风险型决策.
6-2风险型决策
吾15将上下而求索
三、决策树
应用决策树来作决策的过程，是从右至左逐步后退进行 分析的。
根据右端结果点旁的益损值和概率枝上的概率，计算出 每个自然状态点上的益损期望值，然后根据不同方案分枝末 端的益损期望值结果作出选择。
方案的舍弃叫做修枝，被舍弃的方案用在方案分枝上做 “”的记号来表示（即修剪的意思）。
经济状况
好 中 差 期望值
发生概率
0.3 0.5 0.2
投资项目的经济效益（元）
A
B
C
1800 1600 2000
1500 800
1200 1000
1600 900
1450 1280 1580
标准差
350
223
382
路漫漫其修远兮,
吾30将上下而求索
风险系数
0.2414 0.1742 0.2418
41万元
2
A1
1
A2
59万元
3
A3 78万元
4
畅销，0.2 一般，0.7 滞销，0.1 畅销，0.2 一般，0.7 滞销，0.1
畅销，0.2 一般，0.7 滞销，0.1
50万元 40万元 30万元
80万元 60万元 10万元
120万元 80万元 -20万元
路漫漫其修远兮,
吾11将上下而求索
三、决策树
A1——磁性手雷、40火箭筒、82无坐力炮； A2——磁性手雷、40火箭筒、82无坐力炮、85加农炮； A3——磁性手雷、40火箭筒、82无坐力炮、反坦克导弹； A4——磁性手雷、40火箭筒、82无坐力炮、85加农炮、反坦克导弹； A5——磁性手雷、40火箭筒、82无坐力炮、反坦克导弹、坦克。
风险型决策的例子
风险型决策的例子1. 买房不就是个风险型决策嘛！比如说你看中了一套房子，价格挺高，但位置超好，周边配套也齐全。
你纠结呀，买吧，怕以后房价跌了亏死，不买吧，又怕再也遇不到这么合适的了，这多让人头疼啊！2. 创业也是啊！你想想，把自己的积蓄都投进去，还不知道能不能成功呢，就像在黑暗中摸索，这得需要多大的勇气呀，这不就是风险型决策吗？比如小王决定开一家咖啡店，前期投入巨大，每天都在担心能不能盈利，这不是在冒险吗？3. 选择职业不也是风险型决策么？到底是去大公司安稳地拿一份工资，还是去创业公司拼一把拿高薪的机会，多纠结呀！就像小李在两个工作机会面前举棋不定，不知道怎么选，这不是在冒险吗？4. 投资股票更是典型的风险型决策呀！你看着那股票涨涨跌跌，不知道该不该买，买了又怕跌个不停，不买又怕错过大涨的机会，纠结死了！老张整天就盯着股市，犹豫着入手哪只股票，这风险多大呀！5. 结婚何尝不是一种风险型决策呀！你选择跟一个人共度一生，可是未来那么长，谁能保证一直幸福呢？就像赵敏决定嫁给张无忌，以后的日子谁知道呢，这不是冒险是什么？6. 换个城市生活不也是有风险嘛！你要离开熟悉的环境和朋友，去到一个陌生的地方重新开始，一切都是未知的，多可怕啊！阿强就毅然决然地决定去另一个城市闯荡，他这不是在冒险么？7. 选择大学专业不也是重大的风险型决策吗？选了这个专业，以后就基本决定了从业方向，可要是不喜欢或者不好就业怎么办呢？就像小黄在几个专业间纠结，不知道选哪个，这就是在冒险呀！8. 要不要生二胎也是个风险型决策呀！生吧，经济压力更大了，精力也不够，不生吧，又觉得有点遗憾。
很多家庭都在为这个问题纠结，这不是风险又是什么呢？我觉得呀，人生就是由无数个风险型决策组成的，每一个决定都可能带来很大的影响，所以我们在做决定的时候一定要慎重，但也不能犹豫不决，有时候就是要勇敢地迈出那一步，才会有新的可能呀！。
风险型决策(已学过)
期望值法
总结词
期望值法是一种基于期望收益的决策方法，通过计算每个方案的期望收益值， 选择期望收益最大的方案。
详细描述
期望值法考虑了各方案在不同概率下的收益情况，通过加权平均计算出期望收 益值，从而作出最优决策。该方法较为全面，适用于已知概率分布的情况，但 需要准确估计各方案的概率和收益。
决策树法
最小遗憾准则
选择能最小化最坏结果与期望 结果之间差距的方案。
中值准则
选择中间值最大的方案，以避 免极端风险。
步骤
01
02
03
确定目标
明确决策的目的和要解决 的问题。
收集信息
收集与决策相关的所有可 能的信息和数据。
评估方案
根据准则评估每个方案的 优劣。
步骤
选择方案
实施方案
评估结果
反馈与调整
基于评估结果，选择最 优或次优方案。
02
风险型决策涉及到对未来不确定 性的预测和评估，以及根据这些 预测和评估做出相应的决策。
特点
存在不确定性
风险型决策涉及到未来的不确 定性，即决策者无法确定未来
事件的发生概率和影响。
存在多种可能的结果
