运营管理工作如何做好全行业务发展与风险控制之间的科学平衡

凝心聚力抓管理求真务实促转型

-----运营管理工作如何做好业务发展与风险防控的科学平衡根据董事长在年度工作会议上提出的2014年我行“战略转型，提速发展建设质量效益型现代化商业银行”的目标，要求全行牢固树立“效益、风控、和谐”三大观念，围绕战略抓落实，加速发展增效益，在继续深化转型发展的进程中防控风险，提质增效，全面开创有质量、有效益、可持续发展的新局面。

运营管理作为银行各项业务的基础平台，在操作风险管理中承担着过程控制的关键职责，是全行的服务支撑部门。我部将围绕”防风险、促转型、优服务”三大主题，按照“运营有序，保障有力，风控有效，服务有名”的总体工作思路，秉承“以人为本，技术领先，价值创造，科学布局”的运营理念，完善现代运营管理体系，强化集中管理，以先进的服务理念，完善的服务设施，扎实的服务管理、过硬的专业素质为提升服务质量奠定良好的基础，为全行前台产品营销和客户服务做好保障支持工作，同时不断强化风险闸口作用，提高运营管理水平，努力实现运营管理的专业化、规范化，加快促进转型升级，筑牢科学发展机制。

一、充分认识实现业务发展和风险防控科学平衡的重要意义，树立先进的风险管理观念

银行是经营信用和风险的特殊行业，如何在风险控制和业务发展之间取得平衡是银行业的典型问题。业务发展应该是在控制风险前提下的理性发展，风险防范是在以高质量发展为目标的全面风险管理。

加快业务发展是为了增强我们的抗风险能力，风险防范是为了保持业务健康持续的发展，因此在业务运行的同时，既要有效控制风险，又要确保提高业务发展速度，从而最终提升银行的价值创造能力。商业银行的价值和收益直接体现在对自身的风险控制能力上。寻求保持业务发展与风险防控的相对平衡，以最小的风险代价换取最大程度的业务发展是商业银行经营的核心目标。

操作风险是银行面临的最重要的风险之一，是指因内控、系统及运营过程中的错误或疏忽而可能导致潜在损失的风险，包括办理业务时出了差错、内部人员的作案、外部欺诈、各种系统发生的故障以及不可抗力等给商业银行带来损失的风险。操作风险具有分布广泛、涵盖全部业务、隐蔽性较强的特点，每一个业务点都是操作风险点, 每一名员工都是操作风险防范的第一责任人，任何一个看起来微不足道的业务操作上的违规，都可能造成巨大的风险和损失。因此大家要充分认识到自身责任的重大以及加强操作风险防范意识的重要性。要坚信风险的控制过程能给银行带来价值，引导全体员工树立对风险管理的认同感，真正意识到风险管理人人有责，使风险意识突破传统的部门界限真正融入全行各个部门、各级支行及每位员工的行为规范和工作习惯之中。

我行正处于转型发展的关键时期，与农信社时期较为单一的业务种类不同，产品业务种类不断推陈出新，各种新系统、新设备也不断上线，规章制度及操作规程也相应随之更新，提高操作风险防控水平刻不容缓。经过两年多的努力，全行柜面业务操作不断规范，内控制度体系不断完善，会计核算质量逐步提高，但是违规操作仍时有发生，部分内勤员工操作风险意识有待加强，业务操作有待进一步规范，内控制度体系有待进一步完善，在发展业务的同时要以风险防控为底

