第三章 物流组织与业务模式

❖ 服务行业采购和库存是首要的物流活动，主要作用是 物料管理，很少有实物分拨活动。
❖ 销售行业关注的重点是销售和物流活动，包括采购、 内向运输、库存控制、仓储、货物分拣和运输。
❖ 制造企业涉及供应物流、生产物流、销售物流以及回 收物流和废弃物流的各个方面，往往需要设立专门的 物流组织机构。
三、物流组织结构的百度文库展
顾问、参谋： 建议，指导
物流部
规划
分析
协调
物流工程
其中：规划包括场所规划、仓库规划、预算、产品开发规划 分析包括运作成本分析、客户服务和需求分析、存货控制分析等 协调包括销售、生产、财务、其他 物流工程包括物料搬运研究、运输设备研究、包装材料研究等
在以下情况下，可考虑设立咨询式管理机构， 即：
❖ 不宜新建职能部门； ❖ 销售、生产和其他经营活动比物流管理更加
冷调 衣 息 术卫 流 流 外 金
产 品
产 品
机 产 品
产 品
装 备
电 器
推推推 进进广
流 推 进
本本 本 本 本本 本 本 本 本
部部 部 部 部部 部 部 部 部
三 菱 重 工 海 尔
武 汉 海 尔
空 调 事 业 部
商 用 空 调 事
业 产品本部
部
推进本部
核心流程
物流革命
改革前
导致结果
1 分别采用第三方物流 2 没有物流信息系统平台 3 各个公司物流独立分散 4 物流、生产、销售不是彼此制约
❖ 第一阶段：认识到物流活动中存在成本悖反的规 律，正式的物流组织机构还不多见；
❖ 第二阶段：各项物流活动组织结构正式化； ❖ 第三阶段：物流活动的全面一体化阶段，协调各
项物流活动的有一定职权的组织结构 ； ❖ 第四个阶段，即供应链管理阶段，管理物流、信
息流和资金流的超组织 。
四、企业物流组织管理的方式
第二节 物流业务模式
❖ 物流业务模式的类型 ❖ 企业物流业务模式的选择 ❖ 自营物流 ❖ 第三方物流 ❖ 物流联盟 ❖ 第四方物流 ❖ 我国物流业务模式发展现状和趋势
一、物流业务模式的类型
❖ 企业物流一般可以分为生产阶段的内部物 流和采购销售阶段的外部物流。
❖ 内部物流一般由企业自身来管理和实现。 ❖ 对于外部物流的实现形式，一般可以将它
❖ 第二方物流(Second Party Logistics，2PL)指由物资的 需求者自己解决所需物资的物流问题，以实现物资的空间 位移。
❖ 第三方物流（Third Party Logistics,3PL)是由供方与需 方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。
第三方物流
运输、保管、配送
运输、保管、配送
第第一一阶阶段段 运运输输时时代代
第第二二阶阶段段 专专门门承承担担物物流流管管理理的的部部门门
第三阶段 独立的物流部
一、物流活动的组织
总裁
市场营销部
财务部
业务部
销售 职 广告 责 客户服务
订单录入 基层成品库存 分销渠道
成本分析 信息处理 投资回报
工厂/半成品库存 成品包装 生产计划 产品质量 采购 运输
三菱 重工 海尔
武汉 海尔
空调 事业
部
超市 事业
部
电热 事业
部
二级利润中心
一级利润中心
企 划 处
资 财 处
销售 公司
财 务 处
劳
法
人
律
保
办
科质设 检 研管备 验 所处处 处
成本中心
变革后的组织结构图
海尔集团
人
规
保
力 资
法
划
技
文
卫 源律发术化
中 开中展中中
心
发 中 心
心
中 心
心
心
职业中心 支持流程
制空 洗 信 技厨 物 商 海 资
4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
5 按用料和成品销售与供应商结算 5 采购、配送周期缩短，成本降低
6 物流公司可对外做第三方物流 6 物流成为集团新的经济增长点
二、物流组织的行业特点
❖ 企业对于物流活动的重视程度往往取决于物流 成本占总运营成本的比例。
❖ 采掘业采购和运输是物流活动的主要内容，主要考虑 的是运输方式、路线选择，提高设备利用率等问题。
第三方物流的作用
❖ 据美国田纳西州大学的一份研究报告称，大多数 企业使用第三方物流服务可以获得以下好处：作 业成本可降低62%，服务水平可提高62%，核心 业务可集中56%，雇员可减少50%，资产可减少 48%。
❖ 1、提高服务水平
❖ 2、降低物流成本
❖ 3、提高运输效率，减少车流量，减轻环境污染。 德国统计显示，通过第三方物流，运输效率提高 80%，车流量减少60%。
促 大量库存 动 高频率、小批量生产 因 对客户订单快速处理 素 快速发货
客户服务水平高
分散存储 宽松的退货政策
最小库存
客户订单处理成本低 送货成本最低 服务水平与成本权衡 采购批量小 集中存储 严格的退货政策
大量库存 低频率、大批量生产
服务水平低 大批量采购 车间存储
图3-1 典型制造企业物流活动组织形式
❖ 劣势：需要大量的资金购买物流设备、建设物流 仓库和构建物流网络，培训专门人才，追踪物流 技术的最新发展，分散企业的资金，影响核心竞 争能力的构建，造成沉重的财务负担。
❖ “海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。海尔 集团的发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响。在 海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新 起到了决定性的作用，而物流则是企业流程再造过程中最关 键的因素。
❖ 集中式与分散式管理 ❖ 咨询式与直线式管理
集中式与分散式
❖ 各有优劣
总经理
总经理
咨询人员
咨询人员
财务部
物流部 部门1 部门2
财务部
部门1
将物流业务分散 到一个部门
部门2
将物流业务集中 于一个部门
集中式物流组织
物流部1
物流部2
分散的物流组织
咨询式与直线式
❖ 直线式
直线式结构是指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的
传统企业物流组织结构中的缺陷
❖ 物流活动分散、目标不明确 ❖ 无统一的规划、设计和优化
海尔变革前的组织结构图
海尔集团
财 人营法 务 力销律 中 中中中 心 心心心
技规文 保 术划化 卫 中中中 中 心心心 心
冰箱电工 本部
技术装备 本部
空调电子 本部
信息产品 本部
冷柜电热 本部
洗衣机 住设本部
国际商社
重要； ❖ 规划相对比行政管理更重要； ❖ 物流被看作是各分部产品共享的服务。
直线咨询式
物流部
设备设计和定位 系统开发
部门间协调
规划和分析
物料搬运
运输管理
存货控制
包装
保管
订单处理
注：在直线顾问式结构中，物流部经理对业务部门和顾问部门均实行垂直领导， 具
有指挥权。
案例讨论
联合设备公司（United Fixtures）生产管道装置和设备，其销售额 约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。 新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户 服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。
第三方物流的类型
❖ 基于运输服务的第三方物流公司 ❖ 基于仓储、配送服务的第三方物流公司 ❖ 基于货运代理服务的第三方物流公司 ❖ 基于港口/铁路终端服务的第三方物流公司 ❖ 基于信息与系统集成的第三方物流公司
我国第三方物流企业演变