风险型决策的结果不是确定的 ，而是存在多种可能的结果， 每种结果出现的概率不同。
需要考虑概率和损益
05
风险型决策的局限性与改进建议
局限性
信息不完全
风险型决策通常基于不完全的信息，导致决 策者难以准确预测未来事件。
概率估计误差
对事件发生的概率估计可能存在误差，影响 决策的准确性。
偏好不确定性
决策者的偏好可能存在不确定性，使得难以 确定最优的行动方案。
风险厌恶
决策者可能因为害怕损失而过度保守，错失 一些具有潜在高回报的行动。
第5章 风险型决策
第5章风险型决策如果有坏事可能发生，那么它一定会发生。
——墨菲定理5.1风险型决策基本原理一项决策所产生的后果,取决于两方面因素: (1) 决策者所选择的行动方案;(2) 决策者所无法控制(或无法完全控制)的客观因素。
前者通常称为决策变量,后者称为自然状态。
风险型决策(随机型决策),是决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。
决策者所采用的任何一个行动方案都会遇到一个以上自然状态所引起的不同后果,这些后果出现的机会用自然状态出现的概率表示。
不论决策者采用何种方案,都要承担一定的风险,所以,这种决策属于风险型决策。
一般风险型决策中,所利用的概率包括客观概率与主观概率。
本节仅考虑离散情况下的风险决策。
采用风险型决策模型假设:(1) 决策者的策略集A中有m个可行方案,即A = {A i} (1 ≤ i ≤ m);(2) 方案A的自然状态集合R,对应A都有n种可能的结局R j (1 ≤ j ≤ n),即R = {R j}(1 ≤ j ≤ n);(3) 当自然状态R j采取策略A时,对应的决策效用函数为:u(A i, R j) = u ij;(4) 对应A i (1 ≤ i ≤ m)的n种结局R j (1 ≤ j ≤ n)的发生概率P(R j) = p j已知,且p1+ p2+…+ p n = 1。
自然状态、策略与收益等要素可用损益矩阵表示如表6.1所示:表6.1 风险型决策损益矩阵风险型决策即在此约束条件下,寻求使F(A)最优的策略A*。
5.2最大可能性法则最大可能性法则(the most probable state principle)以最可能状态作为选择方案时考虑的前提条件。
按照最大可能性法则,在最可能状态下,可实现最大收益值的方案为最佳方案。
所谓最可能状态,是指在状态空间中具有最大概率的那一个状态。
例1:某酒厂对推出一种新型啤酒的问题进行决策分析。
拟采取的方案有3种:(1)大规模投资,年生产能力2500万瓶,每年固定成本费用300万元;(2)小规模投资,年生产能力1000万瓶,每年固定成本费用100万元;(3)不推出该种啤酒。
风险型决策的名词解释
风险型决策的名词解释
风险型决策的目的是通过对未来可能性进行分析，在尽可能少的资源投入情况下，找出最有利可图的决策，以达到最大的收益。
为了实现这一点，决策者必须考虑某种行动所带来的潜在后果，并确定是否愿意承担这种风险。
因此，风险型决策是一种运用定量分析方法，在资源有限的情况下，做出合理的决策的方法。
风险型决策的基本步骤包括对决策本身的分析，识别风险和机会，评估影响，识别限制，计算风险，确定资源投入，制定控制计划和决策支持工作。
在这个过程中，可能会用到统计模型和计算机模拟技术，以便决策者能够准确地预测未来的结果。
风险型决策可以帮助组织或个人在识别、评估和克服风险方面发挥作用。
它可以帮助组织和个人更好地认识自身的风险和机会，并以适当的方式应对环境和市场的变化。
它还有助于确保决策者把有限的资源用在最有效的地方，以提高结果的可预测性和可控性。
有时，风险型决策可以帮助组织和个人在绝对的不确定性环境中做出可行的决策，而不影响其未来的发展前景。
有时，它可以帮助他们最大限度地改善其未来发展前景，并为公司及其客户等创造更多价值。
总之，风险型决策是一种在不确定环境中，以分析未来可能性和投入资源，做出合理决策的方法。
它可以帮助避免决策的失误，减少组织和个人的不必要损失，提升组织和个人的长期利润，并有助于确保组织和个人面对未来的可持续性。
风险型决策全
方案3：年产5万件。无论销售好、中、差，均只能 销售5万件，其条件损益为：
5×10-5×8=10（万元）
生产能力决策矩阵表
单位：万元
自然状 态
条件损益 P
方案
1、能力 10万件 2、能力 8万件 3、能力 5万件
好：10 万件 0.3 40
24
10
产品销售
中：8万 差：5万 损益期望
件
件
值
0.5
