如何建立健全的薪酬体系.pptx
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薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
18
第19页，共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
薪酬体系PPT课件
工资总
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
《薪酬体系设计》ppt课件
.
薪酬分类
.
设计目的
.
何时设计？
.
薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
.
二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
.
通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
.
.
公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
.
.
.
三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
.
任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
.
设计目的
.
何时设计？
.
薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
.
二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
.
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
.
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
.
任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬体系设计技术ppt课件
八、专项福利的项目
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
薪酬体系搭建及设计方案(PPT 48页)
10
250
8 151- 班长二
工程师一 工程师二
工程师一 工程师二
程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
程序设计师二
业务代表
事务员
岗位评估的主要方法
岗位价值评估以工作分析为基础；
岗位评 估方法
排列法 元素比较法
11
职位评估的流程——选择模型 • 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
439
师一
一
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 310
XX专员一
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一
将会达到薪酬市场高位。
5
薪酬设计要考虑的问题
薪酬决定依据 • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 高于还是低于市场； • 内部公平还是外部公平； • 软性标准还是硬性标准； 薪酬结构 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 窄带还是宽带； 薪酬管理模式 • 集权还是分权； • 公开还题
(3) (2) (4) (0)
(1)
(0)：标准薪酬曲线 (1)：传统国企、传统行业线 (2)：阶梯式薪酬曲线 (3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线
22
(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线
薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！
薪酬
薪酬曲线
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
《薪酬管理体系设计》PPT课件
长松咨询 4006-818-360
企业薪酬管理之奖金发放
第五条 功绩奖
本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖
1. 从事对本公司有显著贡献的特殊行为
2. 对提高本公司的声誉有特殊功绩
3. 对本公司的损害能防患于未然
4. 遇到非常事变如灾害事故等能临机应变采取得当措施
国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保
险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
长松咨询 4006-818-360
薪酬管理的设计步骤
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和
薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础
进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务
发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，
致使以职位为基础的薪酬体系无法很，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的
薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员
工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心
理愉悦效用的一些因素。
长松咨询 4006-818-360
原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟
通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
长松咨询 4006-818-360
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• 薪额幅度的大小问题
薪额幅度的大小，宜采用变动薪额幅度法，即下级的幅度小， 上级的幅度大。
• 职等间最低薪额的差异
最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度应否互相涵盖， 或上一等的最低薪额恰高于下一等的最高薪额（无涵盖）。
a 各职等间薪额无涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度无涵盖）， 其缺点甚多，因若幅度适当，则因薪额累进关 系，总薪资成本太高， 若幅度过小，则又难与考绩加薪办法配合。
• 由于员工在该公司工作稳定，收入也稳定，工资虽较低亦不愿离职 他就。 • 由于在薪资之外，尚有各种可观福利及津贴。 • 由于公司人事管理健全，员工相处和谐，认为在该公司内工作，精 神上很愉快。
②公平合理力求同工同酬
