浅析国有商业银行事业部制转型

浅析国有商业银行事业部制转型王鲁兵[内容摘要] 当前，事业部制转型已成为国内商业银行改革的主流模式，相关研究和新闻报道频频出现。

但是，立足国有商业银行改革实践，从实务角度系统化阐释事业部制变革缘由及相关构想的文章并不多见。

本文从这一视角切入，论述了组织架构变革是国有银行改革的重要基础和出发点，深刻揭示了当前国有银行总分行制组织模式的现状特点及其弊病。

在此基础上，对实行事业部制的基本思路、优势和应该把握的相关问题进行了详细分析，对于促动银行顺利变革具有较强的实践指导意义，对其他领域的国企改革也有着一定借鉴价值。

诚如温家宝总理所言，2003年底开始启动的工农中建四家国有商业银行改革是一场输不起的实践，其最终目标在于推动国有商业银行走市场化道路，真正把国有银行变成具有国际竞争力的现代商业银行。

国有银行改革基本分为“三步走”：一是财务重组，解决不良资产数额庞大和资本金缺乏问题；二是股份制改革和境内外上市，解决国有银行的管理体制和所有者缺位问题；三是推进银行内部经营变革，彻底解决各式各样积淀已久的经营与管理弊病，实现机制创新，激发市场活力。

当前，工中建三行已先后完成财务重组并公开上市，农行的改革步伐也在加快。

可以说，前两步变革已在我国的国有银行改革实践中取得了成功，但最为艰巨和复杂的银行内部机制转变才刚刚开始。

而要真正完成这一过程，就应从变革国有商业银行延续至今的组织架构开始。

一、组织架构变革是国有银行内部机制改革的重要基础（一）国有商业银行变革的基本要素从国有银行的经营现况看，自身固有优势并不突出，而诸多弊端却日益显露，并深深地制约其生存与发展：决策拖沓、反应迟缓的内部官僚管理体制已然形成；较为明显的等级森严氛围遏制了创造性思想的发挥；各级分支行作为区域经营机构，拥有较大自主权，总行一级法人意志时而得不到切实贯彻，甚至遭受扭曲；各业务部门开拓市场和决策时首先考虑的是规避责任而非业绩创造……要克服种种自身弊病，充分发挥其竞争性优势，国有银行在内部经营机制变革中必须紧紧围绕三项基本要素：一是必须讲求效率，以迅速而有效的实现预期目标；二是要注重制衡，以保证银行发展方向与其宗旨一致，不致发生大的偏差和失误，实现稳健运营；三是要勇于变革和不断创新，以激发组织活力，实现持续发展。

（二）组织架构变革是国有银行改革的出发点对于国有银行来说，缺少的并非实现战略转型目标所需要的能量和魄力，而是缺少能将大型组织系统中所蕴藏潜能充分发挥出来的机制。

只有通过构建良好的管理机制，规避自身劣势和弊端，推动技术变革与产品创新，塑造活跃的、富有创造力的企业文化，才是生存和发展的根本出路。

而要改变当前决策效率低、竞争能力弱、潜在风险大、官僚色彩较为浓厚的现状，内部机制变革应从组织架构调整入手。

从实务角度看，银行最有效的经营标杆主要有四项，即组织架构、经营计划、绩效考评和资源配置。

组织架构本身体现了组织的战略导向、经营重点和管理模式，同时也是经营计划、绩效考核的依托，是资源配置和激励约束机制发挥作用的前提。

实践中，组织架构往往与其他管理机制共同设计和搭建，直接影响和决定着运营效率、管理制衡和变革创新。

这意味着在国有银行转制的系统工程中，以组织架构调整作为出发点和切入点，会使整项变革工作变得更加顺畅、更有效率。

客观的说，银行进行的任何实质性变革都将涉及对旧有组织模式的调整。

当然，这种调整既有可能是直接针对组织结构进行的自上而下暴风骤雨般的彻底变革，从内容到形式、名义都全然更新；也可能是对之进行温风细雨、日积月累式的逐步转型，在形式和名义上于很长时间内维持原状，而日渐从内容中进行不断的更替与转换。