由于在决定是否购买这一完全情报之前，决 策者并不知道情报内容，也就无法计算出确 切的收益，因此只能根据各种自然状态出现 的概率来计算获得完全情报的期望收益值： EMVPI =800*0.3+600*0.5+1000*0.2=740(元) EMV=595(元) EVPI= EMVPI -EMV=740-595=145(元) 比较最大期望收益决策准则决策的结果可得， 由于获得了完全情报，使期望收益值增加了 145元，即该完全情报的价值为145元。因此， 花费200元购买这个完全情报并不合算。
（2）根据不同自然状态的概率计算投资每种证券的期 望损失值为
E(A1) = 0*0.3 + 5*0.5 + 700*0.2 = 165 （元）
E(A2) = 150*0.3 + 0*0.5 + 500*0.2 = 145 （元）
E(A3) = 550*0.3 + 200*0.5 + 0*0.2 = 265 （元）
（2）从得出的期望收益值中选出最大值。
收益 状态 矩阵
S1经济形势
方案
好
S2经济形势一 般
A1（投资证券A）
P(S1)=0.3 800
P(S2)=0.5 550
第3章 风险型决策分析
2 E (d2 ) min{15, 25, 25,35} 28 15 13
3 E (d3 ) min{33, 21,35, 25} 28 21 7
最优决策为：每日生产120件。
具有完全信息的期望利润： 3000*0.2+3300*0.3+3600*0.4+3900*0.1=3420 EVPI = 3420-3320=100，即企业为调查市场信息所值 得付费的上限为100。
22
三、期望损益决策法中的几个问题
问题1：期望损益值相同方案的选择 在一项决策中，如果期望收益值最大（或期望损失值最 小）的方案不止一个时，就要选取离差最小的方案为最优 方案。
P ( j ) 自然状态 j 的发生概率。
8
2、期望值决策准则
决策变量的期望值包括3类：
①收益期望值（如利润、产值等）； ②损失期望值（如成本、投资等）； ③机会期望值（如机会收益，机会损失等)。
每一个行动方案即为一个决策变量，其取值就是每个方
案在不同自然状态下的损益值。把每个方案的各损益值和 相对应的自然状态概率相乘再加总，得到各方案的期望损 益值，然后选择收益期望值最大者损失期望值最小者为最 优方案。
按决策技术定义的离差为 i E(di )- min( dij )
j
式中， i ——第i个方案的离差； E(di ) ——第i个方案的期望损益值；
min(dij )——第i个方案在各种状态下的最小损益值。
j
风险型决策名词解释
风险型决策名词解释
风险型决策指的是行动中需要承受可能出现的风险和回报的类型的决策活动，这些活动包括人口统计学分析，经济学预测，投资和货币兑换，环境和资源管理，人口结构，新产品的开发和市场营销，以及企业管理。
风险型决策的基本原理是采取行动前，首先要分析并确定可能发生的风险，以及实施行动后会发生什么样的变化和结果。
决策者需要将这些可能出现的回报和风险所带来的成本进行比较，以确定所愿意承受的最大风险程度。
再进行的风险型决策中，每个决策者都需要考虑活动可能产生的风险，并设计最佳的行动方案。
相比于其它类型的决策，风险型决策需要的技术要求更高，决策者需要有足够的经验和技术知识，这样才能有效地应变复杂的环境，解决不确定的问题，并能够识别和挑选出最佳的活动方案。
同时，决策者还需要保持风险管理思维，善用风险预测方法，以控制风险，并积极追求最优决策。
总的来说，风险型决策是一种复杂的决策方式，它需要决策者充分衡量可能出现的风险和回报，适时采取正确的行动，以实现最优化的结果。
由于风险总是不可避免的，因此风险型决策无论在哪一种情况下，有助于采取恰当的行动，从而创造最大的回报，同时又能有效控制可能出现的风险。
风险型决策名词解释
风险型决策名词解释风险型决策是指在面临多种选择和不确定性的情况下，通过评估可能的风险和回报，并根据风险管理原则来做出决策的过程。
风险型决策是一种权衡风险和收益的过程，它旨在最大化预期回报同时降低潜在的风险。
首先，风险是指在未来发生的事件或结果的概率和影响的不确定性。
风险可以是内部的，如组织内部的流程问题或员工错误，也可以是外部的，如市场竞争逐渐加剧或政策变化。
在风险型决策中，需要对可能的风险进行评估，包括风险的概率和可能的影响，以便更好地理解决策的风险性。
其次，收益是指决策所能带来的结果或效益。
收益可以是经济上的，如利润增长或市场份额增加，也可以是非经济上的，如提高员工满意度或社会责任的履行。
在风险型决策中，需要权衡预期的收益和可能的风险，以确定最佳的决策方案。
