(完整版)项目管理案例分析题答案

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项目管理案例及参考答案

项目管理案例及参考答案

项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明,回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。

在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。

可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。

面对这些变更要求,小李试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么小李跟他们有不同的理解。

因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,感到很沮丧。

如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。

【问题1】针对上述情况,结合你的经验,请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。

【问题2】如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350字左右的文字说明。

【问题3】请用150字左右的文字,说明合同的作用、详细范围说明书的作用,以及两者之间的关系。

1.1.2 试题答案试题二分析第一步:总结出问题的要点。

本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。

第二步:解答的要点。

【问题1】(1)合同没订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款,不满足SMART。

(2)甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理;甲方项目经理职责不明确。

(3)缺乏变更的接受/拒绝准则。

(4)由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位,缺乏足够的信息来源,范围定义不全面、不准确。

(5)甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。

(6)缺乏项目全生命周期的范围控制。

(7)缺乏客户/用户参与。

【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中,小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。

项目管理案例分析

项目管理案例分析

项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期,小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。

为了应付业务迅速增长所带来的需求,公司在各地都需要进行一些大型项目,包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。

总公司要求他在把部分开发工作外包,这样一来可以降低开发成本,同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。

最后,他们决定利用公司本身的资源,在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发,周边功能模块则实行外包。

他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件,因为这两地有大批新兴的软件企业,所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。

首先,他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核,包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估,然后在每地选择一家从事外包。

他们制定了有关程序的规格说明,然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。

当接到第一批交回的程序时,他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。

后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接,有些程序更是不能在主机上运行。

除了对交回程序的质量感觉失望之外,他们知道这必然全面影响整个项目的进度。

1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么?参考答案:应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。

从案例中看到,周边功能模块是这个项目的外包范围。

2、该项目选择外包方式时,最需要注意的问题是什么?参考答案:注意外包方式对目标达成所存在的风险,要进行风险分析及防范。

2、一个政府便民系统项目,项目得到政府领导的明确指示,由于合同约定的时间很短,项目组成员除项目经理外只有两名程序员,所以该项目没有进行系统的设计,只是把原有的程序改了一下,也没有进行系统的测试(项目组不包括测试人员)。

项目进行中有些内容有新的变更,但在合同范围内都顺利的通过了验收。

尾款对方虽然拖了一下,但最后还是付了。

工程项目管理(第6章)案例分析

工程项目管理(第6章)案例分析

11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月, 但不影响总工期,因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意:③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间; • ④列的数据=原总时差;即时标网络中的波形线; • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1.根据图4的内容填写成本数据表。 • 2.计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出,确定已完工程计划成本时,应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据,按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计,可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析:已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查,发现工作A、B、C已完成,而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成,G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元

(完整版)项目管理【案例分析】

(完整版)项目管理【案例分析】

(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理,现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作,该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目,需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理,而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

原来由于D 公司近年业务快速发展,承揽的项目逐渐增多,现有的项目经理人手不够。

张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。

在项目初期,依照公司管理规定,李某带领几名项目团队成员刻苦工作,项目进展顺利。

随着项目的进一步展开,项目成员逐步增加,李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【思考问题】[问题1](10分)请分析项目中出现这些情况的可能原因(200字以内).答:(1)李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2)公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范;(3)章某对李某的“传帮带”做的不够好;(4)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法;(6)缺乏有效的项目绩效管理机制。

[问题2](10分)你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内)。

答:(1)章某应明确李某的工作职责,帮助其实现向项目经理角色的转变;(2)参加小李组织的周例会,以及时发现问题,予以指导;(3)对李某提供相关工作的指导或培训,尤其是在项目管理方面;(4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划,对子项目提出具体工作要求;(5)加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则;(6)针对子项目中出现的问题,及时提出纠正和预防措施。

(完整版)项目管理案例分析题答案

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队,拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂,经国家有关部门批准后,开始对本项目筹集资金和施工图设计,该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成,自筹资金已全部到位,银行贷款预计在2004年7月30日到位,2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸,12日进入施工图纸设计阶段,预计5月8日完成施工图纸设计,该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。