③决定补助薪资及奖励制度的范围与标准
（2）薪资结构 薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围； 其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。
在决定薪额幅度涵盖程度时，涵盖部分过多，则上 下两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效； 涵盖过少则薪资成本增加甚速，对公司开支负担增 加。一般多以某一职等间的薪额中点，作为高职等 的最低薪额：
• 中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代表 学习阶段，而中点以上则在能力与效率方面高水准 的表现。 • 中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。 • 每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有等 薪额。 • 容易计算。
• 由于在产品成本中，薪资部分所占比例很少。 • 由于其管理或生产效率特高，而可使单位产品的人工成本低。 • 由于产品有独占性，所以工资高，售价亦高，将高工资的负担，
转嫁到到消费者身上。 • 由于以高工资为号召，可录取技术水准高的工人，招工容易并可提 高士气。
有些公司采取低薪政策，也无严重影响，其原因为：
选择适于作薪资调查的公司应依以下原则： ① 同行业中同一类型的其它公司 ② 其它行业中有相似工作的公司 ③ 雇用同一类员工，可构成竞争对象的公司 ④ 工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司 ⑤ 与公司距离较近，而在同一劳力市场招揽员工的公司
（2）争取其他公司的合作 （3）选择代表性工作以便比较 （4）决定资料内容 （5）准备工作(如工作说明表等) （6）搜集资料
薪资政策与薪资结构
（1）薪资政策
①本公司薪资水准与当地薪资水准的关系 经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高 及最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或 中位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本 公司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表 中，何处需要调查，其关键何在，如下图：
薪资调查
（7）资料的整理与统计 个别职位薪资统计应包括下列各项： • 参加公司的编号； • 各公司现职人数； • 各公司本薪或薪资范围（即最低薪与最高薪）； • 由平均数或中位数决定的平均本薪数。
薪资资料时时改变，故需经常调查修改薪资结构，调查的频率或周期 的长短，依下列因素而定：
• 当地及同业中薪额改变之速度； • 本公司、当地及全国经济情况的稳定性； • 劳动力供应的稳定性。
将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以下 各种：
• 一切曲线与当地调查所的薪资相仿； • 一切皆高于或低于调查所得； • 有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交并继 续升高； • 有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交并继 续下降。
有些公司采取将薪资水准订在当地流行薪资水准之上，其原 因为：
① 薪率 一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属 同职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较 高的薪级（图 单一薪率）。
一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内 有不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图 可变薪率）。
② 薪额幅度
所谓薪额幅度是低等与高等薪额的差距数。这方面有两项问题值得 考虑：
如何建立 健全的薪酬福利制度
员工最关心的问题—薪资制度
健全的薪资制度
➢ 薪资是指薪酬与工资。 ➢ 健全的薪资制度所具备三种基本条件:
即公平、合理及具有激励作用。 ➢ 绝对薪额与相对薪额 ➢ 马斯洛需求层次理论与薪资制度 ➢ 薪资制度与企业文化
健全的薪酬体系的目标
吸引，保留和激励有才干的员工 为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠 的基础 使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系 中得到体现 体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬 文化 为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关 的制度和流程
影响薪资的因素④工作的危险性 ⑤福利及优惠权利 ⑥风俗习惯
（2）影响薪资的外在因素 ①生活费用 ②雇主负担薪资的能力 ③当地的通行薪资 ④劳动市场 ⑤劳动力的潜在替身 ⑥工会的力量 ⑦产品需要的弹性
薪资调查
薪资调查的责任是由公司负责人及人事主管负责，其调查程序如下： （1）选择对象
小组讨论
除了公平、合理、激励性，健全的薪资体 系还应该具备哪些特点?
健全的薪酬体系所必备的特点
内部公平性 外部竞争性 与绩效的相关性 激励性
可承受性 合法性 可操作性 灵活性 适应性
实现薪酬内部公平的四个误区
体现公平性，就要增加变动性收入在个人 总薪酬中的比重 要体现公平，就必须用一种科学的方法将 员工的工作进行量化，然后依据这种量化 的考核结果来确定薪酬 经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性 内部收入差距较大是不公平的体现
b 各职等间薪额有涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度有涵盖）， 因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度，而不致使薪资成本累 积至惊人程度，故常为企业界所采用。
此法尚有以下优点： • 弥补归级缺陷：少数难易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大薪 资差异。 • 显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新进 人员得到较高待遇。 • 便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。
薪额幅度的大小，宜采用变动薪额幅度法，即下级的幅度小， 上级的幅度大。
• 职等间最低薪额的差异
最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度应否互相涵盖， 或上一等的最低薪额恰高于下一等的最高薪额（无涵盖）。