风险管理是指一系列的步骤和措施，旨在识别、评估和处理风险。
在风险型决策中，风险管理起到了至关重要的作用。
风险管理可以包括制定规章制度、实施风险控制措施、购买保险和制定应急预案等。
通过风险管理，可以减少决策所带来的潜在风险，并及时应对突发风险事件。
最后，风险型决策是一种需要权衡不确定性和潜在收益的过程。
在风险型决策中，需要考虑不同的因素，包括决策的风险和收益、组织的风险承受能力、决策的长期影响等。
为了做出更有效的风险型决策，需要使用各种决策工具和分析方法，如决策树、风险矩阵和敏感性分析等。
总之，风险型决策是一种在多种选择和不确定性的环境中，通过评估可能的风险和回报，并根据风险管理原则来做出决策的过程。
风险型决策需要识别和评估潜在的风险，权衡预期的收益和潜在的风险，并通过风险管理来降低风险的影响。
风险型决策方法-14风险型决策方法
04
风险型决策方法案例分析
案例一：投资决策的风险型决策方法应用
实物期权法
通过评估投资机会的潜在价值和不确定性， 综合考虑投资的时间选择、灵活性等因素，
为投资者提供决策依据。
A 总结词
实物期权法、敏感性分析、蒙特卡 洛模拟
B
C
D
蒙特卡洛模拟
通过模拟投资环境的多种可能结果，评估 投资项目的风险和预期回报，为投资者提 供决策支持。
VS
详细描述
最大可能法通过比较各个方案的可能性， 选择可能性最大的方案作为最优方案。这 种方法适用于概率分布较为明确的情况， 但忽略了其他方案的潜在收益和风险。
期望值法
总结词
期望值法是一种基于期望收益的决策方法，通过计算每个方案的期望值和标准差来评估方案的优劣。
详细描述
期望值法首先计算每个方案的预期收益，然后根据风险偏好和目标函数对方案进行排序。该方法考虑 了风险和收益的平衡，适用于多目标决策和风险偏好不同的决策者。
支持向量机
利用机器学习算法，对市场数据进行分类和 预测，提高预测精度。
案例四：项目评估的风险型决策方法应用
总结词
风险矩阵、敏感性分析、 概率分析
敏感性分析
分析项目评估的关键参数 变化对项目效益的影响， 确定最优方案。
风险矩阵
评估项目中的潜在风险和 影响，为风险管理提供依 据。
概率分析
评估项目风险发生的概率 和影响程度，为项目决策 提供依据。
详细描述
敏感性分析法首先确定关键因素，然后分析这些因素在一定范围内的变化对方案的影响。该方法能够评估方案的 稳健性和风险，适用于存在大量不确定因素和关键变量的风险型决策问题。
贝叶斯决策法
要点一
风险型决策
第十五章风险型决策风险型决策是决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。
以下问题就是风险型决策问题。
例：某建筑公司承建一项工程，需要决定下个月是否开工。
如果开工后天气好，可以按期完成，就可获得利润5万元；如果开工后天气坏，则造成损失2万元；如果不开工，不管天气是好是坏，都要付出窝工损失费5千元。
根据历史期气象资料，预测下个月天气好的概率为0.4，天气坏的概率为0.6。
为使利润最大损失最小，该公司应决定开工还是不开工？列表如下：由上例可归纳出风险型决策的特征：1、存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态；2、存在着决策者根据有关资料事先估计或计算出来的各种自然状态将会出现的概率；3、存在着可以具体计算出来的不同行动方案在不同自然状态下的损益值；4、存在着决策者希望达到的一个或一个以上明确的决策目标；5、存在着决策者可以主动选择的两个以上的行动方案。
§-1 期望损益决策法期望损益决策法是以损益期望值为基础，将不同方案的期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望损失值最小的方案为最优方案。
分为期望收益决策法和期望损失决策法。
一、期望收益决策法是以不同方案的期望收益例1：某冷饮店要拟订6、7、8月份雪糕的日进货计划。
雪糕进货成本为每箱60元，销售价格为110元，及当天能卖出去，每箱可获利50元，如果当天卖不出去，剩余一箱就要由于冷藏费及其他原因而亏损20元。
现市场需求情况还不清楚，但有前两年同期计180天的日销售资料如下表。