遂决定于3月19日进行施工招标。

施工招标采用邀请招标方式,并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。

【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标,为什么?3在何种情况下,经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。

答案:1、建设工程施工招标的必备条件有:(1)招标人已经依法成立;(2)初步设计及概算应当履行审批手续的,已经批准;(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的,已经核准;(4)有相应资金或资金来源已经落实;(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。

因为该项目还不具备施工招标的必备条件。

3、有下列情形之一的,经批准可以进行邀请招标:(1)项目技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择的;(2)受自然地域环境限制的;(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标的;(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比,不值得的;(5)法律、法规规定不宜公开招标的。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是:(1)不妥之处:招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由:该项目建设奖金没有全部落实,不具备施工招标所需的设计图纸。

(2)不妥之处:招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由:《招标投标法》规定,进行邀请招标时,必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

项目管理案例分析试题及答案.

项目管理案例分析试题及答案.

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业,但是已经办理了相关入省进市手续,在打桩的时候,质监站要求检测管桩,用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60,而管桩是C80强度,并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定),由此下达了停工令。

后几经交涉,又提出管桩需要做钻芯试验,要求送到指定中心检测,结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求,要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站,如果说管桩不合格,那么近期XX市开工的项目都得停工,因为都用的是同一厂家的,最后只能总包单位协调。

这样看来,基本可以肯定不是技术问题而是关系问题,可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题,这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方,该项目工期非常紧张,是否需要介入拉动资源?如果介入,有没有不良影响?如何介入?【相关分析】首先,可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定,项目应该是业主负责制,不管什么情况发生,最终是项目业主埋单。

第二,项目的报监应该是项目业主负责的,总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人,依据管理原则,业主应该介入。

作为项目业主,首先应该调查施工单位的工程材料质量,如果材料真的存在质量问题,那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改,当然可能抽检到的存在质量问题,而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题,也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题,针对问题的实际情况,有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。

项目管理案例分析试题及答案

项目管理案例分析试题及答案

项目管理案例分析一、单项选择题1.项目经理应该掌握的一项最重要的技能是(C )A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2.大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状(A)A.SB. LC. TD. Y3.以下哪种解压方法加剧了风险(C)A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4.你被任命为项目经理,负责某压抑治疗程序的开发与研究。

你正在进行范围规划,那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是(A)A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5.在哪种组织结构中,项目经理拥有最高水平的职权和权力(A)A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6.绩效工具的工具和方法不包括(B)A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7.关键路径任务是指(B)A.悲观.乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8.你的项目正处于范围规划阶段,你已经完成了工作分析结构(WBS),以下哪项陈述是正确的(D)A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9.项目的“时限性”的含义是指(B)A.项目持续的时间很短B.项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D.项目可以在任何时候取消10.关于项目收尾阶段,以下的各项陈述都是正确的,除了(D)A.在项目收尾阶段中,成功的概率是最大的B.在项目收尾阶段中,项目经理的影响力是最大的C.在项目收尾阶段中,项目干系人的影响力是最小的D.在项目收尾阶段中,风险是最大的11.项目章程的作用是(B)A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在,并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12.一下哪些是三重约束(D)A.时间.进度和质量B.时间.可用性和质量C.时间.费用和进度D.时间.费用和质量13.一下午各项目管理阶段的正确顺序是(D)A.启动.执行.计划.控制和结束B.启动.控制.计划.执行和结束C.启动.计划.控制.执行和结束D.启动.计划.执行.控制和结束14.在以下哪个项目管理阶段,风险和项目干系人最能够影响项目的结果(C)A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15.你是一名项目经理,负责新药的开发项目。

(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)

(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)

某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。

问题:①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确?②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确?③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。

④试说明施工项目管理规划的控制原则。

答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。

②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。

③施工项目管理规划的规划目标及内涵有:a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等;b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。