二、国有商业银行组织架构的现状与问题目前，国有银行实行的是传统的总分行制（即部门银行模式）组织架构。

总行系一级法人，拥有全行系统的经营权、管理权和决策权，以下则按行政区划和级别依次设置省级分行、二级分行、支行及网点。

各分支行作为独立的利润中心，在上级行授权范围内开展经营管理，行长为各级机构负责人，各级行根据业务需要设相应职能部门，承担有关经营及业务指导职责。

从组织类型看，目前的总分行制管理模式基本属于直线－职能制组织架构，同时也结合了地区事业部制的一些特点：一方面，各级分支行对上级机构负责并报告工作，同时直接对下级机构进行管理和考核；各级机构内设的职能部门主要担当本级机构负责人决策管理的参谋和助手，对下级相应部门进行业务指导，但并无直接领导权。

另一方面，按照行政区域划分的各级分支行根据上级行的授权或转授权经营管理，在权限范围内拥有较大的自主权，承担着一定的利润实现和绩效考核压力。

国有银行的这种总分行制组织架构源起于我国的行政管理体制和原有银行经营体制。

1994年之前，工农中建四家国有银行系国家专业银行，承担的是国家赋予的政策性业务，行使财政资金划拨和监督使用的行政职能。

这种行政服务的宗旨和目标决定了国有银行必然比照行政体制设置组织机构。

1994年后，四家国有银行逐步向商业银行转轨，但这种总分行制组织模式却一直保留至今。

一方面这是历史体制的延续，另一方面也是长期以来与中国显著的行政分割和地区差异相适应的一种组织方式。

总分行制组织结构的最显著特色在于集权和区域分割。

这种集权长链的总分行制组织架构在计划经济时期曾经发挥了重要作用，与外部环境简单、银行规模小、技术水平低、管理要求不高、地区差异显著的情况相适应。

但在当前激烈竞争的市场环境下，已逐渐显现出其自身难以克服的弊病：一是在分权与集权的关系上，总分行制具有鲜明的官僚体制色彩，管理决策权高度集中于各级行行长。

当组织规模庞大、产品种类繁多、业务处理复杂时，直接违背了专业分工和精细化管理原则，造成决策迟缓、效率不高，业务人员和中下层管理人员创造与革新的积极性受到较大程度遏制；同时，分支机构负责人权力集中，往往各管一块、自成体系，造成上级机构的管控和监督力度相对薄弱、难以到位，容易引发能力风险和道德问题。

二是具有明显的“多级管理，一级经营”特色，总行、省级分行、二级分行主要负责对下管理，经营职能主要由处于链条底层的支行或网点承担，营销力度小，经营压力大，权责不对称。

三是各级分支机构分块负责，信息纵向传递需求不足、渠道不畅，造成交流迟滞，难以在全行范围内积累经验、总结教训，限制了规模经济优势的发挥。

四是以块为主的责任中心设置方式，不利于按专业条线，按部门、岗位和人员设计激励约束机制，进行明细核算与考核。

五是各级机构内设的职能部门仅仅承担决策建议权和业务指导权，很少具有绩效考核压力，难以激发其产品开发、业务拓展和优化管理等方面的动力，不利于实现专业化管理和产品创新。

六是各职能部门基本上平等履行权责，业务经营重心和客户服务功能不够突出，部门扯皮、推诿现象时有发生。

总分行制管理模式的上述诸多问题，很大程度上造成了国有银行决策效率不高、制衡乏力、缺乏创造性和革新意识，其调整和变革已经日渐迫切。

三、国有商业银行实行事业部制变革的初步构想（一）实施事业部制的基本思路及优势要从根本上去除国有银行传统的总分行制组织架构弊端，必须牢牢把握效率、制衡和创新三项变革要素，真正做到以客户需求为中心，逐步实施有利于推动业务流程优化的事业部制转型。

