全员绩效管理实施细则

公司全员绩效管理实施细则

第一章总则

第一条目的

（一）实现公司战略目标

通过公司战略目标分解和过程管控，将公司战略目标转化成员工工作目标，实现战略目标的关键举措转化成员工的实际行动，确保有效落实战略，不折不扣完成目标。

（二）建设一流执行能力

通过实施全员绩效管理，建成高效的业绩管控流程，养成有力的执行习惯，育成强大的绩效导向文化，最终形成一流的战略执行能力。

（三）促进员工能力提升和职业发展

员工通过深度参与目标和计划决策、接受培训和工作指导以及执行工作计划，业务能力不断提升，并凭借绩效表现获得公平的职业发展机会。

第二条原则

（一）分级管理

全员绩效管理实行分级负责制，各部门主管领导对总经理签订绩效承诺书，下级对直接上级签订绩效承诺书。

（二）重视承诺

绩效目标不是上级单方面下达给下级的命令，而是上下级之间经过充分沟通后达成的共识，是责任主体内心的真诚承诺。

（三）关注过程

目标的实现依靠有效的过程管控，切实做好计划、辅导、评估反馈、改进提高等环节的工作，确保目标圆满完成。

（四）实事求是

绩效目标制定科学合理，绩效评估依据实际情况开展，绩效结果是绩效过程的客观反映，绩效结果应用公正公平。

（五）结果导向

绩效结果与员工的薪酬、培训、职业发展密切联系，切实发挥绩效管理激励先进、鞭策后进的作用。

第三条适用范围

公司。（以下简称公司）

公司绩效管理分为两级，一级是总经理对各部门主管领导的绩效管理，二级是各部门内部的绩效管理。

第二章全员绩效管理组织机构及职责分工

第四条绩效管理工作组

（一）公司绩效管理工作组

公司成立绩效管理工作组，杨恢宏总经理任组长，唐劲松副总经理任副组长，各部门主管领导为成员。

（二）绩效管理工作组职责

绩效管理工作组是本单位绩效管理的最高决策机构，主要职责包括：

1.建立和完善本单位绩效管理体系；

2.制订本单位年度经营目标和经营计划；

3.审批本单位各部门负责人绩效目标和工作计划；

4.跟踪管理本单位部门负责人绩效目标和工作计划实施情况；

5.处理重大绩效管理投诉。

第五条全员绩效管理归口部门及执考部门。

综合管理部为全员绩效管理的归口及执考部门，主要职责包括：（一）起草本单位绩效管理制度及流程并组织实施；

（二）组织各级管理者制定行动计划、绩效指标；

（三）管理员工绩效评估资料，审核绩效结果，提交绩效分析报告；

（四）接受并协调处理员工关于绩效结果的申诉。

（五）按照规定执考，绩效结果反馈绩效责任人，并进行充分沟通；

（六）绩效结果提交绩效管理归口部门，并提供相关依据；

（七）配合绩效评估争议仲裁。

第三章绩效管理权限

第六条干部和员工的绩效用组织关键绩效指标（KPI）和关键胜任力指标（KCI）进行评价。绩效结果与个人薪酬、定级晋级、岗位调整、辞退等挂钩。组织绩效结果与各级组织的工资总额挂钩。

第七条中层及以上干部的绩效由集团公司公司统一管理。

第八条中层干部以下员工的绩效按公司统一下发的办法、流程等进行评估。按照各类、各级员工的绩效周期，评估绩效并将绩效结果及时报集团公司绩效办公室审核。

第四章工作规范

第九条执考者

执考者的工作质量关系到绩效管理的成败，执考者应做到：

（一）熟悉业务。熟悉所执考的业务，具备胜任执考工作的能力。

（二）客观公正。以事实为依据，以绩效承诺书为标准，切实做到客观、公正。

第十条绩效责任人

绩效责任人是绩效目标责任的承担者和计划的实施者，绩效责任人应做到：

（一）热爱工作，追求卓越。喜欢自己的工作，能够从中得到快乐和满足，并不断向新标准挑战。

（二）目标明确，行动迅速。有清晰的长期工作目标和短期工作目标，毫不迟疑地采取行动，并能够在过程中做必要的调整。

（三）直面现实，坚持到底。当出现绩效偏差时有直面现实的勇气，不回避和隐瞒事实，并且能够做到“只为成功找办法，不为失败找理由。”

第十一条绩效经理人

绩效经理人是其直接下属的绩效经理人，指导、激励绩效责任人

建立和实现目标是其职责。绩效经理人应做到：

（一）有清晰的愿景、规划和目标。未来要达到哪里？当前的目标有哪些？目标轻重缓急如何？绩效经理人应对这些问题有清晰的答案，并以此引领绩效责任人制定目标。

（二）熟悉员工和业务。绩效经理人应业务经验丰富，深入一线（而不是在办公室里指挥一切），了解员工和事情的真实状况。

（三）鼓励员工参与。绩效经理人应引导员工制定目标，找到实现目标的途径，而不是简单地向员工下达命令。

（四）擅于指导下属。当出现显著绩效偏差时，重在指导员工分析原因寻找办法，而不是追究责任，通过有效的绩效辅导把知识和经验传递给绩效责任人，提高他们的能力。

（五）结果导向。认真对待已经明确制定的目标，为真正做事的人提供奖励和机会，克服情感弱点，戒除关系导向。

第五章绩效管理流程

第十二条绩效指标制定

（一）指标选择依据

国家电网公司下达的必选指标要分解到企业负责人和所属单位；

指标选取以集团公司和公司发布的指标库为指引，密切结合当期的实际情况。

（二）指标确定程序

绩效指标制定遵循自上而下、自下而上的程序，必要时可多次循

环；

目标沟通要以事实为基础，沟通要充分、有效，最终意见要达成一致。

（三）指标标的原则

标的要科学合理，既要有可行性，又要有挑战性。

第十三条绩效实现过程管控

（一）管控程序

按期评估指标完成情况，认真分析绩效偏差，找出根源，寻找对策并快速行动。

（二）管控周期

结果型指标跟踪管理周期不超过月，任务型指标跟踪管理周期不超过周，紧急且重要的任务按日跟踪管理。

（三）管控方式

管控方式分为正式和和非正式两种，本单位按照集团公司公司要求对正式管控方式作出具体规定。正式方式主要包括报告、会议、面谈等。

第十四条绩效评估

（一）严格按照绩效指标的定义、口径或标准执考，实事求是；

（二）严格遵循评估、反馈、审查、上报流程；

（三）严格执行积分等级分布比例规定。

第十五条目视化要求

本单位利用绩效看板实现绩效管理目视化。