决策的影响因素
决策的一般原理及影响因素
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二是公式计算法： ⑴利润方程式： 利润=销售收入-销售成本 利润=销售收入-变动成本-固定成本 利润=单价销量-单位变动成本销量-固定成本 ⑵边际贡献表达式： 边际贡献=销售收入-变动成本 单位边际贡献=单价-单位变动成本 ⑶用边际贡献表达的利润方程式： 利润=边际贡献总额-固定成本 利润=单位边际贡献销售量-固定成本
和彻底了解； (3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每
一个执行单位和个人； (4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展
情况，及时调整行动。
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三、决策的影响因素
1、环境 外部环境对组织决策的影响表现在： (1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的
特点影响着组织的活动选择； (2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究 组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问 题：
(1)组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种 不平衡会对组织产生何种影响？
(2)不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ (3)针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其
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例： A.确定损益平衡点 设某企业生产一种产品，单价2元，单位变动成本1.20
元，固定成本1600元/月，计算其盈亏临界点销售量。 设X代表企业达到损益平衡所需的销售量，在损益平
衡点，利润为零，因此可得： 0=2X-1.20X-1600，X=2000（件） B.求达到预期利润的销售量 在上例中，企业欲获得400元的利润，求销售量应达
在应用上必须坚持以匿名信函的形式进行，以免个人 意见受到他人的左右；此外，为确保趋于一致要经过 反复多次的意见征询。该方法手续烦琐，耗时较长， 费用较大，而且对专家的要求较高。
简述行政决策的主要影响因素
简述行政决策的主要影响因素行政决策是指行政机关在处理公共事务时所做出的决策，其影响深远且直接关系到社会的稳定与发展。
行政决策的主要影响因素多种多样，包括政策环境、经济因素、社会因素、技术因素、利益诉求、法律法规等等。
政策环境是影响行政决策的重要因素之一。
政策环境决定了决策者的决策空间和方向。
政策环境包括国家政策、地方政策、行业政策等，这些政策的制定和调整会直接影响到行政决策的内容和方向。
政策环境的稳定与变动都会对行政决策产生重要影响。
经济因素也是行政决策的重要影响因素之一。
经济因素包括经济发展水平、经济结构、经济增长速度等。
经济因素的变化会影响到行政决策的内容和方式。
例如，在经济增长较快的时期，行政决策可能会更加注重经济发展的速度和效益；而在经济增长放缓的时期，行政决策可能会更加注重经济结构调整和转型升级。
第三，社会因素也会对行政决策产生重要影响。
社会因素包括公众舆论、社会需求、社会利益等。
社会因素的变化会引起公众对某些问题的关注和诉求，从而影响到行政决策的内容和方向。
例如，社会对环境污染问题的关注日益增加，行政决策可能会更加注重环境保护和生态建设。
技术因素也是影响行政决策的重要因素之一。
技术的发展和应用对行政决策产生了深远的影响。
技术的更新换代使得行政决策的方式和方式发生了重大变化。
例如，互联网技术的发展使得行政决策更加透明和高效。
利益诉求也是影响行政决策的重要因素之一。
不同利益主体的诉求会影响到行政决策的内容和方向。
政府、企业、公众、非政府组织等利益主体的利益诉求不同，对行政决策产生不同程度的影响。
法律法规也是影响行政决策的重要因素之一。
法律法规对行政决策的合法性和合理性起着重要的约束作用。
行政决策在制定和实施过程中必须遵守相关法律法规的规定，确保决策的合法性和合理性。
行政决策的主要影响因素包括政策环境、经济因素、社会因素、技术因素、利益诉求、法律法规等。
这些因素相互作用，共同影响着行政决策的内容和方向。
决策的过程及影响因素资料讲解
决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
影响决策的因素主要有
影响决策的因素主要有
1. 市场因素：市场需求、竞争情况、市场预测等因素会直接影响决策。
决策者需要了解市场的状况和趋势，以能够做出符合市场需求的决策。
2. 经济因素：经济形势、经济政策、货币政策等经济因素会对决策产生影响。
决策者需要考虑经济因素对企业可能带来的风险和机会。
3. 技术因素：技术进步和创新会对决策有着重要的影响。