实行事业部制的基本思路是改变以区域性分支机构为利润和决策中心的管理体制，转为按客户或产品条线设置事业部（如公司客户部、零售客户部、资金业务部、投资银行部、银行卡部、电子银行部等），作为独立的利润中心或投资中心，各事业部对分支机构相应部门、人员实行垂直管控，分支机构作为共享的客户和销售渠道，管理、监督和支持保障等部门则视规模经营需要作为独立单元并存于事业部之外或适当嵌入各事业部。

其大致结构如下图所示：银行事业部制组织架构实行事业部制的优势：一是对各业务条线实行独立决策、经营和绩效考核，通过权责明确的分权经营，实现专业化运作，有利于提高效率和精细管理。

二是分支行权力分散和部门条线管理便于总行业务部门垂直管控以及风险管理、审计稽核部门派驻制的实现和监督职能发挥，便于解决层级之间的委托代理问题。

三是按业务条线经营管理和激励考核，通过构建上下之间利益取向一致的管理机制，有利于信息纵向传递，发挥规模经济优势，充分激发各部门、人员的创新热情和价值创造潜力。

四是有利于突出经营重心，真正实现以客户为中心，以市场为导向，根据银行自身定位进行目标市场遴选和客户营销。

作为一种根除旧有体制痼疾的有效模式，20世纪80年代之后，这种“扁平化、垂直化”的事业部制经营管理变革，逐渐成为欧美银行的主流管理经营方式。

而这也是当前中国银行业监管层督促国有商业银行尽快实施的机构改革的方向。

（二）国有银行实施事业部制须把握的相关问题变革长期以来一直实行的组织架构将存在相当大的难度，也会面临很多问题：首先，对各级行长的分权意味着剥夺当权者权力和既得利益，将使变革面临前所未有的压力和阻力。

其次，许多地区仍存在较强的区域行政主导色彩，分支行行长权力分散可能造成争取地方政府支持或对当地企业营销力度的减弱。

再次，业务条线垂直管控要求事业部内各级人员具备相应的经营管理能力，短期内原有人员难以适应新的管理模式。

第四，国有银行现行管理信息系统和业务核算系统难以完全满足事业部制按部门和业务条线明细核算、科学计量及合理考核的要求。

第五，科技支撑、会计核算、人力资源、法律事务等管理和系统资源难以分配及划转到各事业部中，同时跨事业部的产品开发和业务协调也存在一定困难。

此外，各家银行因具体行情不同，对事业部的划分模式，即对不同客户和业务类型的选择与取舍方面，也存在一定争议。

尽管国有银行在事业部制变革过程中不可避免地存在着种种问题，但仔细分析不难发现：一些问题属于改革的固有障碍，可以逐步消化；一些属于技术和能力暂未到位，可以逐步完善和培育；一些则属于事业部制自身缺陷或与环境不相适应，可通过适当变通加以克服。

实务中，事业部制经营管理模式已在国内各家商业银行中得到普遍重视和不断实践。

自2004年开始，民生银行、招商银行等已开始零售业务事业部制改革，2007年9月，民生银行举行事业部启动仪式，在国内同业中率先实行全行总体事业部改革。

股改后的建行和工行也都不同程度的迈出了尝试事业部制转型的步伐。

从机制变革角度出发，我们应积极推进这一进程，但切忌急于求成。

事业部制改革过程中应注意遵循以下几点：一是将客户及营销部门、风险管理和审计稽核部门逐步过渡为条线管理，同时保持综合管理和支持保障部门独立于事业部之外，以共享资源、节约成本，不盲目照搬国外银行的典型事业部制模式。

二是循序渐进，不求一步到位。

先将计划考核、利益分配等激励约束机制实行条线挂钩，再将人、财、物等管理逐步配套。

三是自下而上，先试点后推广。

先选择部分二级分行或省级分行试点，再逐步向其他地区及全行推进。