问应怎样拟定雪糕的日进货计划，才使利润最大?解:方法1：期望利润决策法雪糕不同进货方案的收益表设以Q代表日进货量，以D代表市场日可能销售量，则每日条件利润的计算方法如下：当Q<=D时，条件利润=（110-60）Q=50Q当Q>D时，条件利润=（110-60）D-20Q=70D-20Q方法2：期望损失决策法雪糕不同进货方案的损失表当Q<=D时，条件损失=50（Q- D）当Q>D时，条件损失=20（D- Q）完全信息价值：具有完整资料情况下的最大利润表雪糕不同进货方案的损失表完整资料下的期望利润为2500⨯0.2+3000⨯0.4+3500⨯0.3+4000⨯0.1=3150元完全信息价值3150-2940=210元（让学生归纳一下期望损益决策法的特点，有何局限性？引入边际分析决策法。
风险型决策
2022/11/10
2022/11/10
计算上例中雨水状态的转折概率
设p代表“雨水多”这一状态出现的概率， (1-p)为 “雨水少”状态出现的概率。 计算两个方案的期望益损值，并令其相等：
p 50 (1 p) (20) p (15) (1 p) 100
解得：p=0.65，即为转折概率。
第二级(第二阶段)决策
100 0 -100
150 50 -200
250 50 -300
200 0
-200
600 -250 -300
100 0 -100
图5-1 二级决策树
2022/11/10
五、矩阵法
矩阵决策法是期望值法的另一种形式，其决策规则与期望值法相同。 特点是对多种自然状态、多种方案的优选分析更加简便易行，尤其是便于计算机处 理。
2022/11/10
二、期望值法
——以目标函数的数学期望为基础，将 不同方案在不同状态下的期望益损值进 行比较，选择期望益损值最大或期望损 失值最小的方案作为最优方案。
期望值法的决策规则为：
q
f
(x)
max xX
f
(x)
max xX
E[
f
(x, )]
max xX j1
p(
j)
f
( x,
j)
式中，f(x) —— 期望益损函数；E [ ] —— 表示求[ ]内随机变量
决策科学与艺术
2022/11/10
风险型决策
风险型决策问题应具备以下几个条件： 1）具有明确的决策目标，例如，获取最大的 利润；2）有两个或两个以上的备选方案；3） 存在两种或两种以上的自然状态；4）各种自 然状态出现的概率是可以估计的（称为主观概 率）；5）可以计算出不同备选方案在不同自 然状态下的效用值（不失一般性，可以目标函 数值取代效用函数值） 。
风险型决策
风险型决策(Risk Type Decision/decision making under risk)风险型决策概述风险型决策：是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
与风险型决策相关的概述文字风险型决策是指每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同概率所拟定的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。
先验概率：根据过去经验或主观判断而形成的对各自然状态的风险程度的测算值。
自然状态：指各种可行方案可能遇到的客观情况和状态。
损益矩阵：一般有三部分组成：可行方案、自然状态及其发生的概率、各种行动方案的可能结果。
把这三部分内容在一个表上表现出来，这个表就是损益矩阵表。
不同标准的决策方法常用的方法有：以期望值为标准的决策方法、以等概率（合理性）为标准的决策方法、以最大可能性为标准的决策方法等。
（一）各种方法描述以期望值为标准的决策方法：以收益和损失矩阵为依据，分别计算各可行方案的期望值，选择其中期望收益值最大（或期望损失值最小）的方案作为最优方案。
设E(di)表示第个方案的期望值；xij表示采取第i个方案，出现第j种状态时的损益值；P(θj) 表示第j种状态发生的概率，总共可能出现m种状态，则期望损益的计算公式为：以等概率（合理性）为标准的决策方法：由于各种自然状态出现的概率无法预测，因此假定几种自然状态的概率相等，然后求出各方案的期望损益值，最后选择收益值最大（或期望损失值最小）的方案作为最优决策方案。
以最大可能性为标准的决策方法：此方法是以一次试验中事件出现的可能性大小作为选择方案的标准，不是考虑其经济的结果。
（二）各种方法的适用场合1．以期望值为标准的决策方法一般适用于几种情况：（1）概率的出现具有明显的客观性质，而且比较稳定；（2）决策不是解决一次性问题，而是解决多次重复的问题；（3）决策的结果不会对决策者带来严重的后果。
风险型决策名词解释管理学
风险型决策名词解释管理学
风险型决策是指在管理学中，面临不确定性和潜在风险的情况下，管理者需要做出的决策。
在这种决策中，可能存在多种不确定因素和潜在的风险，需要进行综合分析和评估，以便选择最佳的决策方案。