决策者需要了解新技术的应用和影响，以决定是否采用新技术或进行相应的投资。
4.政治因素：政府政策、法规法律等政治因素会直接或间接地影响决策。
决策者需要考虑政策的稳定性、合规性以及政府的扶持政策等因素。
5. 社会因素：社会价值观、文化背景等社会因素也会对决策产生影响。
决策者需要考虑企业的社会责任和形象，以及社会对企业决策的接受程度。
6. 管理因素：企业内部的管理制度、团队合作、组织文化等因素也会直接影响决策。
良好的管理制度和组织文化有助于高效的决策。
7. 个人因素：决策者的个人经验、知识水平、价值观等个人因素也会对决策产生影响。
不同的决策者可能会有不同的偏好和决策风格，这也会影响决策的结果。
决策的过程及影响因素
决策得过程及影响因素一、决策得过程1、判断问题——认识与分析问题决策就是为了解决现实中提出得需要解决得问题或者为了达到需要实现得目标。
决策就是围绕着问题而展开得。
没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确得决策。
决策得正确与否首先取决于判断得准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难得环节。
当然在一个组织中总就是存在许许多多得问题。
例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样得新产品、开发新产品得资金如何筹措等问题需要解决、在一个具有两个或两个以上层次得组织中,仅仅将问题提出来就是不够得,还必须在提出问题得基础上,对众多得问题进行分析,以明确各种问题得性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局得战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性得问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题得决策层次,避免高层决策者被众多得一般性问题所缠绕而影响对重大问题得决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学得“望远镜与显微镜"以及分析问题得系统化技术,揭开纷繁得现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率得管理者来说,必须时刻注视形势得变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素得许多暗示都会预示着就是否面临决策得问题、管理者还应对环境得变化进行认真得分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化得本质,才能找到造成问题得真正原因,对事物得发展作出超前得、正确得预计。
不过,因为对形势得分析会受到决策者个人行为得影响,因此对同一现象,不同得管理者就可能得出不同得结果,自然也就作出了不同得决策。
例如,日本索尼公司得盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋得商人旅行,来到非洲一个落后得农村地区,其中一个商人向她得公司发电报,说“当地人都赤脚。
没有销售前景";另一个商人也向她得公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。
决策对因素的影响
决策对因素的影响
决策对因素的影响包括以下几个方面：
1.所采用的决策方法：不同的决策方法可能对决策结果产生不同的影响。
例如，定性决策方法强调主观判断和经验，而定量决策方法则更加注重数据和分析。
不同的方法可能导致不同的决策结果。
2.决策者的认知偏差：决策者的个人经验、知识和价值观念可能对决策结果产生影响。
例如，过度自信、拒绝接受反馈或受到其他认知偏差的影响可能导致不理性的决策。
3.信息质量和可靠性：决策所依据的信息质量和可靠性对决策结果具有重要影响。
如果信息不准确、不完整或不可靠，决策结果可能会产生偏差。
4.时间限制和压力：决策者可能面临时间限制和压力，需要尽快做出决策。
这种情况下，决策者可能会受到时间压力的影响，导致决策不够深思熟虑或考虑不全面。
5.组织结构和文化：组织结构和文化对决策过程和结果产生影响。
组织结构中的权力分配、信息流通和决策流程等因素可能会影响决策者的选择和决策结果。
6.外部环境和竞争压力：外部环境和竞争压力也是决策因素之一。
市场竞争、政
策变化和经济形势等因素会影响决策者的选择和决策结果。
综上所述，决策对因素的影响是多方面的，包括决策方法、决策者的认知偏差、信息质量和可靠性、时间限制和压力、组织结构和文化以及外部环境和竞争压力等因素的影响。
消费者行为决策的影响因素分析
消费者行为决策的影响因素分析一、内部因素1.个体特征：个体特征包括年龄、性别、教育水平和个人收入等。
年龄与消费者行为密切相关，年轻人倾向于追求新潮和时尚，而年长者则更加关注实用性。
性别也是影响消费行为的重要因素，男性和女性在购买决策上有一定的差异。
教育水平和个人收入也会直接影响消费者的购买能力和购买意愿。
2.社会文化影响：社会文化因素包括文化价值观、个人态度、认知和个人动机等。
