华润集团的管理体系
华润管理报告体系
华润管理报告体系一、引言华润管理报告体系是华润集团为了提高企业管理效能和透明度而建立的一套综合性报告体系。
该报告体系旨在通过详细描述和解析企业的运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等方面的信息，为内外部的利益相关方提供全面而透明的企业管理信息，以支持决策和评估华润集团的业务状况。
本文将介绍华润管理报告体系的主要特点和组成部分。
二、华润管理报告体系的特点1. 综合性华润管理报告体系是一个综合性的报告体系，包含了企业各个方面的信息，如运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等。
通过整合和呈现多个方面的信息，华润管理报告体系能够全面展示企业的发展情况和管理水平。
2. 标准化华润管理报告体系采用了一套统一的标准和指标，以确保报告的一致性和可比性。
这一标准化的特点使得内外部的利益相关方能够更容易地对不同时间段和不同业务单元的报告进行比较和分析，从而更好地理解企业的发展态势。
3. 透明度华润管理报告体系通过详细描述和解析企业的各个方面，保持了高度透明度。
利益相关方可以通过报告中的信息了解企业的业务运营情况、财务状况和风险管理措施等，从而更好地进行决策和评估。
4. 及时性华润管理报告体系以年度报告和季度报告为主要形式，确保了信息的及时传递。
这种及时性能够让利益相关方迅速获得最新的企业管理信息，以便及时跟进企业的发展动态。
三、华润管理报告体系的组成部分华润管理报告体系包括以下主要的组成部分：1. 运营状况报告运营状况报告是华润管理报告体系的重要组成部分，主要描述和分析华润集团的业务运营情况。
该报告涵盖了华润集团各个业务单元的销售收入、利润、市场份额等关键指标，同时也包括了市场环境的分析和关键趋势的展望。
2. 财务状况报告财务状况报告是另一个重要的组成部分，主要描述和分析华润集团的财务状况。
该报告包括了财务报表、财务比率、现金流量状况等关键指标的分析和解读。
通过财务状况报告，利益相关方可以获取企业的财务健康状况，评估企业的盈利能力和偿债能力。
华润战略管理体系
华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。
该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标，注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。
首先，在战略规划方面，华润集团注重制定明确的发展目标和路线。
通过对内外环境的分析和预测，结合企业自身的实际情况，制定长期和中期的发展战略。
这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求，又注重了可持续发展和社会责任。
其次，在组织管理方面，华润集团采用科学的组织结构和分工方式。
通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制，确保组织内部的高效运转。
此外，华润还注重培养和激励人才，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的工作积极性和归属感。
第三，在绩效评估方面，华润集团建立了科学的绩效评估体系。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。
这种绩效评估既能激励员工的积极性，又能发现和解决问题，提高整体业绩。
最后，在持续改进方面，华润集团注重不断学习和创新。
通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验，不断提升员工和组织的能力。
同时，华润还积极开展研发和创新工作，推动企业技术和管理的进步。
总之，华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念，为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。
通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进，华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
华润集团ehs管理制度
华润集团ehs管理制度
华润集团ehs管理制度主要包括以下内容：
1. 目标和原则：明确华润集团对环境、健康和安全管理的目标和原则，包括持续改进、预防优先、法律合规等。
2. 组织和职责：明确华润集团各级组织和人员在ehs管理中的职责和权限，包括董事会、高级管理人员、部门负责人等。
3. 风险评估和管理：确定华润集团对环境、健康和安全风险的评估和管理程序，包括风险识别、评估和控制措施等。
4. 依法合规：确保华润集团在环境、健康和安全方面符合法律法规和相关标准的要求，包括取得必要的许可证和证书等。
5. 培训和教育：制定培训和教育计划，提高员工的环境、健康和安全意识和能力，包括新员工培训、应急演习等。
6. 事故和紧急情况管理：建立事故和紧急情况管理程序，包括事件报告、调查和教训吸取等，确保事故和紧急情况的合理处置。
7. 信息管理和交流：确保信息的有效管理和交流，包括建立信息系统、举办会
议、发布通知等，提高ehs管理的透明度和效率。
8. 绩效评估和改进：建立评估和改进体系，对华润集团的ehs管理进行定期和不定期的评估，发现问题并提出改进措施。
9. 监督和审核：建立监督和审核机制，确保ehs管理制度的执行和有效性，包括内部审核、外部评估和持续改进等。
以上是华润集团ehs管理制度的一般内容，具体细节还可以根据实际情况进行调整和补充。
华润集团6G管理体系分析
（三）管理报告体系
在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理 分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告， 作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不 同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直 观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务 特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心 报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利 润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程 和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监 测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种： 在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有 在互联网上同步互动的特点。