a 各职等间薪额无涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度无涵盖）， 其缺点甚多，因若幅度适当，则因薪额累进关 系，总薪资成本太高， 若幅度过小，则又难与考绩加薪办法配合。
• 由于员工在该公司工作稳定，收入也稳定，工资虽较低亦不愿离职 他就。 • 由于在薪资之外，尚有各种可观福利及津贴。 • 由于公司人事管理健全，员工相处和谐，认为在该公司内工作，精 神上很愉快。
②公平合理力求同工同酬
③决定补助薪资及奖励制度的范围与标准
（2）薪资结构 薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围； 其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。
在决定薪额幅度涵盖程度时，涵盖部分过多，则上 下两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效； 涵盖过少则薪资成本增加甚速，对公司开支负担增 加。一般多以某一职等间的薪额中点，作为高职等 的最低薪额：
• 中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代表 学习阶段，而中点以上则在能力与效率方面高水准 的表现。 • 中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。 • 每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有等 薪额。 • 容易计算。
• 由于在产品成本中，薪资部分所占比例很少。 • 由于其管理或生产效率特高，而可使单位产品的人工成本低。 • 由于产品有独占性，所以工资高，售价亦高，将高工资的负担，
转嫁到到消费者身上。 • 由于以高工资为号召，可录取技术水准高的工人，招工容易并可提 高士气。
有些公司采取低薪政策，也无严重影响，其原因为：
选择适于作薪资调查的公司应依以下原则： ① 同行业中同一类型的其它公司 ② 其它行业中有相似工作的公司 ③ 雇用同一类员工，可构成竞争对象的公司 ④ 工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司 ⑤ 与公司距离较近，而在同一劳力市场招揽员工的公司
（2）争取其他公司的合作 （3）选择代表性工作以便比较 （4）决定资料内容 （5）准备工作(如工作说明表等) （6）搜集资料
薪资政策与薪资结构
（1）薪资政策
①本公司薪资水准与当地薪资水准的关系 经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高 及最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或 中位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本 公司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表 中，何处需要调查，其关键何在，如下图：
薪资调查
（7）资料的整理与统计 个别职位薪资统计应包括下列各项： • 参加公司的编号； • 各公司现职人数； • 各公司本薪或薪资范围（即最低薪与最高薪）； • 由平均数或中位数决定的平均本薪数。
薪资资料时时改变，故需经常调查修改薪资结构，调查的频率或周期 的长短，依下列因素而定：
• 当地及同业中薪额改变之速度； • 本公司、当地及全国经济情况的稳定性； • 劳动力供应的稳定性。
将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以下 各种：
• 一切曲线与当地调查所的薪资相仿； • 一切皆高于或低于调查所得； • 有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交并继 续升高； • 有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交并继 续下降。
有些公司采取将薪资水准订在当地流行薪资水准之上，其原 因为：
① 薪率 一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属 同职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较 高的薪级（图 单一薪率）。
一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内 有不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图 可变薪率）。
② 薪额幅度
所谓薪额幅度是低等与高等薪额的差距数。这方面有两项问题值得 考虑：
如何建立 健全的薪酬福利制度
员工最关心的问题—薪资制度
健全的薪资制度
➢ 薪资是指薪酬与工资。 ➢ 健全的薪资制度所具备三种基本条件:
即公平、合理及具有激励作用。 ➢ 绝对薪额与相对薪额 ➢ 马斯洛需求层次理论与薪资制度 ➢ 薪资制度与企业文化
健全的薪酬体系的目标
吸引，保留和激励有才干的员工 为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠 的基础 使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系 中得到体现 体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬 文化 为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关 的制度和流程
影响薪资的因素④工作的危险性 ⑤福利及优惠权利 ⑥风俗习惯
（2）影响薪资的外在因素 ①生活费用 ②雇主负担薪资的能力 ③当地的通行薪资 ④劳动市场 ⑤劳动力的潜在替身 ⑥工会的力量 ⑦产品需要的弹性
薪资调查
薪资调查的责任是由公司负责人及人事主管负责，其调查程序如下： （1）选择对象
小组讨论
除了公平、合理、激励性，健全的薪资体 系还应该具备哪些特点?
健全的薪酬体系所必备的特点
内部公平性 外部竞争性 与绩效的相关性 激励性
可承受性 合法性 可操作性 灵活性 适应性
实现薪酬内部公平的四个误区
体现公平性，就要增加变动性收入在个人 总薪酬中的比重 要体现公平，就必须用一种科学的方法将 员工的工作进行量化，然后依据这种量化 的考核结果来确定薪酬 经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性 内部收入差距较大是不公平的体现
b 各职等间薪额有涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度有涵盖）， 因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度，而不致使薪资成本累 积至惊人程度，故常为企业界所采用。
此法尚有以下优点： • 弥补归级缺陷：少数难易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大薪 资差异。 • 显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新进 人员得到较高待遇。 • 便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。