在风险型决策中，管理者需要考虑以下几个方面：
1. 不确定性因素，风险型决策通常面临不确定性因素，例如市场变化、竞争态势、技术发展等。
这些因素可能导致决策结果的不确定性，需要进行风险评估和预测。
2. 风险评估，在风险型决策中，管理者需要对各种风险进行评估和量化。
这包括确定风险的概率和影响程度，以便确定风险的严重程度和可能带来的损失。
3. 决策方案比较，在面对多个决策方案时，管理者需要比较各个方案的风险和潜在收益。
这涉及到对不同方案的风险评估、成本效益分析和可行性研究，以便选择最佳的决策方案。
4. 风险管理策略，在风险型决策中，管理者需要制定相应的风险管理策略。
这包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等策略，以最大限度地降低风险对组织的影响。
5. 监测和调整，风险型决策的过程并不是一次性的，管理者需要不断监测决策的执行和结果，并根据情况进行调整。
这有助于及时发现和应对潜在的风险，并确保决策的有效性和可持续性。
总之，风险型决策在管理学中是一个重要的概念，涉及到对不确定性和潜在风险的综合分析、评估和决策选择。
通过科学合理的风险管理策略，管理者可以在不确定的环境中做出明智的决策，并最大限度地降低风险对组织的影响。
风险型决策问题名词解释
风险型决策问题名词解释
风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较
清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策，决策者对此要承担一定的风险。
风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。
对这类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解。
在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策。
决策者对此要承担一定的风险。
风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。
对这类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解。
名词解释风险型决策
名词解释风险型决策
嘿，你知道啥是风险型决策不？这可不是一般的概念啊！比如说吧，你站在一个分岔路口，一条路看起来平平坦坦，但没啥惊喜；另一条
路呢，充满了未知和风险，可能有宝藏，也可能有大坑，这时候你咋选？这就是风险型决策啊！
风险型决策就像是一场刺激的冒险。
你想想，就像你决定要不要去
尝试一个全新的极限运动，你知道可能会超级刺激，但也可能会受伤。
这多让人纠结啊！这不就是在面对风险，做决策嘛！
咱再举个例子，比如你打算投资一笔钱。
有个项目看起来挺靠谱，
但也有不确定因素，可能大赚一笔，也可能会亏一些。
你得好好考虑，权衡利弊，这就是典型的风险型决策呀！
就像你在海上航行，前面有片雾区，你不知道里面有啥，可能是平
静的海面，也可能有暗礁。
你要不要开进去呢？这得多让人头疼啊！
风险型决策可不是随随便便就能做的。
你得收集各种信息，分析各
种可能性，还要考虑自己的承受能力。
就好像你要去攀登一座高峰，
你得了解天气、路线、自己的体力，然后才能决定要不要去。
它不像确定型决策，一切都明明白白的。
风险型决策充满了不确定性，就像走在一条迷雾笼罩的小路上，你不知道下一步会踩到什么。
我觉得吧，风险型决策虽然有风险，但也有机会。
如果总是害怕风险，那可能就会错过很多好机会。
但要是盲目地去冒险，那也可能会摔得很惨。
所以啊，得谨慎对待，认真思考，权衡好利弊再做决定。
可不能脑子一热就冲进去了，那可不行！
总之，风险型决策就是在不确定的情况下，做出有风险的选择，它需要勇气，也需要智慧。
你明白了不？。
风险型决策
2)预验分析 在补充新信息前，先对补充信息是否 合算作出分析，从而决定是否补充新信息。
3)后验分析 根据获得的新信息，对先验概率分布 进行修正，得到后验概率分布，在此基础上作出决策， 并计算出补充信息的价值。
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1、先验分析（p168） 2、预验分析
d n
u 1 n
u m n
求：最优决策d*。
问题：怎样构造解法？