线，加强对风险防控的重视。

二、加强内部管理，实现风险控制和业务发展的科学平衡

（一）推进现代化营运系统建设，为全行战略转型提供保障技术支持

在稳定发展业务的基本要求下，以资金结算、现金清分、对账、事后监督、会计档案、集中授权六大中心建设为基础，积极引用信息技术最新发展成果，创新各项运营管理工具，对全行运营条线的作业授权模式、风险管控模式、支持保障模式、基础管理模式等进行全面的整合和再造，逐步实现“网点全面受理，后台集中处理”的业务处理模式总目标。目前资金结算、现金清分、对账、事后监督、会计档案五大中心运行有序。2014年继续推进资金结算中心、现金清分中心、对账中心、事后监督中心优化工作，重点推进集中授权中心建设。其中集中授权中心要在第一阶段建设工作的基础上，根据运行情况，及时对系统进行优化，完善授权流程和中心管理规范，开展第二阶段建设工作，实现在全行所有网点上线运行。同时，后督系统要根据授权中心需求配套调整后督系统规则引擎，进一步优化后督风险防控体系，扩大风险防控覆盖面，提高风险识别精准度，促进风险防控体系的稳健运行。

六大中心建成后将做到作业集中、监督集中、授权集中，实现前台前移，后台提升，建立现代化的运营管理体系，把“依靠科技支撑，搭建安全高效平台”落实到位，全面推进网点转型，进一步强化风险闸口作用，把操作风险降到最低。强化集中管理，加强后台服务，将

非营销及服务职能逐步整合到中、后台集中处理，发挥前台产品营销和客户服务功能，减轻前台工作人员的工作量，使网点员工从目前繁琐的工作中解脱出来，能够集中精力进行营销工作；加强与客户的联系，避免客户流失，深度营销，向优质客户宣传我行的新产品，全身心的为客户服务，促进我行前台业务的发展。

(二）强化内控制度体系建设，实现风险管理工作的规范化

1.整合流程，建设完善内控制度体系。根据我行柜面业务开展情况，及时制定相应的操作规程和会计核算制度，同时根据检查及事后监督及时了解相关制度的执行情况，对相关制度未能覆盖的业务盲点进行归纳梳理，修订、完善和制定相关的内控制度，建立健全科学的岗位制度和操作规定。

为统一各项业务处理流程的规范性、客户体验的一致性，为柜员操作提供统一指导，努力实现柜面会计工作制度化、流程化和规范化，由总行运营管理部牵头，根据条线分类、业务属性等划分业务流程类别，编写全行《柜面业务操作手册》，建立编写团队，制定编写方案，于2014年底完成会计业务操作手册的编写，印制成册发至各网点，组织全行员工学习，实现柜面员工办理业务有章可循，防范风险有据可依。

2.加强对业务流程关键点的控制。提升后台运营控制力度，完善流程管理、系统控制、视频监控和现场监督等多种内部控制手段的配合使用，依靠科技支撑，减少现场检查，加强非现场检查，实现足不出户就能对全行业务的实时检查监督，建立切实有效、相互制约的动

态监督机制，全行会计检查要从传统事后现场检查向事前辅导，事中控制、事后监督转变。

3.完善基础业务管理。加强高风险业务交易流程控制，对助农取款等代办业务、大额资金交易、账户变更、存单（折）挂失等高风险业务的真实性、准确性、合规性，授权人员必须严格审核。健全对业务印章、有价单证、重要空白凭证的管理，建立领用、交接、作废、销毁制度，并对执行情况进行定期和不定期检查。

4.加强对重要岗位员工的行为管理。全行各级会计条线员工，尤其是一线柜面员工，工作性质和内容较为敏感，是风险高发地，要加强对员工异常行为的监督和检查，防止内外勤员工相互串通作案；二级支行行长严格执行行长“五个一”制度，加强内外勤沟通协调，重点关注重要岗位和敏感环节员工“八小时”内外的行为。

（三）加大检查辅导频率和力度

2014年检查辅导工作将以辅导为主，检查为辅，着重开展基层调研，采取分片辅导的方式，全年组织多项会计辅导工作。在方式上采取网点自查，一级支行常规辅导，专项辅导和突击检查相结合的方式进行。依靠科技手段，提升后台运营控制力度，创新检查辅导方式，减少现场检查，加强非现场检查，从传统事后现场检查向事前辅导，事中控制、事后监督转变。内容上针对重点业务、重点岗位，结合2014年度会计规范化操作流程编写任务，按季度落实辅导计划，在基层实际操作的基础上规范操作流程，全行统一要求，达到业务操作规范化、流程化。