消费者的文化背景、宗教信仰和个人价值观念都会对其购买的产品或服务产生重要影响。
认知和态度是人们对广告、宣传和推销策略的反应，会影响消费者对产品或服务的态度和行为。
3.个人动机：个人动机指一个人购买一些产品或服务的动机或目的。
个人动机可以分为内驱和外驱两类。
内驱动力是指消费者通过满足自身需求或愿望，来获得满足感。
外驱动力是指消费者受到其他因素的激励，如广告、促销活动等。
二、外部因素1.社会经济环境：社会经济环境是指一个国家或地区的经济状况，包括国内生产总值、就业率、通货膨胀率等指标。
社会经济环境的变化，会直接影响消费者的购买力和消费决策。
2.市场环境：市场环境包括市场竞争程度、产品供应状况和价格等。
市场竞争程度越高，消费者在购买产品或服务时的选择余地会更多，他们更有可能通过比较价格和质量来做出决策。
产品供应状况和价格也会影响消费者的购买决策。
3.社交因素：社交因素包括家庭、朋友、同事和群体等。
消费者的购买行为受到他人的影响，特别是在购买决策不确定或涉及较高风险的情况下。
家庭成员的购买决策也会直接影响到消费者的决策。
4.营销传播活动：营销传播活动包括广告、促销活动、公关活动等。
这些活动会影响消费者对产品或服务的知晓程度、态度和购买意愿。
消费者通常更容易受到刺激或影响，并在这些活动的推动下做出决策。
总结起来，消费者行为决策的影响因素既有内部因素，如个体特征、社会文化影响和个人动机等，也有外部因素，如社会经济环境、市场环境、社交因素和营销传播活动等。
决策的过程及影响因素
决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识与分析问题决策就是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策就是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难的环节。
当然在一个组织中总就是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中,仅仅将问题提出来就是不够的,还必须在提出问题的基础上,对众多的问题进行分析,以明确各种问题的性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局的战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性的问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题的决策层次,避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜与显微镜”以及分析问题的系统化技术,揭开纷繁的现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说,必须时刻注视形势的变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着就是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化的本质,才能找到造成问题的真正原因,对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过,因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响,因此对同一现象,不同的管理者就可能得出不同的结果,自然也就作出了不同的决策。
例如,日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋的商人旅行,来到非洲一个落后的农村地区,其中一个商人向她的公司发电报,说“当地人都赤脚。
没有销售前景”;另一个商人也向她的公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织的健康发展。
决策的过程及影响因素
决策的过程及影响要素之相礼和热创作一、决策的过程1、判别成绩——看法和分析成绩决策是为了处理理想中提出的必要处理的成绩或者为了达到必要完成的目的.决策是围绕着成绩而展开的.没有成绩就不必要决策；成绩不明，则难以作出正确的决策.决策的正确与否首先取决于判别的精确程度，因而，看法和分析成绩是决策过程中最为紧张也是最为困难的环节.当然在一个组织中总是存在许许多多的成绩.例如在一个企业中，存在着企业怎样在市场竞争中进展本人、开发什么样的新产品、开发新产品的资金怎样筹措等成绩必要处理.在一个具有两个或两个以上条理的组织中，仅仅将成绩提出来是不敷的，还必须在提出成绩的根底上，对众多的成绩进行分析，以明白各种成绩的性子，弄清楚哪些是触及组织全局的战略性成绩，哪些只是触及局部成绩，哪些黑白程序性的成绩，哪些是程序性成绩，由此确定处理成绩的决策条理，防止高层决策者被众多的一样平常性成绩所环绕纠缠而影响对庞大成绩的决策.当代管理要求管理人员运用当代管理科学的“看远镜和显微镜”以及分析成绩的零碎化技术，揭开纷繁的征象，表现其本质和核心，以使管理决策立足于真正成绩之源上.作为一个高服从的管理者来说，必须时分凝视情势的变更，以免使本人因毫无头脑预备而堕入自动形态.环境要素的许多暗示都会预示着能否面临决策的成绩.