华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。

根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。

高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。

高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。

项目管理案例分析题和答案解析

项目管理案例分析题和答案解析

项目管理案例分析题和答案解析
简介
本文是关于项目管理案例分析题和答案解析的完整版文档。

通过分析实际案例,我们将介绍项目管理的基本概念、原则和方法,并解析案例中的关键问题和答案。

案例分析题
1. 项目概述
描述案例中的项目背景和目标。

2. 项目计划
分析案例中的项目计划,包括进度、资源和风险管理等方面。

3. 团队管理
评估案例中的团队管理,包括团队组建、沟通和冲突解决等方面。

4. 项目执行
分析案例中的项目执行情况,包括协调和监控等方面。

5. 项目总结
总结案例中的项目成果和教训,提出改进建议。

答案解析
1. 项目概述
在这里解释案例中的项目背景和目标,包括项目的背景信息、目标和范围。

2. 项目计划
针对案例中的项目计划,解析关键的进度、资源和风险管理方案,分析其有效性和可行性。

3. 团队管理
对案例中的团队组建、沟通和冲突解决情况进行解析,评估团队管理的优劣和面临的挑战。

4. 项目执行
分析案例中的项目执行过程,包括协调和监控等方面,评估执行的效果和问题。

5. 项目总结
总结案例中的项目成果和教训,提出改进建议,指出项目管理的成功因素和失败原因。

结论
通过对案例的分析和答案解析,我们可以深入了解项目管理的理论和实践,从中获得宝贵的经验教训。

项目管理案例分析试题及答案

项目管理案例分析试题及答案

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业,但是已经办理了相关入省进市手续,在打桩的时候,质监站要求检测管桩,用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60,而管桩是C80强度,并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定),由此下达了停工令。

后几经交涉,又提出管桩需要做钻芯试验,要求送到指定中心检测,结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求,要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站,如果说管桩不合格,那么近期XX市开工的项目都得停工,因为都用的是同一厂家的,最后只能总包单位协调。

这样看来,基本可以肯定不是技术问题而是关系问题,可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题,这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方,该项目工期非常紧张,是否需要介入拉动资源?如果介入,有没有不良影响?如何介入?【相关分析】首先,可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定,项目应该是业主负责制,不管什么情况发生,最终是项目业主埋单。

第二,项目的报监应该是项目业主负责的,总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人,依据管理原则,业主应该介入。

作为项目业主,首先应该调查施工单位的工程材料质量,如果材料真的存在质量问题,那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改,当然可能抽检到的存在质量问题,而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题,也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题,针对问题的实际情况,有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。

2023电大项目管理案例分析考试答案

2023电大项目管理案例分析考试答案

2023电大项目管理案例分析考试答案本次考试涉及了项目管理中的多个方面,以下是本人的参考答案:1. 项目与运营的区别和联系项目和运营都是企业活动的重要组成部分,二者有以下区别:- 时间上的区别:项目有明确的开始和结束时间,而运营是持续性的。

- 目标上的区别:项目有特定的目标,而运营的目标是为了保持业务的运转和利润稳定。

- 责任上的区别:项目由项目经理等负责团队完成目标,而运营涉及的人员较多,责任分摊也较为明显。

二者有以下联系:- 目标都是为了增加企业的业务利润。

- 拥有类似的管理流程和方法。

2. 影响项目进度的因素影响项目进度的因素很多,主要包括:- 人员管理方面:如人员配备不足、团队之间沟通不畅、人员素质不高等。

- 风险管理方面:如未考虑到进度滞后的风险、未及时进行风险应对措施等。

- 管理方面:如任务分配不合理、进度计划不科学合理等。

3. 分类讨论项目管理的时间管理项目管理中的时间管理包含以下方面:- 进度计划的制定:如明确项目目标并制定进度计划等。

- 进度计划的执行:如实时跟踪进度、及时确认完成情况等。

- 进度控制:如比较实际完成进度和计划进度、对差异进行分析等。

基于以上方面,我们可以将时间管理分为以下3个步骤:1. 计划时间管理- 总体进度计划的制定- 工期颗粒度的分解- 项目时间管理计划的编制2. 实施时间管理- 进度信息的收集和监视- 进度压力的控制- 进度管理计划的执行3. 控制时间管理- 进度控制的指标及依据- 管理控制策略的选择- 不利影响的影响程度的评估和防控措施的提出4. 项目冲突管理项目中存在的冲突包括:- 利益冲突:因利益分配不合理而发生的冲突。

