招聘失败案例分析
求职失败案例
求职失败案例【篇一：求职失败案例】案例一：期望值过高08届毕业生小王来自云南罗平，直到当年3月份他还未落实工作单位。
笔者去参加国家医药管理局的供需见面协调会，顺便将他的应聘材料带去帮他落实单位。
刚好罗平有一家制药厂要他，专业对口，又是家乡，然而他本人的择业意向却是：单位地点必须在昆明市，至于到昆明的什么单位、具体做什么工作都无关紧要，除此以外，什么单位都不考虑。
在这种心态下，结果自然难以如愿。
分析：小王的思想在当前毕业生的择业过程中具有一定的代表性。
不少毕业生过于向往经济发达地区，尤其是沿海地区的中心城市，最低的期望也是回自己家乡所在地的中心城市。
他们只注重经济文化发达、工作环境优越的一面，而忽视了人才济济、相对过剩的一面，择业期望值居高不下，甚至还有逐年上升的趋势，从而导致主观愿望与现实需求之间的巨大落差。
象小王这样过分看重单位所在地的毕业生不在少数。
根据笔者对本校毕业生的抽样问卷调查，在衡量单位是否符合自己的标准时，有92%的毕业生要选择效益好、工资高的单位，超过85%的毕业生要求单位地处大中城市，愿意到急需人才的边远地区和艰苦行业的毕业生仅占2%。
案例二：自主择业能力差在学校今年3月份举办的小型招聘会上，毕业生小李的父母亲在招聘会尚未开始时，就早早地到会场打听单位的情况。
招聘会开始很久以后，小b才姗姗来迟，并由家长陪同前往用人单位摊位前面谈。
面谈过程中，小李发言的时间还没有其父母多，结果谈了一家又一家，最终仍一无所获。
分析：小李的问题出在择业过程中过分依赖他人，其实，依赖他人是难以选择到一份满意的工作的。
现在的毕业生中，独生子女所占的比例越来越大，他们的生活一帆风顺，没有经历过什么波折，再加上父母亲的过分呵护，客观上也培养了他们的依赖心理。
这些毕业生大多缺乏主见，自我意识模糊，在择业中常会茫然不知所措，自己独立进行择业决策的能力差，以致在人才市场上，父母代替子女，亲友代替本人与用人单位洽谈的场面屡见不鲜。
人员招聘案例分析
专题分析报告一、案例：A公司是一家服装生产型的企业，由外国私人投资兴办，成立于2000年。
公司成立10年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位，在国内也站稳了脚步跟。
目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多，订单也急剧增加。
为了适应业务量的日益增长，A公司不得不扩大生产规模，提高服装的质量，同时也希望引进一批新的人才。
最近一段时间，公司新添加了一些新产品的制造机械，增加了新的生产车间，同时也增设了新的岗位。
因此，公司急需引进一批人才，开展新的生产，于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的要求。
这一建议立即得到张总的支持，希望他能尽快解决人才的引进，快点进入正轨。
公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如服装设计师，新产品的制造部经理、技术主管，销售人员等岗位。
现有的在职员工主要还是上个世纪的，知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展，比如设计师，老的设计师根本无法适应新时代潮流的变化，目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化，也需要新的人才。
因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的？生产设计制造和营销注入新的血液。
人力资源部门决定抽取了一些工作人员，然后加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。
此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获得持久的竞争优势，并能够长久的发展，首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人，其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才，为工作未来的人力资源做好储备。
于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才，另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。
在人员招聘的过程中，A公司都是按照基本流程进行的，他们采用了如下的基本流程：第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具备的资格条件等方面。
第二：制定人员招聘计划，拟定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和结构具体化。
人力资源失败的案例
人力资源失败的案例【篇一：人力资源失败的案例】昆明憨夯民间手工艺有限公司是一家民营企业，2004年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。
2004 年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，该公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。
为此，公司安排人力资源部用个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2004 月开始在公司内部实施。
该公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。
绩效考核的周期为一个月。
公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。
受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%. 在实施绩效管理初期，a 公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。
到2004 年底，公司的年度经营目标未能达成。
下面是赠送的保安部制度范本，不需要的可以编辑删除谢谢！保安部工作制度一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃，按照####年度目标的要求，做好####的安全保卫工作，保护全体人员和公私财物的安全，保持#### 正常的经营秩序和工作秩二、做好消防安全工作，认真贯彻“预防为主”的方针，教育提高全体人员的消防意识和防火知识，配备、配齐####各个楼层的消防器材，管好用好各种电器设备，确保####各通道畅通，严防各种灾害事故的发生。