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9
2.解法一：最大期望利润（收益）准则
步骤：-求每个决策dj 的期望利润 E (dj )； -最大期望利润 max E (dj )对应的决策即d*。
例2 条件同例1，并知状态概率为0.2，0.5，0.3，求d*。
P(i ) i
E OL(d2 )=40×0.2+13×0.5+0×0.3=14.5。
EOL (d1 ) ＜ EOL (d2 )， ∴编d辑*p=pt d1，即增加设备投资。
12
P161 例7.3
三、决策树分析法
决策树是由结点和分枝构成的树状图形
-决策结点 ，由此出发的分枝称方案分支，每个分支 表示一个方案
-状态结点 ，由此出发的分枝称为概率分枝，每个分 支表示一个自然状态
第七章 风险型决策
（Risk Type Decision ）
第一节 基本概念 第二节 风险型决策
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1
决策是在人们的政治、经济、技术和日常生活中， 为了达到预期的目的，从所有可供选择的多个方案中， 找出最满意的方案的一种活动。
著名的诺贝尔经济学奖获得者西蒙有一句名言 “管理就是决策，管理的核心就是决策”。
决策分析在经济及管理领域具有非常广泛的应用。 在投资分析、产品开发、市场营销，工业项目可行性 研究等方面的应用都取得过辉煌的成就。
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决策的特点
决策论就是为决策者分析具有不确定性的
复杂问题并辅助决策的一套概念和系统分析
方法。
需要进行决策分析的问题通常具有如下的
一些特性：不确定性；动态性；多目标性；
模糊性；群体性
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决策问题的要素
影响决策的环境因素（不可控因素）
决策的目标
采取的方案:应该不止一个 结果：收益、损失 决策者的价值观（偏好）
1.决策者：决策的主体，一个人或团体； 2.决策：两个以上可供选择的行动方案，记dj； 3.状态（事件）：决策实施后可能遇到的自然状况，记 i ；
i
4.状态概率：对各状态发生可能性大小的主观估计，记P( ) ；
5.结局（损益）：当决策dj实施后遇到状态
益（利润）或损失（成本），记
ij
时所产生的效
遇到各种情况后的收益（万元）分别为40、7、1。 请用决策分析的术语描述该问题。
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解：设决策
d1:增加设备投资, d2:维持现状;
1 2
3
状态 ：销量大， ：销量中， ：销量小。
损益表：
d
i
j
d
80
1
d
40 7 1
2
1
20
2
-5
满意原则
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二、决策的基本程序
调 查 研 究 预 测 技 术 环 境 分 析 智 囊 技 术 决 策 技 术 可 行 性 分 析 决 断 理 论 可 靠 性 分 析
发 现 问 题
确 定 目 标
价 值 标 准
拟 定 方 案
分 析 评 估
方 案 优 选
实 施 验 证
普 遍 实 施 反馈
问题：如何由阿拉斯加东北部的普拉德霍湾油田向美国本土运输原油？ 1．系统目的与环境 要求每天运送200万桶原油。油田处在北极圈内，海湾长年处于冰封状态；陆 地更是常年冰冻，最低气温达零下50℃。 2．提出备选方案 方案选择的第一阶段，提出了两个初步可行方案： 方案I：由海路用油船运输； 方案II：用带加温系统的油管输送。 3．方案的分析、比较 方案1：优点是每天仅需四至五艘超级油轮就可满足输送量的要求，似乎比铺 设油管省钱。存在的问题是：第一，要用破冰船引航，既不安全又增加了费 用；第二，起点和终点都要建造大型油库，这又是一笔巨额花费；另外，考 虑到海运可能受到海上风暴的影响，油库的储量应在油田日产量的十倍以上。 归纳起来这一方案的主要问题是：不安全、费用大、无保证。 方案II：优点是可以利用成熟的管道输油技术。存在的问题是：第一，要在沿 途设加温站，这样一来管理复杂，而且要供给燃料，然而运送燃料本身又是 一件相当困难的事情；第二，加温后的输油管不能简单地铺在冻土里，因为 冻上层受热溶化后会引起管道变形，甚至造成断裂。为了避免这种危险，有 一半的管道需要用底架支撑和作保温处理，这样架设管道的成本费用要比铺6 设地下油管高出三倍。 2018/8/8