据介绍，基本来自四大板块： 一是传统运输与仓储企业转型的物流企业，如中远物流、中 铁物流、中外运、中国邮政、中储等； 二是中外合资与外商独资物流企业，如佐川急便、联邦快递、 英之杰、海陆、新科安达、马士基、华商、大通等； 三是民营物流企业，如天津大田、北京宅急送等； 四是制造企业建立的物流公司，如海尔物流、安得物流等。
分为企业自营物流、第三方物流、物流联 盟和第四方物流等几种模式。
二、企业物流业务模式的选择
❖ 企业竞争战略的角度：对渠道的控制力要求。 ❖ 企业竞争战术的角度：一是物流外包和自营
比较，是否能够提高企业物流运营效率；二 是物流外包和自营比较，是否能够降低企业 物流运营成本。
企业物流模式选择图示
高 物流 对于 企业 的重 要程 度
物沉组织结构。
设立专业
的物流部
管理权、指挥权 ：指挥，命令
物流经理
运输部
仓储搬运部门
包装部
客户服务部
优点：物流经理全权负责所有的物流活动，互相牵制、互相推诱的 现象不再出现，效率高、职权明晰
缺点：物流经理的决策风险较大。
❖ 咨询式
咨询式结构是一种过渡型、物流整体功能最弱的物流组织结构。如图：
设立专业 的物流部
以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂 运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就 发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录 入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同 时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生 产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大， 情况进一步复杂化。
低
寻求强有力的合 作伙伴
第三方物流
自营物流 主导物流合作
低
高
企业经营物流的能力
三、自营物流
❖ 企业自营物流是指企业将自身所需要的物 流活动由自己承担和完成。
❖ 优势：直接支配物流资产，控制物流职能，保证 货物畅通和顾客服务质量，从而有利于保持企业 和顾客的长期关系，并有利于企业掌握对顾客的 控制权。此外，企业通过自办物流，可以更好地 防止企业商业秘密的泄露。
现代物流管理
第三章
物流组织与业务模式
降低成本
企业战略 物流战略
减少投资
企业自身 改进服务
第三章 物流组织与业务模式
❖ 第一节 物流组织 ❖ 第二节 物流业务模式
第一节 物流组织
❖ 物流活动的组织 ❖ 物流组织的行业特点 ❖ 物流组织结构的发展 ❖ 企业物流组织管理的方式
物流管理部门发展经历了三个阶段
1 供应商繁多臃肿，责任感不强 2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表 3 集团采购质量标准不统一 4 物流占用流动资金多，导致库存较多
改革
取得成果
1 辞掉三方物流
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高
3 搭建物流信息系平台
3 不必提前付钱给供应商
尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响，但是仍 有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动 系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分 拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业 库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。 面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？
供应方
需求方
思考：
货代公司与 第三方物流 企业有什么 不同?
第三方物流的主要标志
❖ 有提供现代化的、系统物流服务的企业素质； ❖ 可以向货主提供包括供应链物流在内的全程物流服务和特
定的、定制化服务的物流活动； ❖ 不是货主与物流服务提供商偶然的、一次性的物流服务活
动，而是采取委托——承包形式的长期业务外包形式的物 流活动； ❖ 不是向货主提供一般性物流服务，而是提供增值物流服务 的现代化物流活动。
❖ 由于我国缺少外部环境的支持，社会物流不畅，海尔人决心 自己做物流，而且要做大、做好。2000年，海尔对原来企 业内部组织进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品 事业部的物流和商流功能，成立了物流推进本部，并于当年 启动了海尔国际物流中心的建设。
四、第三方物流
引导案例
美国福特汽车公司的创始人——亨利·福特一直有一个 梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除 了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和 错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还 投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆 的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座 橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的 巨大需求。此 外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输， 这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制 的范围。
案例解读
福特在此方面的转变表明，在社会分工 日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商 能够完全做到自给自足，只有将企业有限的 资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够 成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公 司，那么最好将企业的物流业务交给一个独 立的专业化的物流公司去做。
四、第三方物流
❖ 第一方物流 (First Party Logistics，1PL)指由物资提供 者自己承担向物资需求者送货，以实现物资的空间位移的 过程。
这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司 辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但 日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独 立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚 机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变 化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维 持自己的核心能力——汽车制造、销售、运输 等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司 去做。