经典人力资源案例分析---真实的招聘失败PPT课件
因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘， 宗教信等）影响。
流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选 择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入 职。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，
在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
分析
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包 办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历 上了 ，低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责 任。
海蓝(HELEN)股 份有限公司案例分析
案例分析小组成员： 赵莹，赵阳，张笑妍，张琰，张 雪红，祝盼盼，郑春羽，周志鹏
真实的招聘失败
——北京东单招聘的失败
案例
北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要从外部先后招聘了两位行政 助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到 本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本 人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最 终决定不上班了。
二：做好招聘与选择 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要， 而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将 变成‘人力负债’。
三：入职培训 因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮 助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。 如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和 对工作的态度，她们就有可能不会离职。
招人失败案例总结范文
一、案例背景某初创公司成立于2020年，致力于提供创新型的互联网服务。
由于业务快速发展，公司急需招聘一批优秀人才加入团队。
然而，在招聘过程中，公司遭遇了招人失败的情况，导致招聘周期延长，人力资源成本增加。
以下是具体案例分析及总结。
二、案例描述1. 招聘需求分析不明确在招聘初期，公司对招聘岗位的需求分析不够明确，导致招聘方向不明确。
招聘团队在筛选简历时，对于关键技能和经验的要求模糊，使得大量不符合要求的简历进入面试环节。
2. 招聘渠道单一公司仅通过线上招聘渠道发布职位信息，导致招聘范围有限，优秀人才难以被发现。
此外，招聘渠道的宣传力度不足，使得职位信息曝光度低，吸引不到足够的人才。
3. 面试流程不规范面试过程中，面试官对候选人的考察不够全面，仅关注候选人的技能和经验，而忽略了其潜力和与团队的契合度。
同时，面试流程不规范，导致候选人对公司印象不佳。
4. 招聘薪资待遇不合理公司招聘薪资待遇偏低，与市场行情不符，导致优秀人才不愿加入。
同时，薪资结构单一，缺乏竞争力，使得员工满意度不高。
三、案例分析1. 招聘需求分析不明确导致招聘效率低下。
招聘团队应加强对岗位需求的分析，明确关键技能和经验要求，提高简历筛选的准确性。
2. 招聘渠道单一限制了人才来源。
公司应拓宽招聘渠道，包括线上招聘、线下招聘、猎头推荐等，扩大人才搜索范围。
3. 面试流程不规范导致招聘质量下降。
面试官应提高面试技巧，全面考察候选人的能力、潜力和团队契合度。
同时，规范面试流程，提升候选人对公司的满意度。
4. 招聘薪资待遇不合理导致人才流失。
公司应根据市场行情和行业标准，制定合理的薪资待遇，提高招聘竞争力。
四、总结此次招人失败案例反映出公司在招聘过程中存在诸多问题。
针对这些问题，公司应采取以下措施：1. 优化招聘需求分析，明确关键技能和经验要求。
2. 拓宽招聘渠道，提高招聘范围。
3. 规范面试流程，提升面试质量。
4. 调整薪资待遇，提高招聘竞争力。
招聘失败案例
招聘失败案例在人才招聘的过程中，招聘失败是一种常见的现象。
无论是企业还是个人，都可能会遇到这样的情况。
招聘失败可能会给企业造成经济损失，也会给求职者带来挫折感。
那么，招聘失败的原因都有哪些呢？首先，招聘广告不准确是导致招聘失败的一个重要原因。
有些企业在发布招聘广告时，可能会过分夸大职位的吸引力，或者虚假宣传，导致求职者对职位有误解。
当求职者进入岗位后发现实际情况与广告描述不符时，很容易选择离职，这就是招聘失败的一个典型案例。
其次，招聘流程不合理也是招聘失败的一个重要原因。
有些企业在招聘过程中，流程不够清晰，面试环节安排混乱，或者面试官缺乏专业素养，导致招聘结果不尽如人意。
有时候，企业可能会因为流程不合理而错过了优秀的人才，这也是招聘失败的一个典型案例。
此外，招聘方与求职者在沟通过程中出现问题也是招聘失败的一个重要原因。
有时候，企业在与求职者沟通时，可能会出现信息不对称的情况，或者沟通方式不当，导致求职者对企业产生负面印象，最终选择放弃这个机会。
这也是招聘失败的一个常见案例。
最后，招聘失败也可能是由于企业自身问题导致的。
有些企业在招聘过程中，可能会因为管理混乱、内部矛盾等问题，导致无法吸引到优秀的人才，这也是一种招聘失败的案例。
综上所述，招聘失败是一个复杂的过程，其中涉及到多方面的因素。
企业在招聘过程中，需要审慎对待招聘广告的发布、招聘流程的设计、沟通方式的选择，同时也需要不断优化自身的管理机制，才能够有效降低招聘失败的风险。
而求职者在面对招聘失败时，也需要冷静分析失败的原因，不断提升自身的能力，为下一次的求职做好准备。
希望通过对招聘失败案例的分析，能够帮助企业和求职者更好地应对招聘过程中的挑战，实现双赢。