- 沟通冲突:因沟通方式不当导致的冲突。

- 价值冲突:因不同团队之间的文化、、思维方式存在不同而导致价值冲突。

有效的解决项目中的冲突需要以下几个步骤:- 发现冲突的存在并理解冲突带来的影响。

- 寻找共同点并达成妥协。

- 创造一个非正式的氛围,帮助人们在一个安全的环境中表达自己的观点。

管理学案例分析及答案(共10篇)

管理学案例分析及答案(共10篇)

管理学案例分析及答案(共10篇)管理学案例分析及答案(一): 管理学案例分析题,希望得到你的解答!案例分析(1)某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗要点:激励的原则(2)三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题(3)年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款要点:管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套(4)当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案.急 .能答一题也很感谢!1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则:绩效高者要多得!2、社会公平>企业效率3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态管理学案例分析及答案(二): 管理学案例分析~案例分析题(本大题20分,每小题10分)1.毕思是一位有才华的科研人员,他已为公司做出许多重要的研究成果。

公司领导为了奖励他对公司的贡献,决定把他提拔为公司研究部主任。

毕思已经习惯于很少与人打交道的研究工作,现在,他不得不与其他人接触:既要接触同伴,又要与主管部门打交道。

他深感担任主任工作力不从心。

有一次领导要他准备—份科研经费预算报告,这使他陷入困境,不知所措,领导只好帮他做了预算。

毕思具有一个优秀研究者的素质,但作为一个管理者,他是不称职的。

请回答下列问题:(1)配备组织人员有哪些主要的原则?(3分)(2)该案例中的公司领导在使用毕思的过程中出现了什么错误?(3分)(3)毕思应采取什么办法来应对目前的局面?(4分)2.中华商务中心是一家合资企业,以物业经营为主要业务。

目前有写字楼租户272家,公寓租户426家,商场租户106家。

项目管理 案例分析(含参考答案)(4)

项目管理 案例分析(含参考答案)(4)

一、2018年1月,某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目,内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。

公司任命小陈为项目经理,并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。

小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验,自己编写了项目范围说明书,并依此创建了WBS和WBS 词典,形成项目范围基准。

在项目实施过程中,由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷,项目组不得不重新寻找新的合作厂商,并针对新的解码设备,重新开发接口软件,致使项目工期拖延。

客户针对播放控制软件,要求增加断点续传的功能,开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。

项目测试时,小陈发现与之前做的项目不同,地铁运行时数据是通过车地无线网络传输,带宽有限,网络丢包现象严重,导致视频节目播放时,经常卡顿,马赛克现象严重,究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。

验收时,客户对项目执行情况很不满意,小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执,导致客户向公司高层投诉。

【问题1】(10分)结合案例,请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题?答案:(1)无范围管理计划;(2)范围定义存在问题只有小陈一人参与;(3)范围基准没有确认;(4)WBS分解有问题,部分工作没有分解到位;(5)范围控制存在问题,没有走变更控制流程【问题2】(6分)结合案例,请分析该项目在范围管理之外,还存在哪些问题?答案:(1)无变更控制流程;(2)进度管理存在问题;(3)质量管理问题;(4)沟通管理存在问题;(5)采购管理存在问题【问题3】(5分)分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术,请指出要将整个项目分解为工作包,需要开展哪些主要活动?答案:(1)识别和分析;(2)确定结构和编码方式;(3)分解(4)编码(5)确认【问题4】(4分)从候选答案中选择四个正确选项,将该选项编号填入答题纸对应栏内(所选答案多于四个该题得0分)。