管理者还应对环境的变更进行仔细的分析，只要经过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变更的本质，才能找到形成成绩的真正缘故原由，对事物的进展作出超前的、正确的估计.不过，由于对情势的分析会遭到决策者个人举动的影响，因而对同一征象，分歧的管理者就可能得出分歧的结果，自然也就作出了分歧的决策.例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的贩子旅行，来到非洲一个落后的乡村地区，其中一个贩子向他的公司发电报，说“当地人都赤脚.没有贩卖前景”；另一个贩子也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，马上运货”.因而决策的第一步就要求决策者必须自动地深化实践调查研讨，及时发现并提出新成绩进而处理成绩，以包管组织的健康进展.2、明白决策目的在所要处理的成绩及其责任人明白当前，则要确定该当处理到什么程度，明白预期的结果是什么，也就是要明白决策目的.所谓决策目的是指在肯定的环境和条件下，根据预测，对这一成绩所盼看得到的结果.目的的确定非常紧张，异样的成绩，由于目的分歧，可采取的决策方案也会大不相反.目的的确定，要经过调查和研讨，掌握零碎精确的统计数据和理想，然后进行肯定的整理分析，根据对组织总目的及各种目的的综合均衡，结合组织的价值准绳和决策者乐意为此付出的积极程度进行确定.3、拟订可供选择的举措方案决策实践上是对处理成绩的种种举措方案进行选择的过程.为处理成绩，必须探求实在可行的各种举措方案.各种举措方案都有其优点和缺陷，决策要求以“中意准绳”来确定方案.在订定备选方案既留意科学性，又要留意有制造性.无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的根底上.方案中可以进行数量化和定量分析的，肯定要将目的数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的根底上，减少客观性.要充分发挥集体的伶俐才能，让大家各抒己见，充分发表本人的意见，然后经过集体充分的讨论，这样订定出来的备选方案每每会更有针对性和制造性.4、分析评价方案各举措案决策过程的第四步是对已订定的备选方案逐一地进行评价.为此，首先要建立一套有助于引导和检验判别正确性的决策准绳.决策准绳标明了决策者关怀的次要是哪些方面，其中次要包含目的达成度、成本、可行程度等.然后根据这些方面来衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准绳的程度和限定要素，即确定每一个方案对于处理成绩或完成目的所能达到的程度和所需的代价，及采取这些方案后可能带来的后果.第三是分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣.末了根据决策者对各决策目的的器重程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出引荐方案.5、选择中意方案并组织施行在对各方案进行理性分析比较的根底上，决策者末了要从中选择一个中意方案并付诸施行.在决策的时分，要留意不要一味地追求最佳方案.由于环境的不竭变更和决策者预测才能的局限性，以及备选方案的数量和质量遭到不充分信息的影响，决策者可能盼看的结果只能是作出一个绝对令人中意的决策.决策的施行要有广大组织成员的积极介入.为了无效地组织决策施行，决策者应经过各种渠道将决策方案向组织成员转达，夺取成员的认同，对成员给予支持和具体的引导，调动成员的积极性.当然最可取的方法是计划出一种决策形式夺取全部的成员介入决策，了处理策，以便更好地施行决策.而且在方案施行的过程中还要对新出现的成绩进行和谐和处理.6、监督与反馈这是决策过程中的末了一个步调.一个决策者应该经过信息的反馈来衡量决策的效果.决策是一种事前的想象，在实践的施行过程中，随着情势的进展，施行决策的条件不成能与想象的条件完全相吻合，况且，在一些不成控要素的作用下，施行条件和环境与决策方案所根据的条件之间可能会有较大的出入，这时，必要改变的不是理想，而是决策方案了.以是，在决策施行过程中，决策者应及时了解、掌握决策施行的各种信息，及时发现各种新成绩，并对原来的决策进行必要的修订、补偿或美满，使之不竭地顺应变更了的新情势和条件.一项决策施行之后，对其施行的过程和状况进行总结、回顾既可以明白功过，确定奖惩，还可使本身的决策程度得到进一步的进步.比方，假如一个方案施行后达到了原来的要求，那么这一方案就达到了理想的效果；假如没有达到原来的要求，那么就要分析管理者能否对前一决策情势的看法和分析有错误或是这一方案在执行过程中的方法能否正确，从而决定是对方案本人进行修正还是对施行的方法进行改变.二、决策的影响要素1、环境环境特点首先影响组织活动的选择.比方，在一个绝对波动的市场环境中，企业的决策绝对简单，大多数决策都可以在过往决策的根底上作出；假如市场环境复杂，变更频繁，那么企业就可能要经常面对许多非程序性的、过往所没有遇到过的成绩.此外，对环境的风俗反应形式也影响着组织活动的选择.即便在相反的环境布景下，分歧的组织也可能作出分歧的反应.