案例分析
4．决策人员的处理策略 考虑到系统的安全和供油的稳定性，暂把方案II作为参 考方案做进一步的细致研究，为规划做准备；继续拨 出经费，广泛邀请系统分析人员提出竞争的新方案。 5．进一步分析——提出了竞争方案III 其原理是把含10％～20％氯化钠的海水加到原油中去， 使在低温下的原油成乳状液，仍能畅流，这样就可以 用普通的输油管道运送了。这个方案获得了很高的评 价，并取得了专利，其实，这一原理早就用于制作汽 车的防冻液了，把这一原理运用到这个工程中来，并 断定它能解决问题，这是一个有价值的创造。那么， 是否还有其他更好的方案呢？
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三、决策问题分类
不确定性决策—不知环境变量的分布
风险性决策—已知环境变量的分布
贝叶斯决策—可得环境变量的后验概率分布 效用函数决策—用决策者关于目标结果的效用函 数作为损益值 层次分析法—定性的系统分析方法
多目标决策—目标规划
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三、决策问题分类
按决策问题的范围分：宏观、中观、微观
A3(小批量) 12
10
6
-10
-8
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一、什么是风险性决策
决策环境不确定
决策信息不完全
可估得未来环境发生的概率
设计了多个方案，并已知在不同环境下个 方案的损益值 后果不确定；不同后果的效用；效用的客 观性和主观性
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第二节
风险型决策
三、风险决策问题的组成要素
根据决策目标多少分：单目标、多目标
根据决策的层次数分：单级、多级
根据参与决策的人数分：个人、群体
根据是否可结构化分：结构化、非结构化
根据管理层次分：战略、战术、操作
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第二节 风险型决策
例1 采用什么批量方案
状态 方案
P(3 ) 0.2
12 -12
A1(大批量) 20
A2(中批量) 16
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案例分析
6．进一步分析——提出了第二个竞争方案IV 正当人们在称赞方案III的时候，另有人提出了竞争方案IV。 该方案提出者对石油的生成和变化有丰富的知识，他们 注意到埋在地下的石油原来是油、气合一的，这时它们 的熔点是很低的，经过漫长的年代以后，油气才逐渐分 离。他们提出将天然气转换为甲醇以后再加到原油中去， 以降低原油的熔点，增加流动性，从而用普通的管道就 可以同时输送原油和天然气，与方案III相比，不仅不需 要运送无用的海水，而且也不必另外铺设输送天然气的 管道了。这一方案的出现使得人们赞赏不已。由于采用 这一方案，仅管道铺设费就节省了近60亿美元，比方案 III节省了一半的费用。
i
u ，用损益表表示。
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d
i
j
d u
1
d
nຫໍສະໝຸດ 111u1n
m
u
m1
u
mn
某厂需要对明年的生产投资做出决策：是增加设
备投资还是维持现状。该厂产品明年在市场上的销售情况可 能有3种：销量大、销量中、销量小。若增加设备投资遇到
各种情况后的收益（万元）分别为80、20、-5；若维持现状
第七章
决策技术
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第7章 风险型决策技术
第一节 决策概述 第二节 风险型决策
第三节 决策树（多阶段风险型决策）
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第一节 决策概论
决策的基本概念 决策的基本程序
决策的分类
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一 决 策
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决 策 决策
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案例分析