三、华润集团6S管理体系的发展
第一阶段——6S管理体系的产生阶段。1999年，华 润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是： 在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统 一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点， 并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理， 编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理 体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信 息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考 核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向， 本质上只是全面预算管理的系统化和制度全面预算管理体系
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全 面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层 分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过 程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中 长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过 预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到 利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的 实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标 和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保 证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强 调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场 和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和 专业化管理水平越高。
华润的公司治理与6S管理体系
蒋伟:华润的公司治理与6S管理体系[图]11月5日下午，在“上海国家会计学院2005年度CFO论坛”上，华润集团总会计师蒋伟先生进行了题为“公司治理与6S管理体系”的演讲。
演讲中，蒋伟先生运用了大量的图示，直观并详细地介绍了华润集团在公司治理与6S管理体系方面的探索与实践。
首先，蒋伟先生介绍了华润集团的基本情况。
华润是一家与大众生活息息相关的大型企业集团，经过公司管理层多年探索，确立了华润“集团多元化，利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位。
”的整体业务战略。
多元化企业成功因素接下来，蒋伟先生对多元化企业成功的因素进行了分析，主要有四方面，一是专业化管理；二是注重财务表现，体现在严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产，以及随时出售现有资产，保持合理资产组合质量；三是平衡授权与控制；四是借助多元化优势，开拓新业务。
其中，“随时出售现有资产，保持合理资产组合质量”是多元化企业成功最关键的一个子因素。
实证数据表明，凭借着较高的回报，美国多元化企业的表现远胜于工业企业的平均水平。
管理主系统：6S管理体系华润多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年开始，6S管理体系已经成为连接公司各管理系统的主系统。
图示如下：6S管理体系的具体内容如下图。
何谓6S：基本图示作为战略构建工具，6S业务战略体系如下图。
作为战略落实工具，利润中心全面预算体系如下图。
作为战略监控工具，利润中心管理报告强调战略管理会计，强调行业分析和标杆比较，并监测业务战略的执行。
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
其中，6S 评价体系是极为重要的，其总体框架见下图。
6S管理体系与BSC蒋伟先生也介绍了6S管理体系与平衡记分卡（BSC）等问题。
华润燃气安全管理体系
华润燃气安全管理体系华润燃气安全管理体系随着我国经济和城市化的不断发展，燃气作为一种清洁、方便、高效且广泛使用的能源，其需求也越来越大。
然而，燃气的使用必须严格遵守安全规定，以避免因燃气泄漏、火灾等意外事故而造成人身伤害和财产损失，对于燃气企业而言，安全管理必然是极为重要的。
本文将结合华润燃气的实际情况，主要介绍其安全管理体系。
一、华润燃气的安全管理体系概况华润燃气拥有完整的安全生产管理体系，其中安全管理部门依托于公司总部安全部，并进行网络化管理。
公司实施“三级管理”制度，即公司总部安全部门、分公司安全部门、区域公司安全部门构成的三层安全管理制度。
同时，公司还实施了ISO 9001质量管理、ISO 14001环境管理和OHSAS 18001职业健康与安全管理三大体系认证。
二、华润燃气安全管理机构华润燃气安全管理机构包括公司总部的安全管理部门、分公司的安全管理部门和区域公司的安全管理部门。
其中，公司总部的安全管理部门是公司安全管理的最高行政机构，负责公司全面安全管理计划的制定和实施。
分公司的安全管理部门则是对所管辖区域内安全管理工作的统一领导机构。
区域公司的安全管理部门则是各个业务分支机构之间的安全管理联络机构。
三、华润燃气安全管理体系的核心内容1. 安全管理计划制定华润燃气根据自身实际情况，制定了针对性和周全的安全管理计划。