而这种组织与环境之间关系的形式一旦构成，就会趋向固定，影响人们对举措方案的选择.2、过往的决策“非零终点”是统统决策的基本特点.因而，当前的决策不成能不受过往决策的影响. 在大多数状况下，组织决策决不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的美满、调整或者是改革.组织过往的决策是当前决策的终点；过往选择的方案的施行，不但伴随着人力、物力、财力等资源的斲丧，而且伴随着外部状况的改善，带来了对外部环境的影响.过往决策对如今决策的限制程度，次要由过往决策与现任决策者的关系决定.假如过往的决策是由现任的决策者订定的，由于决策者通常要对本人的选择及其后果担任，也为了包管决策的连续性，因而决策者一样平常不肯对组织的活动进行庞大的调整，而趋向于仍将大部分资源投入到过往未完成的方案执行中.相反，假如如今的次要决策者与组织过往的庞大决策没有很深的渊源关系，则会易于接受庞大改变.3、决策者的风险态度决策是人们确定将来活动的方向、内容和举措的目的，由于人们对将来的看法才能无限，如今预测的将来状况与将来的实践状况不成能完全相符，因而任何决策都存在肯定的风险.风险指的是一种不确定性.人们对待风险的态度是分歧的，有人喜欢冒险，在多种选择中趋向于选择风险大的方案；而另一些人则不太乐意冒险，在多种选择中趋向于选择风险小的方案.因而决策者的风险偏好对决策的选择就会发生直接的影响.4、组织成员对组织变更所持的态度任何决策的订定与施行，都会给组织带来某种程度的变更.组织成员对这种可能发生的变更会表示出抵制或者是欢迎两种截然分歧的态度.组织成员通常会根据过往的尺度来判别如今的决策，总是会担心在变更中会失往什么，对将要发生的变更发生抵御的生理，则可能给任何新决策、特别是创新决策的施行带来灾难性的后果.相反，假如组织成员以进展的目光来分析变更的合理性并盼看在可能的变更中得到什么而支持变更，这就有利于新决策的施行，特别是创新决策的施行.因而，组织成员对变更的态度对决策的影响是较大的.在前一种状况下，为了无效施行新的决策，首先必须做好大量的工作来改变组织成员的态度.。
决策的影响因素带案例
(1)社会环境。
环境对决策的影响在于环境总是处于不断变化中。
在现实生活中,不存在静止不变的环境,如新企业不断出现,老企业不断发展或消亡,人们收入水平与消费层次不断提高,科学技术飞速发展,新法规颁布实施,新政策不断出台等。
企业通过环境研究不仅能了解现在,更重要的是能预测未来,这对企业的决策和其他各项管理活动是必不可少的。
2)决策者的个人因素。
在决策活动中起决定作用的是决策者,决策者的个人能力是决策成败的关键。
决策者的知识、经验、民主作风、偏好、价值观、对风险的态度、个性习惯、责任能力等都会直接影响决策的过程和结果,尤其是对待风险的态度至关重要。
做任何决策都必须冒一定程度的风险,其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。
愿意承担风险的组织,通常会在被迫对环境做出反应以前就采取进攻性的行动;而不愿承担风险的组织,通常只对环境做出被动反应。
愿冒风险的组织经常进行新的探索;而不愿承担风险的组织,其活动则要受到过去决策的严重制约。
管理故事乐天派梅里尔大萧条来临前卖掉手中的股票1929年,美国美林证券公司的创始人查尔斯·梅里尔被人们称为乐天派。
虽然他出身贫穷,却靠个人的奋斗跻身华尔街。
梅里尔对股票投资有着惊人的洞察力,在1929年美国大萧条来临之前,他预测到股市将会遭受重创,因因此早在1928年梅里尔就开始提醒他的顾客出售手中的股票,但几乎所有的人都对他的意见嗤之以鼻。
而梅里尔相信自己的判断,及时将公司的大部分股票兑成现款,从而让美林证券公司逃过了那场大劫难,梅里尔也因这一明智之举而永载美国金融界史册。
梅里尔还最先提出股票和债券并不只是投机者的股掌玩物,它们还是美国普通大众的有效生财之道。
他努力将小投资者塑造为现代市场的基础。
1945年,美国只有16%的家庭投资股票,而如今这一比例已高达50%。
管理启示:决策表现出决策者的成熟、能力与水平,当有根据的时候,坚持自己的观点很重要。
(3)过去的决策。
决策的过程及影响因素资料
决策的过程及影响因素决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
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决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。
因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现并提出新问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。
决策的影响因素
1.个人对待风险的态度
在决策时，决策者还需要调动心理因素，克服各种心理障碍。此外，决策者还必须具备承担决策风险的的心理承受能力。因为，任何决策都在不同程度带有一定的风险，组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应之前就已采取进攻性的行动，并经常会进行新的探索；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应，并习惯于是过去的限制，按过去的规则策划将来的活动。
