长松组织系统工作分析笔记

第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。

只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。

一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。

第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。

而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。

一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。

工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。

2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。

3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。

所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。

二、疑难解答已经存在职责要求的企业是否可以不开展工作分析？有些企业只按照自己的态度来行事，岗位职责形同虚设。

究其根源，是没有满足四个条件：1、没有量化。

什么是好、什么是坏，没有清晰的、量化的说明，太模糊，难以把握；2、没有任职的资格要求。

岗位是需要满足任职资格条件才能上岗的，人与岗之间存在适配性，性格等天性上不能匹配的人事难以达到岗位职责要求的；3、没有核心工作内容的考核指标。

对于工作职责要有要求，对这个要求要进行考核，要跟工资收入相挂钩，否则难以产生实质性效果；4、对工作的重要性没有要求。

哪些是岗位的首要工作内容，哪些是次要的，这些不清晰，让人抓不住重点。

本身已具备职位说明书、工作说明的企业，应监视是否满足以上的四项条件，如果满足则只须进行微调，如果未满足建议企业全面开展工作分析。

第三节工作分析的流程工作分析是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。

一、开展工作分析方法培训首先开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐陈，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如《工作分析表》应该如何填写、有哪些注意事项等。

培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入的进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训三次、四次、甚至更多次。

二、组建工作分析小组，选择工作分析方法工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可以邀请部分外部专家参与。

小组成员确定后要选择一种工作分析方法，是面谈法、还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。

三、准备、搜集工作分析资料工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：1、企业组织架构图：组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其他岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。

它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。

2、企业业务流程：各部门、各岗位的工作流程图等文件3、部门职责说明4、各岗位现行职位说明文件四、试分析先挑选部分岗位，尝试性的进行分析，以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。

试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。

五、开展工作分析试分析完后，大规模的开展工作分析，按照既定的方案和计划。

注意：1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。

六、对工作分析的信息进行调查、审核和修订很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、合格，这就需要我们的专业人员，比如员工的直接上级、人力资源部人员、工作分析小组成员等，对他所提交的信息进行审核和修订。

七、对工作分析信息进行量化在商业社会中，快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的企业势必被竞争对手所取代，而要保证整家企业的速度快，服务到位就必须对所有岗位都做出相应的要求，量化的、精准的要求。

所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是企业进行绩效考核的有效依据。

量化必须结合企业的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。

八、编制工作分析文件，批准颁布在以上的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论后，形成可正式颁布的工作分析文件（如职位说明书、工作说明书等），由企业决策层批准颁布后执行。

九、疑难解答企业应于何时开展工作分析1、企业未具备任何工作分析说明文件时，应全面开展工作分析。

2、当企业的战略、战区分布出现大的调整时，应全面审视现有的工作分析。

3、当企业出现新部门，新岗位时，应对新部门、新岗位开展工作分析。

4、当企业的目标、要求整体有大的提升时，应对工作分析结果进行优化、调整。

第四节工作分析的应用工作分析是企业建设组织系统最基础的内容，没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。

没有工作分析，员工不清楚自己应该做什么工作，也就无从谈如何考核、如何定薪酬了。

12页一、工作分析如何运用到招聘中通过工作分析能了解岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘甄选的工作要求均来源于此。

二、工作分析如何运用到人力资源规划中工作分析与组织架构相结合，体现了组织的横向、纵向关联。

工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。

定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。

三、工作分析如何运用到培训中工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法，确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。

四、工作分析如何运用到薪酬中薪酬设计的第二步就是工作分析，得出工作分析系统。

只有在工作分析的基础上才能开展岗位价值评估，进行薪酬设计。

工作分析能理清企业内部各部门、各岗位所承担的责任、工作价值，使薪酬设计具备内部公平性。

五、工作分析系统如何运用到绩效考核中绩效考核指标通常来自两个方面：（1）企业目标分解。

（2）岗位职责提炼。

工作分析中所体现工作内容、工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。

通过工作分析，企业可以了解工作岗位的特质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标，建立各岗位关键业绩指标体系。

第二章工作分析开展第一节工作分析有哪些方法工作分析的方法有：访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。

一、访谈法通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。

访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。

访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。

二、观察法指去到岗位工作现场，实现观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。

观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。

三、问卷调查法问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，实现设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准信息的方法。

问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。

四、关键事件法关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。

关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细甲乙记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。

关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。

五、工作日志法工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。

工作日志法克适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一遍《工作日志》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。

工作日志的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。

第二节工作分析表的制作办法长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：由上可知，《工作分析表》由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。

一、填写说明《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。

如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择1-2名有代表性人员填写即可。

二、表一的填写表一的填写包括哪些内容：（一）如何填写“从事岗位名称”：岗位名称填写应注意两个问题：1）规范化。

有些企业的岗位名称过于个性化。

一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。

同一层级岗位要同一称谓。

2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。

比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经理的职责。

（二）如何填写“有无兼职”正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。

疑难解答1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析企业在发展阶段，难以要求每个岗位都专、精、通，相当多时候会存在使用通才、一人兼多职的情况，但并不代表企业对岗位的要求有所放松。