第十章全面预算管理

第十章全面预算管理

第十章全面预算管理

使组织有效地营运，是管理者面临的主要任务。随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，组织越来越难于控制。为了解决这个问题，管理者利用各种有效的方法与技术，加于规划、控制、以达到组织既定的目标。今天的组织，多使用预算来进行规划与控制，可见，预算制度是组织营运中的一种有效的管理工具与技术。预算管理自身也在不断地发展，对全面预算管理的研究成为当今学界的一项重要课题。

第一节全面预算概述

一、预算制度的演进

预算（Budget）一字导源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。在十九世纪中，英国财政大臣（Chancellor of Excheqer）有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国与议员们面前，打开其公文包，展示其需求数字，因此，财政大臣的公文包意指下年度的岁入岁出预算数；约在一八七零年时，Budget一字即正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度的最初来源。

近代预算制度，创始于英国，发扬于美国。就西欧国家的财政史或政治制度而论，预算制度的形成，与代议政体的兴起有密切关联，而预算制度的演进过程中，除受代议政治发展的影响外，还受国民经济发展及近代科学管理方法的影响。就预算制度的导入而论，首先在政府机构，再推广到企业组织。

早在公元一三四四年，英国议会就要求国王用钱须依照议会所决定的用途支用。这是议会分配经费的起点，但事实上，议会并没有真正办理查帐工作，到了十七世纪末，议会分配政府经费的权限才完全确定，至于分配经费以控制支出，直到十八世纪开始以后，议会才真正行使。美国政府创立后，发扬和完善了英国创立的预算制度。最初，总统对概算的汇编或协调，完全置身事外，实际编制概算者为各行政部门，而且没有统一机构协调和控制各个行政部门的概算，造成了一定程度的混乱，影响目标的达成。一九二一年以后，逐步由中央控制一切开支，而以支出用途的种类编制预算，依据Taft总统命令成立的经济效益委员会的报告，促成了一九二一年联邦政府制订《预算会计法案》（The Budget and Accounting Act），作为编制预算的基础。以后又经过了以管理为中心的绩效预算制度、以设计为中心的设计计划预算制度时期。一九七七年二月十四日，美国总统卡特下令各级行政官员，运用零基预算的方法编制一九七九会计年度预算，至此零基预算制度得以迅速地在政府和企业机构推行。

二、预算的概念与功能

（一）预算的概念

在第九章中对预算的定义是：所谓预算，就是用数字的形式对企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。

预算具有下列特点：

1．预算是一种整体的经营计划；

2．预算是以财务数字表达对未来的预测；

3．未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；

4．预算的主体为组织；

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5．预算包括一切财务收入及支出；

6．预算的表达相当有系统，以便于分析比较；

7．预算须经相关机构审议通过；

8．预算是执行的准则；

9．预算是一书面文件。

（二）预算的功能

企业预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成；因此，预算的功能包括规划功能、控制功能、沟通功能、协调功能和激励功能。规划功能是指通过规划、分析，并进行数量化系统的编制，使企业目标及政策具体地显现，使资源被高效地运用。

1．规划功能

（1）制定企业目标及政策。预算经过规划、分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体的显现。例如：企业目标是追求利润极大化？降低成本？或者是提高品质？全能生产？目标一旦拟定，就可以制定策略及政策，并定期检讨执行成果。

（2）有助于预测未来的机会与威胁。企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低。

（3）促使资源有效地运用。企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。

2．控制功能

规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下：

（1）依既定目标执行。控制依据在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，是否背离目标？背离的行动是否可以容许？如可采取必要措施以导正行动，继续朝原定目标进行等等。

（2）通过信息的反馈，了解执行的困难点。通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。

（3）可避免浪费与无效率的产生。由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，将会充分的使用。因此，可以使资源浪费或经营不力，降到最低程度。

（4）作为将来规划的依据。过去的偏差是将来改正的依据。管理者应定期检讨过去，策划未来。

3．沟通功能

（1）减少预算执行的障碍。经过员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。

（2）便于目标的达成。预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。

4．协调功能

（1）协调企业的资源利用。企业如果想达到目标，各部门必须同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义，以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。

（2）调整经营活动使其与预算环境相配合。在竞争激烈的环境里，企业为求生存并谋