2.组织对环境的应变模式
即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。
（三）决策问题的性质
问题的紧迫性和重要性
美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些、还是右边近些，相对于及时行动来说则显得比较次要。
3.个人价值观
企业的决策除了在一定程度上受外部条件制约外，主要是由企业领导者的决策行为所决定的。企业领导者的决策行为，包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及领导者个人的价值观和行为偏好等。其中领导者个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的影响作用。
决策的过程及影响因素
决策的过程及影响因素文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-决策的过程及影响因素一、决策的过程1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。
决策是围绕着问题而展开的。
没有问题就不需要决策；问题不明，则难以作出正确的决策。
决策的正确与否首先取决于判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
当然在一个组织中总是存在许许多多的问题。
例如在一个企业中，存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。
在一个具有两个或两个以上层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上，对众多的问题进行分析，以明确各种问题的性质，弄清楚哪些是涉及组织全局的战略性问题，哪些只是涉及局部问题，哪些是非程序性的问题，哪些是程序性问题，由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。
现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜和显微镜”以及分析问题的系统化技术，揭开纷繁的现象，显示其本质和核心，以使管理决策立足于真正问题之源上。
作为一个高效率的管理者来说，必须时刻注视形势的变化，以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。
环境因素的许多暗示都会预示着是否面临决策的问题。
管理者还应对环境的变化进行认真的分析，只有通过对各种预兆进行分析，才能透过表象看到环境变化的本质，才能找到造成问题的真正原因，对事物的发展作出超前的、正确的预计。
不过，因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响，因此对同一现象，不同的管理者就可能得出不同的结果，自然也就作出了不同的决策。
例如，日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事：两个买鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区，其中一个商人向他的公司发电报，说“当地人都赤脚。
决策的影响因素
决策的影响因素在日常生活和工作中，人们常常需要做出决策。
无论是个人抑或是组织，决策的质量和结果往往直接影响到个人或者团队的成功与否。
然而，决策的结果并非仅取决于个人的智慧和判断力，还有许多因素会对决策过程和结果产生重要影响。
本文将探讨决策的影响因素，并分析其对决策过程的影响。
一、信息获取和处理能力决策过程中获取和处理信息的能力是影响决策质量的重要因素之一。
通常情况下，决策者可以通过各种渠道获得信息，包括经验、专业知识、市场调研等。
然而，信息的真实性、全面性和准确性对于决策的影响不容忽视。
决策者需要具备有效的信息过滤和判断能力，以便从大量信息中筛选出对决策有价值的内容。
二、决策者的认知偏差决策者的认知偏差是指在决策过程中因为心理因素的影响而偏离了理性决策的情况。
常见的认知偏差包括确认偏见、顺序效应、群体思维等。
这些偏差会影响决策者对问题的理解、对信息的处理和对风险的认知，从而导致决策结果的偏差。
决策者需要认识到自身的认知偏差，并采取相应的措施来减少其对决策的影响。
三、时间和压力时间和压力通常是决策过程中的常态。
有时候，决策者面临着极短的时间限制，需要尽快做出决策。
这时，决策者可能会因为时间所限而无法进行充分的信息搜集和分析，从而导致决策结果的不准确。
压力也是一个重要因素，它可能导致决策者过于注重速度而忽视决策的质量。
因此，决策者需要在时间和压力下保持冷静，并寻找平衡点，同时考虑速度和质量。
四、决策环境和风险偏好决策环境和风险偏好也会对决策过程和结果产生影响。
不同的决策环境要求决策者采取不同的决策方法和策略。
例如，面对不确定性和风险的决策环境，决策者需要更加谨慎和保守。
而在竞争激烈的市场环境下，决策者需要更加果断和敢于冒险。
决策者的风险偏好也会影响其对决策选择的侧重点和权衡。