招兵买马之误：招聘案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析那么，到底是谁的问题呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。
耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。
由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。
企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。
企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。
症结所在1. 缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。
象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。
如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。
在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
3. 忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。
欧莱雅外部招聘的失败案例分析
欧莱雅外部招聘的失败案例分析欧莱雅是从一个家族企业发展成为世界化妆品行业龙头老大的。
她能够从巴黎众多化妆品行业中脱颖而出，走出法国国门，把自己成功地推销给了世界，这与欧莱雅独特的“用人之道是有直接关系的。
市场竞争的核心在人才，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建立一支高素质的人才队伍。
虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些致力资源的戴体，因此，企业的核心能力对人才有高度的依赖性。
欧莱雅独特的“集诗人和农民于一体”的人才观，吸引人才的“全球在先商业策略竞赛”方法，重视科技人才的创新成果，都是基于”人才是知识资本承戴者”的理念。
因此欧莱雅的“用人之道”给我们最重要的启示就是重视知识资本的作用。
因为在知识经济时代，企业拥有了人才，就拥有了大量的知识资本和知识资本的运营力，就拥有了核心竞争力。
“知识经济”这一概念，是1996年经济合作与发展组织在《以知识为基础的经济》的报告中正式使用的，并对知识经济下了一个明确的定义，即“知识经济是建立在知识和经验的生产、分配和使用上的经济”。
知识经济改变了企业资源配路结构，使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源为主要内容的资源配路结构改变为以知识结构为基础的知识资本为主的资源配路结构。
知识资本是一个组织的集体财富，是企业的最大竞争优势。
现在很多企业都拥有为数众多的人才资源。
但是大多数企业并没有将人才资源转化为人才资本。
所调人才资源是一种自然的、潜在的、静止的、未被开发运作的资源形态。
而人才资本则是一种经过市场开发运作，能实现倍增效应的资本形态。
在知识经济的时代，人才资源已经不具备稀缺性。
而人才资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资本，它运作产生的效能，能够迅速激活和聚合其他资本，使企业和社会财富在诸生产要素合理配路、高效运作的基础上实现快速增长。
随着现代市场经济的发展，新资本时代已悄悄来临，在日益激烈的市场竞争环境中，企业要生存、要持续发展、要做大做强，必须实施人才战略，其重点是要搞好人才资源向人才资本的转化。
招聘失败案例分析资料
招聘失败案例分析资料招聘是企业中非常重要的环节之一，招聘失败不仅会浪费企业的人力和时间资源，也会对企业产生负面影响。
以下是一些招聘失败的案例分析资料。
1.缺乏招聘目标，未经严格筛选有些企业在招聘时缺乏明确的招聘目标，用“广而告之”的方式将招聘信息发布出去，然后就等待着求职者自行投递简历。
这种招聘方式会导致大量简历的堆积，而且大部分简历都与企业对职位的要求不太相符，导致企业在筛选简历时耗费大量的时间和精力。
这种情况下，企业往往无法找到合适的人选，影响企业的业务发展。
2.没有给出详细的招聘需求信息一些企业在发布招聘信息时没有给出详细的招聘需求信息，即没有明确职位的工作内容、职责、薪资、福利等方面的信息。
求职者只能从模糊不清的广告中猜测企业的需求。
这样的招聘方式给求职者造成不便，并且容易导致能力不符合要求的求职者前来应聘，浪费企业的时间和人力资源。
3.缺乏面试流程和标准化的评估体系一些企业在招聘时没有制定面试流程和评估体系，没有明确面试官的职责和评估标准。
这种情况下，面试官可能凭个人主观感觉进行评定，缺乏客观的评价体系，从而导致在招聘中产生偏见或者失误。
4.和求职者进行协商失败有些企业在和求职者进行薪资协商时，未能顾及到求职者的利益，从而导致求职者对企业不满甚至拒绝入职。
企业在招聘时应该注意到求职者的职业规划和要求，合理地提供薪资待遇，创造并维护良好的企业形象。
5.过度依赖招聘网站、经纪人和中介机构有些企业为了省去招聘时间和成本，过度依赖于招聘网站、经纪人和中介机构。
但是这些渠道的优势也成为了劣势，招聘信息容易被埋没，且中介机构往往会抽取相当数量的费用。
企业在招聘时应该明确招聘目标和用人要求，建立与求职者的直接联系，提高招聘质量。
综上所述，企业在招聘时应该注重细节，制定明确的招聘目标和策略，明确职位需求和面试体系，以及与求职者进行有效沟通和协商，避免招聘失败。
40个劳动纠纷案例分析
劳动纠纷案例分析招聘篇HR的一项重要工作职责。
在一般人眼里招聘中不存在什么法律风险只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在法律风险。
其实不然任何事情包括所致。
因此，预防劳动争议就要将关口前移从防范招聘时的风险做起。
招聘广告中的风险防范一、典型案例某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期3年的合同，约定试用期为4个月。
3个月后，公司单方面提出解除合同，，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。
因此当被质询时，公司无法出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件呢，当然败诉也是在预料之中的。
