波特竞争战略的经济学解读

波特竞争战略的经济学解读
波特认为，有三种提供成功机会的最基本战略：总成本领先、差异化和目标聚集，企业必须选择其一，才能在产业中获得成功。

波特在《什么是战略》中指出：对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。

战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

为什么三种基本竞争战略必须选择其一？应如何选择？这些问题的回答有助于从根本上帮助企业走出战略迷思，做出战略选择。

以下，作者试图从经济学的角度来回答这些问题。

一、三种竞争战略的选择
如果一个行业中只有一个企业存在，那么它就具有绝对垄断力量，它总可以找到一个或一系列产品，通过价格和产量决策，达到利润最大化。

战略的本质是取舍，而这个企业可以尽其所能地攫取这个行业的所有利润，直到出现竞争对手，因此这种情况不在讨论之列。

为了便于说明，我们假设某行业有甲和乙两个竞争企业，它们自然状态的成本曲线如图一所示。

横坐标“V”代表差异化价值，纵坐标“C”代表总成本。

其中“差异化价值”是指客户感知的差异性价值，包括实质性和非实质性的差异化。

而“总成本”是指“广义成本”。

以雪铁龙专用润滑油为例，法国“道达尔”润滑油自1968年至今，一直是雪铁龙的专用润滑油，深受雪铁龙车手的信任。

在中国，“长城”和“道达尔”同时入选为雪铁龙售后服务市场的“专用润滑油”，可是同样是“SJ”级别的机油（车用润滑油俗称“机油”，在本文中含义相同），“长城”每罐的零售价要比“道达尔”低20元左右。

可见，即便是同样品质的“专用机油”，“长城”的客户感知的价值要比“道达尔”低20元左右。

客户感知的价值与产品的真实价值的差距取决于品牌知名度和美誉度、行业和产品的特质、客户对产品的了解深度及信任成本等。

因此，“长城”的雪铁龙“专用润滑油”如要达到“道达尔”相同的客户价值，必须提供更好的品质或服务，经历更长的时间过程，投入更多的广告和推广，也就是说，要付出更大的成本，这些成本包括制造成本和交易成本等等等，因此统称为“广义成本”。

实际上，完全不可模仿的差异性是很少的，问题是要达到相同的客户感知的差异性价值所需要付出的代价（广义成本）的多少而已。

波特认为，能够成功实
施差异化战略的前提是差异化的价值大于客户为此多付出的成本，实际上就是企业具有“相对低成本的差异化”优势，如果某种差异化可以获得超额利润，而竞争者或潜在进入者可以以相同甚至更低的成本模仿这个差异化，那么很快就会被跟进，从而失去竞争优势。

一个基本战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能为企业带来优于产业平均水平的经营业绩。

因此，本文作者认为，企业的广义成本结构线根本上决定了公司的竞争战略，而这个成本结构曲线又是由企业的资源和能力决定的。

在图一中，自然状态下，甲的成本曲线比较平坦，乙的成本曲线比较陡峭，二者相交于V0上方某处（这里所谓的“自然状态”指的是公司通过提高运营效率所能达到的最低成本，表现为曲线向下平移的极限位置）。

如果甲乙双方竞争趋同，也就是说在V0两边，甲有的乙也有，乙有的甲也有，那么，在V0左边，甲会受到乙的打压，乙甚至可以把价格定在甲的成本线上，使甲无利可图。

同理，在V0的右边，乙会受到甲的打压。

竞争的结果，双方都得不到好处，成“负和博弈”。

除非共谋，但共谋是不稳定的。

图一：某行业内甲乙两企业自然状态下的成本曲线
为了达到正和博弈，并发挥各自的相对优势，乙应整合资源专注于V0左边，使曲线更加陡峭（如图二所示），其目的：一方面使V0左边成本更低，以获取更大的利润；另一方面可以对竞争者（甲）和潜在进入者构成威胁和壁垒，实现低成本战略。

典型的低成本生产商极力强调从一切来源中获取成本优势，为了实现规模经济而配置标准化生产流水线，生产通用的、实惠的产品，省略一些高成本的价值活动。

其代价是曲线更加陡峭，将来如要进入V0的右边，走差异化路线，
会更加困难。

因此低成本战略是以差异化战略为机会成本的。

所以说战略的本质是取舍。

同理，甲企业应集中资源专注于V0右边，使曲线更加平坦，以实现差异化战略（具有持久差异化的优势的公司通常可以不断提高差异化价值而保持成本变化不大，亦即提高产品的“客户让渡价值”。

成本曲线上反应出来的就是使曲线更加平坦）。

差异化战略同样可以提高利润并增强它对竞争者和潜在进入者的竞争力量。

差异化战略是以低成本战略为机会成本的。

图二：竞争战略的选择对成本曲线的影响
如果行业中有个企业丙，它既没有乙的低成本优势，差异化优势又不如甲，但是它发现某个有足够吸引力的市场细分，其需求介于V1与V2之间（如图三），丙具有满足这个细分市场的配称资源，而且目前没有很强的竞争对手。

那么，丙就可以实施聚焦战略，集中资源于这个聚焦市场，通过有效地营销定位，成为这个细分市场的权威。

经济学家科斯认为，权威可以提高市场效率，降低交易成本。

通过聚焦战略的实施，丙改变了它的成本结构线，使其在V1与V2之间具有更低的广义成本，从而具有更强的竞争力以抗衡竞争者及潜在进入者。

图三：资源配置实现聚焦战略
从以上的分析可知，低成本战略想让曲线更陡峭，而差异化战略要使曲线更平坦，由于企业的资源是稀缺的，所以三种基本战略是互为机会成本而存在的。

企业必须依据其资源和能力做出取舍，才能获得持续的竞争优势。

二、“夹在中间”的境地及其出路
一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个公司被“夹在中间”。

大多数产业里，有很多竞争者都是夹在中间。

陷于夹在中间的境地通常是企业不愿就如何竞争做出抉择的后果。

从长期来看，夹在中间的公司几乎注定是低利润的。

这样的公司或者要失去要求低价格的大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利润。

然而他在高利润的摇钱树业务领域中又无法战胜那些专攻高利润目标的或做到了全面产品歧异的公司。

图四中的企业丙就是“夹在中间”的典型。

图四：“夹在中间”的典型
一旦公司处于迷惘状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并需经过
一段持续的努力。

然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境中的公司长时间在这三种基本战略间游移不定。

由于实施这三种战略有着潜在的不一致性，因而这一方式长期中几乎注定要失败。

夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。

也就是说必须整合资源，要么使成本线更陡峭，实现成本领先；要么使成本线更平坦，实现差异化战略；或者改变曲线的形状，实现局部优势，实施聚焦战略。

参考文献：
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