综上所述，决策的影响因素众多且复杂，其中包括信息获取和处理能力、决策者的认知偏差、时间和压力以及决策环境和风险偏好等。
有效地管理这些影响因素，减少其对决策的干扰，可以提高决策的质量与效果。
决策的影响因素
决策的影响因素决策的影响因素包括以下几个方面：（一）环境的影响环境对组织决策的影响是双重的。
首先，环境的特点影响着组织的活动选择。
组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。
微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。
其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。
企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。
如图1所示。
图1 市场机会与环节威胁矩阵由图1中机会矩阵可知：1的机会最好，实现的概率大，对企业具有吸引力；2的机会也好，但发生的概率小，需要创造条件来实现；3、4的机会影响弱，但发生的概率大，企业应注意加以利用；5、6的机会影响弱，发生的概率也小，企业可以不予考虑。
同样，由图中威胁矩阵可知：在7、8位置处，威胁程度强，发生概率大，企业应特别重视；9的威胁虽强，但发生的概率小；10影响小，但极有可能发生，企业要加以关注；11、12、13威胁程度与概率都小，企业就可以不考虑。
由此可见。
环境机会和威胁因素对组织决策具有重要的影响。
（二）过去决策的影响在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。
组织过去的决策是目前决策过程的起点。
过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。
过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。
正所谓良性循环和恶性循环。
“非零起点”的目前决策不可能不受到过去决策的影响。
过去的决策对目前决策的影响程度，与决策和现任决策者的关系密切程度相关。
如果过去的决策是由现任决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此，决策者一般不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的决策的正确和避免不必要的对自身形象的伤害。
管理学-决策的影响因素
试讲内容：第三节决策的影响因素本节说课安排教学组织过程引言：课程开场互动Q1：今晚吃什么？去哪儿吃？答：吃面条或者米饭，在家做饭或者下馆子Q2：单位经费紧张，现只有20万元，要办的事情就有下列几项：(1)解决办公室打电话难的问题；(2)装饰会议室、大厅等，以迎接上级单位委托承办的大型会议；(3)支付职工的高额医疗费；(4)五一节为单位职工发些福利。
很明显，20万元无法将这四件事都办圆满。
如果你是单位的分管领导，将如何使用这笔钱?参考答案答：回答这类面试题，要注意轻重缓急原则，重要的与工作相关的事情要先解决；同时，寻找变通的方案，暂时不能全部解决的先部分解决。
可以从这几方面来回答：(1)办公室打电话难的问题必须先行解决。
(2)余款中单列一部分作为专款，支付患病职工必需的一部分医疗费，其他医药费暂缓报销。
(3)会议室装修在简洁大方的基础上，力求将开支压缩到最低限度，并且只预付一部分款项，不足部分待资金到位后再付。
(4)最后，用预留的一小部分资金给职工办一点菲薄但实用的福利，甚至只开一个茶话会。
主讲内容：第三节决策的影响因素一、决策的影响因素：环境因素（一）环境的稳定性如果一个组织环境的稳定意味着组织过去所做的决定具有较高的参考价值，过去的经验还可以用，因为组织在过去做决策时所面临的环境跟现在差不多；如果一个组织所面临的环境变化剧烈较、不稳定，过去的经验借鉴意义就不大了，组织为了不被市场淘汰，组织需要对组织的经营方向、经营内容即使做出调整。
（课中互动点1：在不同的环境下，做出决策的主体有何不同？）环境比较稳定——一般由组织中的中低层管理者做出决策。
环境变化剧烈——一般由组织中的高层管理者做出决策。
（二）市场结构市场结构一般指组织面对市场的是垄断还是竞争。
如果组织所面对的是垄断程度较高的市场，决策重点在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本等。
是以生产为导向的经营思想。
以生产为导向。
如果组织所面对的是竞争程度较高的市场，决策重点在于：竞争对手的情况，如何向市场不断推出新产品，如何完善销售网络等，是以市场为导向的经营思想。
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决策的影响因素
决策的影响因素包括以下几个方面：
（一）环境的影响
环境对组织决策的影响是双重的。
首先，环境的特点影响着组织的活动选择。
组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。
微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。