二、本案件适用相关法律条款《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：在试用期被证明不符合录用条件的。
三、案例点评或许您会认为招聘广告只是招聘人员的一种宣传手段而已会有什么法律风险吗？其实风险可能会在这不经意间产生，，企业享有一项权利，如果发现劳动者不符合录用条件，可以随时解除劳动合同。
但这项权利的行使是有条件的，即用人单位要证明劳动者不符合录用条件。
具体到不符合哪一条录用条件，举证责任在于单位。
而最有力的证据之一就是招聘广告。
所以在招聘广告中，单位一定要明确自己的招聘条件，并注意将此广告存档备查并保留刊登的原件。
这样，一旦在试用期解雇员工而产生纠纷时，就可使单位处于主动地位，防止出现举证不能而败诉的风险。
如果公司在招聘广告中就明确录用的条件，或者在招聘广告中先笼统说明录用的条件，然后再在劳动合同或入职登记表上具体列明录用条件那么败诉的就不是公司了。
四、操作提示在试用期中提出解聘，是许多公司在解聘员工中经常使用的杀手锏，在公司管理层的概念中公司并没有承诺员工什么，想让你离开就可以让你离开。
其实并不然。
在我国的劳动法以及地方的法规中，对试用期解聘都作了明确的限定在试用期被证明不符合录用条件的其中最容易被忽视的关键点就在于“被证明”以及“录用条件”而这正是容易被对方抓住把柄的软肋。
招兵买马之误：招聘案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
招聘失败案例
招聘失败案例案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――霍建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理霍建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理霍建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
霍建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
招聘失败案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
耐顿公司的失败分析
谢谢观赏
PPT制作：陈丽容 收集资料：刘智多，曾清艳
宣传缺乏真实客观性
在王志勇的抱怨中，可以看出耐顿公司在招聘时做了一 些与公司实际情况不相符的宣传，同时对王志勇做了一些 承诺，但这些承诺在王志勇进入公司后并没有得到全部实 现，从而对王志勇的工作表现产生了一些消极影响。其实 在招聘宣传中，客观真实的向应聘者介绍自己的组织情况 是必要的。
主观判断导致的失败
通常来说，最终决定聘用哪一位应聘者是用人部门的责 任，但是人力资源部作为招聘工作的一线人员，应该给用 人部门提供足够的信息以方便用人部门作出决策。耐顿公 司在招聘时，生产部负责人的自信和王志勇在面试后与公 司的多次沟通，使负责人对其有重大影响直觉或者说是错 觉，认为王志勇可以胜任。这一结果，生产部负责人自然 有不可推卸的责任，但是人力资源部提供的资料不完整， 使生产部门不能做出准确科学的判断，也有一定责任。两 部门负责人主观原因综合在一起导致了该次招聘不成功。
耐顿公司的失败分析
主讲人：伍思敏
失败案例分析：
1.耐顿公司招聘不成功的主要原因有：
一是人力资源部没有为用人部门提供应聘者足够的客观资料， 从而使用人部门的负
责人பைடு நூலகம்能全面准确的评价应聘者；
二是用人部门的负责人依据直觉作出的判断背后来的 员工表现证明是错误的。
缺乏相关的工作分析：
任何一个岗位如果没有岗位分析做基础，其岗位职责、工作目标的设置就有很 大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求，招聘来的人员就很 可能不能胜任其工作。耐顿公司这次招聘的职位是随着业务的不断发展而出现 的一个新岗位，没有现成的工作说明书。人力资源部在确定招聘标准时，更多 的依靠用人部门的意见，这样一来，用人部门对岗位解释、把握会直接影响到 招聘的筛选标准。根据王志勇的抱怨我们可以知道，公司没有该岗位工作证明 书。当然即使有准确科学的工作分析作为依据，但在招聘的过程中，程序上出 现偏差也会但在招聘的过程中，导致招聘的人员不合要求，正如标准和程序的 。 不公都会导致结果的不公一样。
外部招聘案例失败分析
外部招聘案例失败分析【案例背景】某外资公司因发展需要在本月先后外部招聘了A、B两位行政助理（女性），结果都失败了。
具体情况如下：员工A：主要负责前台接待，入职当晚公司举行聚餐，A和同事相谈愉快。
结果入职第二天未上班，电话告知决定辞职。
她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得无法胜任前台工作。
HR印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评非常敏感。
员工B：主要负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等，工作十天后辞职。
自述辞职原因：奶奶病故，需要辞职在家照顾爷爷。
（但当天身穿大红毛衣，化彩妆）B曾透露家里很有钱，家里没有人打工。
HR印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。
总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
【招聘流程】1、发布招聘信息。
2、总经理亲自筛选简历。
筛选标准：本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。
3、面试：总经理直接面试，若总经理时间不方便则由HR初试，再转交总经理复试。
4、岗位职责与薪酬都由总经理确定。
5、面试合格后录用，没有培训，直接进入工作。
【公司背景】主营业务是为电信运营商提供技术支持，属于高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。
公司位于某CBD著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。
总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
【员工背景】A——23岁，本地人，专科本科均在当地就读。
专升本期间做过少儿英语教师一年。
B——21岁，本地人。