安全管理计划主要包括应急预案、安全制度、安全操作规范、安全检查和评估、事故报告和处理等内容。
2. 安全的培训和教育公司针对不同岗位的员工，每年定期开展安全培训和教育，让员工了解安全理念和安全信息，掌握安全操作技能和应急处置方法。
公司还为新员工进行安全知识的授课和培训。
3. 安全检查和评估公司采用定期巡检、专项检查和风险评估相结合的方式，保证安全审核的全面性、系统性和连续性。
国家相关检验机构、体系审评机构以及客户单位的审核和评估，对公司的安全管理工作进行第三方监督和评估。
4. 应急救援机制公司建立完善的应急救援机制，电话留言板、应急网络平台、应急电话呼救系统等形成多元化的救援网络，使员工和社会公众对应急情况有更加迅速和及时的响应。
华彩--华润集团的产业组合战略与6S管理体系
华润集团的产业组合战略与6S管理体系1.公司简介：华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
19 83年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：（1）产业进入策略华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
(5S现场管理)华润集团S管理体系
（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。
标题：华润集团6S管理体系
序号
10
题目
华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发Hale Waihona Puke 年代国别/行业语种
汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词
华润集团6S管理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。
一、摘要
（一）企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
华润集团的6S管理体系
（1）将决策推进到决策信息存在的低 组织层级上,可以加速决策的制定,提 高决策的质量;
（2）将注意力集中到利润能力上给经 营业绩评价提供更宽的标准.
案例十 华润集团6s 管理体系
二、案例资料
（一）公司概况
华润有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香 港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息 息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、 水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性 投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国 内地的主营行业，不断发展壮大华润实现企业目标。
(二)基于不同总部定位的集团公司组织架构模 式
根据总部对下级部门战略计划程序的不同 影响,集团的组织架构控制型
三种组织架构模式中,最集权化的组织形式 是战略规划性,最少集权化最少组织成本的 组织形式则是财务控制型.
利润中心的运行规则
• (三)内部责任单位与利润中心制度 • 责任单位或责任中心是指有一名对其行为负责
（1）利润中心编码体系：在专业化分工的基础上，将 集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相 对独立的利润中心，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心，并逐一编码，是管理排列清晰。
（2）利润中心管理报告体系：在利润中心编码体系的 基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理 会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
1、“6S”管理体系的基本内容
在产业整合的同时，华润集团重构了集团字母关系，清晰
地定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在公司战 略、人事命令、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等
六个方面由集团总部实施决定权，在此基础上探索出一套管理多 元化 集团企业的系统模式—“6S”管理体系。这是将集团内容多 元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管 理的一种体系。六个子系统具体是指：
华润集团经营管理6S模式
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
3、集团内部管理关系可以区别于产权关系。 管理必须谋求“扁平化”。
控股比 例
不设股东会与小规模董事会
总部而非子公司管理者控制 子公司董事会 子公司董事长与总经理分设
CFO ,CIO总部委派制度 总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 结算中心与财务公司 内部审计与外部审计
总部（母公司）就是股东、出资人！
出资人
总部（母公司）
3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语） “管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语）
二、集团财务控制制度： 多元的整合
股权安排
集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造
子公司治理 结构设计
财务控制机制
业务与文化
①重要外部关系；②品牌； ③ 供销网络； ④关联交易；⑤ 公司文化
4 303 856
2 479 636
1 350 100
835 000
696 450
350 000
3 731 639
2 202 330
2 587 046
1 517 343
集团管理体制的定位 ：强势总部（财务集权型）
1、集团 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP
华润集团S管理体系业绩评价考核体系资料重点
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
二、6S管理体系背景介绍
平衡计分卡
（BSC）
主要推动因素
总战略 实施
聚焦