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一、【背景】中国人民解放军某空军部队,拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂,
经国家有关部门批准后,开始对本项目筹集资金和施工图设计,该项目资金由自筹资金和银
行贷款两部分组成,自筹资金已全部到位,银行贷款预计在2004年7月30日到位,2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸,12日进入施工图纸设计阶段,预计5月8日完成施工图纸设计,该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。

遂决定于3月19日进行施工招标。

施工招标采用邀请招标方式,并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家
发出了投标邀请书。

【问题】
1建设工程施工招标的必备条件有哪些?
2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标,为什么?
3在何种情况下,经批准可以采取邀请招标方式进行招标?
4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。

答案:
1、建设工程施工招标的必备条件有:
(1)招标人已经依法成立;
(2)初步设计及概算应当履行审批手续的,已经批准;
(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的,已经核准;
(4)有相应资金或资金来源已经落实;
(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。

因为该项目还不具备施工招标的必备条
件。

3、有下列情形之一的,经批准可以进行邀请招标:
(1)项目技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择的;
(2)受自然地域环境限制的;
(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标的;
(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比,不值得的;
(5)法律、法规规定不宜公开招标的。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是:
(1)不妥之处:招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由:该项目建设奖金没有全部落实,不具备施工招标所需的设计图纸。

(2)不妥之处:招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由:《招标投标法》规定,进行邀请招标时,必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

二、【背景】某国家机关新建一办公楼,建筑面积50000m2,通过招投标手续,确定了由某
建筑公司进行施工,并及时签署了施工合同。

双方签订施工合同后,该建筑公司又进行了劳务招标,最终确定江苏某劳务公司为中标单位,并与其签订了劳务分包合同,在合同中明确了双方的权利和义务。

该工程由本市某监理单位实施监理任务。

该建筑公司为了承揽该项施工任务,采取了低报价策略而获得中标,在施工中,为了降低成本,施工单位采用了一个小砖厂的价格便宜的砖,在砖进场前未向监理单位申报。

在施工过程中,屋面带挂板大挑檐悬挑部分根部突然断裂。

建设单位未按规定办理工程质量监督手续。

经事故调查、原因分析,发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差,
致使受力钢筋反向,构件厚度控制不严而导致事故发生。

【问题】
1.该建筑公司对砖的选择和进场的做法是否正确?如果不正确,施工单位应如何做?
2.施工单位的现场质量检查的内容有哪些?
3.施工单位为了降低成本,对材料的选择应如何去做才能保证其质量?
4.对该起质量事故该市双源监理公司是否应承担责任?原因是什么?
5.政府对建设工程质量监督的职能是什么?
答案:
1.施工单位在砖进场前未向监理申报的做法是错误的。

正确做法:施工单位运进砖前,应向项目监理机构提交《工程材料报审表》,同时附有砖的出厂合格证、技术说明书、按规定要求进行送检的检验报告,经监理工程师审查并确认其质量合格后,方准进场。

2.施工单位现场质量检查的内容:
(1)开工前检查;(2)工序交接检查;(3)隐蔽工程检查;(4)停工后复工前的检查;(5)分项分部工程完工后,应经检查认可,签署验收记录后,才允许进行下一工程项目施工;(6)成品保护检查。

3.施工单位为了降低成本,对材料的选择应该这样做才能保证质量:
(1)掌握材料信息,优选供货厂家;(2)合理组织材料供应,确保施工正常进行;(3)合理组织材料使用,减少材料损失;(4)加强材料检查验收,严把材料质量关;(5)要重视材料的使用
认证,以防错用或使用不合格的材料;(6)加强现场材料管理。

4.对该起质量事故该市双源监理公司应承担责任。

原因是:监理单位接受了建设单位委托,并收取了监理费用,具备了承担责任的条件,而施工过程中,监理人员未能发现钢筋位置反向、构件厚度不严等质量问题,因此必须承担相应责任。

5.政府质量监督的职能包括两大方面:一是监督工程建设的各方主体(包括建设单位、施工单位、材料设备供应单位、设计勘察单位和监理单位等)的质量行为是否符合国家法律法规
及各项制度的规定;二是监督检查工程实体的施工质量,尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。

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