学历大专，本地电子商务专业毕业。
上学期间曾在拍卖公司和电信设备公司工作过，职务分别为商务助理和行政助理。
曾参加过选美比赛，形象气质均佳。
招聘人才最怕“想当然”，不专业的招聘管理是造成人才选不准、留不住的关键。
在这个案例中，至少存在三条比较致命的问题。
?1.人才画像不够清晰?什么是人才画像？我们经常会在刑侦破案类影视作品中看到这样的桥段。
人力资源一个真实的招聘失败案例分析
00一个真实的招聘失败案例分析【案例】00某酒店因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。
期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。
具体情况如下：00第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午酒店打电话联系不到本人。
经她弟弟解释，她不打算来酒店上班了，具体原因没有说明。
下午，她本人终于接电话，不肯来酒店说明辞职原因。
三天后又来酒店，中间反复两次，最终决定不上班了。
她的工作职责是负责前台接待。
入职当天晚上酒店举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。
她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。
HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。
B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，酒店证照办理与变更手续等。
自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。
(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。
HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。
总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：001.酒店在网上发布招聘信息。
002.总经理亲自筛选简历。
0筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。
03.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。
如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。
新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。
004.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
0酒店背景：00此酒店是一国外酒店在中国投资独资子酒店，薪水待遇高于其他传统行业。
酒店的位置位于北京，对女性具有很强的吸引力。
总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
0员工背景：00A23岁，北京人，专科就读于北京工业大学，后转接本就读于人民大学。
期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
案例分析
四、案例分析题1、面试中凭借两块钱进外企在一次招聘会上，北京某外企人事经理说，他们本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改变主意的起因只是一个小小的细节：这个学生当场拿出了两块钱。
人事经理说，当时，女大学生因为没有工作经验，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有气馁，一再坚持。
她对主考官说：“请再给我一次机会，让我参加完笔试。
”主考官拗不过她，就答应了她的请求。
结果，她通过了笔试，由人事经理亲自复试。
人事经理对她颇有好感，因为她的笔试成绩最好，不过，女大学生的话让经理有些失望。
她说自己没工作过，唯一的经验是在学校掌管过学生会财务。
找一个没有工作经验的人做财务会计不是他们的预期，经理决定收兵：“今天就到这里，如有消息我会打电话通知你。
”女大学生从座位上站起来，向经理点点头，从口袋里掏出两块钱双手递给经理：“不管是否录取，请都给我打个电话。
”经理从未见过这种情况，问：“你怎么知道我不给没有录用的人打电话？”“您经理刚才说有消息就打，那言下之意就是没录取就不打了。
”经理对这个女大学生产生了浓厚的兴趣，问：“如果你没被录取，我打电话，你想知道些什么呢？”“请告诉我，在什么地方我不能达到你们的要求，在哪方面不够好，我好改进。
”“那两块钱……”女大学生微笑道：“给没有被录用的人打电话不属于公司的正常开支，所以由我付电话费，请您一定打。
”经理也笑了：“请你把两块钱收回，我不会打电话了，我现在就通知你：你被录用了。
”谈谈你从案例中得到的启示。
答：这些面试细节反映了她作为财务人员具有良好的素质和品格，人品和素质有时比资历和经验更为重要。
第一，她一开始便被拒绝，但却一再争取，说明她有坚毅的品格。
财务是十分繁杂的工作，没有足够的耐心和毅力是不可能做好的；第二，她能坦言自己没有工作经验，显示了一种诚信，这对搞财务工作尤为重要；第三，即使不被录取，也希望能得到别人的评价，说明她有直面不足的勇气和敢于承担责任的上进心。
招聘失败案例分析
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
招兵买马之误：招聘案例分析案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。
公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。
" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。
"。
于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。
原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。
工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
那么，到底是谁的问题呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。
耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。
由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。
企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。
企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。
症结所在1. 缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。
象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。
如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。
在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
3. 忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。
其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。
此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。
求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。
4. 缺少工作分析看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。
求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。
这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。
另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。
由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。
一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。
另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。
除了这些，还有以下几点不足：6. 忽视求职者的背景资料情况7. 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效8. 经理人员的心理偏好影响9. 没有设立招聘后的评估解决方案企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的"第一要素"，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。
吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。
人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。
如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。
相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。
在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。
在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的：一项为企业人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。
有了这两项工作作为基础，企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。
从耐顿公司此次招聘工作中可以看出：他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。
这使企业的招聘工作摸着石头过河"。
I. 人力资源规划人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。
人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所忽视的。
一些公司把这项工作看作是太困难的事；另一些公司本身没有意识到人力资源规划的需要。
极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。
如何把适合的人才放在适合的岗位是企业人力资源管理成败的关键。
企业要想完成人力资源管理的预定目标，制定相应的人力资源规划是十分必要的。
人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测，一是供给预测，另一方面是需求预测。
供给预测被分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。
内部人力资源供给预测一般运用马尔可夫分析方法，该方法的基本思想是：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的人力资源变动趋势。
内部人力资源供给预测按照两个步骤运作：第一步，组织把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组。
这些组合应该反映雇员们期望升迁的职位级别。
第二步，是在每个职位类别里，在制定计划期间有多少雇员将留在他们的职位上，有多少雇员将离开而到其他的职位上以及有多少将离开组织。
这些供给预测的依据主要依靠以前的流动率作为参照。
外部人力资源供给预测主要指外部因素对人力资源招聘的影响。
需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的影响比较大。
其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法：它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行，被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。