6S管理体系
战略
形成 一体化
高效业 务运营
管理架 构稳定
二、6S管理体系简介
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心审计体系
利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
业绩评价 管理素质 职业操守
产品质量 保证
客户层 面
售后服务
市场份额
2011年底，集团在中国啤酒市场拥有超 过20%的市场份额。超市业务已连续多年 位居中国连锁超市第一位。
合作伙伴 关系
2013年华润与中国电 信、中国石油、湖南 华菱钢铁等中央企业 签署战略合作框架协 议和投资合作协定18 份，密切与地方的合 作关系，支持集团在 各地业务发展。
三、华润集团平衡计分卡应用研究
截至2010年底，拥有总资产5,859亿港元， 净资产1.143亿港元。集团资金状况良好， 现金流充裕，获利能力继续增强，整体资 产素质继续改善。
增加收入
财务层 面
提升客户 价值
改善结构 成本
提高资产 利用率
国有资产保值增值 113.4%,同时上升3.66个百分点
三、华润集团平衡计分卡应用研究
2010年华润万家在全国所有门店开始推广 HACCP国际食品安全管理体系，从硬体设 施、设备、人员管理到现场操作，建立了 一套完备的规范体系。
通过完整的售后服务体系和售后服务制 度，将客户投诉降到最低。华润北药建立 了药品退货管理制度，设专人负责产品召 回工作，建立药品召回操作规程。
华润战略管理组织体系
华润战略管理组织体系华润集团是一家拥有近百年历史的大型国有企业，在多个行业领域拥有广泛的业务覆盖。
为了有效管理与发展企业，华润集团建立了一套完善的战略管理组织体系，以确保公司持续发展，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
首先，华润集团设立了战略规划部门，负责制定公司的长期战略目标和规划。
战略规划部门与各个业务板块紧密合作，收集市场情报，分析行业动态和趋势，并根据公司的实际情况进行战略决策。
这些战略决策不仅要考虑公司整体利益，还要兼顾各个业务板块的需求，确保公司战略的一致性和有效实施。
其次，华润集团在战略管理中注重内部资源整合和协同。
公司设立了协调机构，由高管团队和各个业务板块的代表组成，以推动各项战略决策的实施。
协调机构负责分配资源、管理冲突、协调各个板块的合作，确保战略目标得以顺利实现。
同时，公司还鼓励跨部门合作，推动知识共享和技术创新，提高内部协同效率。
第三，华润集团注重市场导向和客户需求。
公司设立了市场开发部门，负责市场调研、产品开发和销售战略的制定。
市场开发部门与战略规划部门紧密合作，及时了解市场变化，分析客户需求，提出相应的市场战略。
同时，华润集团还注重客户关系管理，通过加强与客户的沟通和合作，提高产品满意度和品牌忠诚度。
第四，华润集团非常重视组织文化的建设和员工的发展。
公司秉承“以人为本”的管理理念，倡导员工创新、团队合作和奋发进取。
华润集团注重员工培训和职业发展，提供广阔的晋升空间和丰厚的福利待遇，吸引和留住优秀人才。
同时，公司还鼓励员工提出改进建议和创新创业的想法，激发员工的创造力和积极性。
华润战略管理组织体系的建立和实施为公司的发展提供了指导和支持。
它使公司能够更好地适应市场的变化和竞争的挑战，实现持续发展和增长。
华润集团将继续优化战略管理体系，不断提高公司综合竞争力，为员工和股东创造更大的价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华润集团的6S管理体系
6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系是6个体系的简称，具体是：
利润中心编码体系(Profit Center number system)、
利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、
利润中心预算体系(Profit center budget system)、
利润中心评价体系(Profit center measurement system)、
利润中心审计体系(Profit center audit system)、
利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路
1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
2、利润中心管理报告体系。
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。
每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
3、利润中心预算体系。
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层
层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
4、利润中心评价体系。
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。
根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。
每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。
其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。
集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。
而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
5、利润中心审计体系。
管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
6、利润中心经理人考核体系。
预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。
利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。
根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，需要一些完善和配套的工作：
1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度。
一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。