其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。
企业的管理者可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。
如图1所示。
图1 市场机会与环节威胁矩阵
由图1中机会矩阵可知：1的机会最好，实现的概率大，对企业具有吸引力；2的机会也好，但发生的概率小，需要创造条件来实现；3、4的机会影响弱，但发生的概率大，企业应注意加以利用；5、6的机会影响弱，发生的概率也小，企业可以不予考虑。
同样，由图中威胁矩阵可知：在7、8位置处，威胁程度强，发生概率大，企业应特别重视；9的威胁虽强，但发生的概率小；10影响小，但极有可能发生，企业要加以关注；
11、12、13威胁程度与概率都小，企业就可以不考虑。
由此可见。
环境机会和威胁因素对组织决策具有重要的影响。
（二）过去决策的影响
在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。
组织过去的决策是目前决策过程的起点。
过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。
过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴
影和消极影响。
正所谓良性循环和恶性循环。
“非零起点”的目前决策不可能不受到过去决策的影响。
过去的决策对目前决策的影响程度，与决策和现任决策者的关系密切程度相关。
如果过去的决策是由现任决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此，决策者一般不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的决策的正确和避免不必要的对自身形象的伤害。
相反，如果现任决策者与组织过去的主要决策没有很深的关系，则愿意接受改变。
（三）决策者对风险的态度的影响
未来条件并不总能事先预料。
现实生活中，许多管理决策是在风险条件下做出的。
所谓风险是指那些决策者可以估计某一结果或概率的情形。
如何对各种各样的行动方案进行概率估计呢？如果情形相似的话，决策者可以依靠过去的经验或是对二手资料的分析。
风险(risk)是指一个决策所产生的特定结果的机率。
根据决策者对风险的态度可以将其分为三种，即风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。
不同的决策者对风险的态度，决定了其决策的方式。
风险喜好型的决策者敢于冒风险，敢于承担责任，因此有可能抓住机会，但也可能遭到一些损失。
风险厌恶型决策者不愿冒风险，不敢承担责任，虽然可以避免一些无谓的损失，但也有可能丧失机会。
风险中性的决策者对风险采取理性的态度，既不喜好也不回避。
由此可见，决策者对风险的态度影响了决策活动。
（四）组织文化的影响
文化通常指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。
它是一种历史现象，每一个社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。
组织受其文化特征的影响。
企业组织的管理人员应该把握其文化特征，同时还应思考从组织决策的角度研究组织文化与决策的关系。
一个新决策要求原有的组织文化的配合与协调，而企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新的决策做出反应，所以，组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；另一方面，积极的革新组织文化也可能成为实施组织决策的动力。
在进行管理决策和实施一个新决策时，组织内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，这样才能为组织决策获得成功提供保证。
虽然，决策时要考虑所做出的决策尽量与组织文化相适应，不要破坏企业已有的组织文化。
但是，当企业环境发生重大变化时，企业的组织文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应考虑到自身长远利益，不能
为了迎合企业现有的组织文化，而将组织新的决策修订得与现行组织文化标准相一致。
因为这有可能损害组织的长远发展。
（五）时间的影响
决策受时间的制约。
决策是在特定的情况下，把组织的当前情况与组织未来可能的行动联系起来，并旨在解决问题或把握机会的管理活动。
这就决定了决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预期目标。
寓言“刻舟求剑”的故事就充分地说明了随着时间的改变、条件的改变，决策也必须随之变化的道理。
一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间里，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。
同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析和控制。