企业战略管理

案例（一）：没有疲软的市场，只有疲软的产品（华为）从我国现实情况看，多数企业研发投入仅占当年销售收入的1%左右，而且还不固定。

只有华为、联想等极少数高科技企业研发投入接近当年销售收入的10%。

如华为集团近50%的人从事研发工作。

华为始终坚持走自主创新的道路，坚持高科技产品高投入的制度，坚持以客户需求为导向，坚持科研人员的收入与科研成果挂钩的政策。

采用“农村包围城市”的迂回战略，先进入非洲和亚洲国家的市场，然后再打入欧美发达国家的市场，1996年华为的产品进入非洲、亚洲等国家的市场，2001年销售额仅3亿美元。

1998年进入欧美市场，2003年销售额仅3亿美元，却彻底改写了中国企业不能向欧美市场出口高科技通讯产品的历史。

2007年的海外销售额达到115亿美元。

2010年达到280亿美元。

2013年销售收入达到2200亿元。

现在华为集团的销售收入有2／3来自于国际市场。

已经成为全球第二大通讯设备商。

一，科技工作的特点：投入高，风险大，成功率低。

二，产品科技贡献率不高的原因：1、科技与经济严重脱节，存在“两张皮”的现象；2、企业科技人才相对不足，转化科研成果，关键取决于企业科研人员的能力与水平的高低；3、科研投入不足；4、急功近利、急于求成的心态三，华为的成功对我国企业的启示是：1、要高度重视技术研发工作；2、要有容忍失败的宽容精神；3、研发新产品要以市场需求为导向，鼓励科研人员创新；4、要使科研投入制度化；5、要完善分配制度，鼓励多劳多得。

6、要有战略性思维，“重结果，轻过程.”7、采取“先易后难”的迂回战略。

案例（二）：树从根生，人由心发（蒙牛）见书本8页一九九九年，牛耕生离开了养育并培养他多年的伊利公司，与他一起离开伊利公司的有300多人，牛耕生依靠这批人成立了蒙牛公司。

蒙牛公司成立初期是百废待兴，困难重重，公司对外宣传做的广告牌被人砸了，内部的生产也是开开停停，资金紧张，人才匮乏，设备落后，面对这些困境，牛耕生为了避免与伊利发生正面冲突，制定了“三个凡是”的政策。

即凡是伊利建有奶站的地方，蒙牛不建；凡是伊利建有销售网站的地方，蒙牛不建；凡是与伊利发生利益纠纷的事情一律相让。

他还不请自到，参加伊利的庆祝大会，说的是声泪俱下：“我把最美好的年华奉献给了伊利，在这里流过的泪，趟过的汗，洒过的血，比在蒙牛多得多”！牛耕生把“财聚则人散，财散则人聚”作为自己的“座右铭”，并且制定了五个不如“的政策，即在“工资、住房、股份、小汽车、办公室”五个方面都不如他的副手，因此也有人称他为“五个不如”董事长，正是靠着这种“吃亏是福”的草根管理理念，牛耕生带领他的团队不仅走出了困境，而且使企业走向了良性发展的快车道。

根据案例回答以下问题：1、牛耕生为什么对外制定“三个凡是”，对内制定“五个不如”的政策？2、什么是战略性思维，主要包括哪些内容？牛耕生对外制定“三个凡是”，对内制定“五个不如”的政策是因为：第一，企业发展初期，稳定人心是第一位的。

第二，用感恩的实际行动来减少忘恩负义的谩骂，换来生存的空间。

第三，采用的是避强战略。

第四，激励干部员工的积极性。

第五，为了吸引更多的人才加盟蒙牛。

2、战略性思维是指管理者站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，灵活应付多变的市场环境，给企业带来预期的效益。

战略性思维主要包括的内容是：第一，超前意识；第二，长远意识；第三，全局意识；第四，权变意识；五，创新意识；第六，人本意识。

案例（三）：相同的战略，不同的命运见书本第3页案例（四）：双环湖北双环化工集团是一家以生产纯碱和化肥为主导产品的大型化工企业，上市公司。

80年代末期，企业的管理经验在《人民日报》上刊登，因此获得“北学吉化，南学应化”（双环集团的前身）的美誉，90年代末期，国内纯碱市场供大于求的矛盾日趋尖锐，再加上美国天然碱进入中国市场，使竞争更加激烈，为了摆脱市场的压力和风险，双环领导人决定实行多元化战略，先是并购了省内的四家化工企业，后又涉足房地产、汽运公司、医疗设备等行业，可几年之后，竟然没有一家公司扭亏为盈，企业从此举步维艰，2006年底，濒临倒闭的双环被宜化收购。

双环集团由盛到衰的结果说明：一、是企业的战略模式选择不当，在四家化工企业没盘活的情况下，又盲目进入不熟悉的行业，这无疑是雪上加霜；二、是实行多元化战略要求高素质的领导人去运作，而双环主要领导人治厂无方、整人有术、任人唯亲、排挤异己、搞窝里斗；三、是多元化战略需要企业有各种优势资源与能力作为后盾，而此时的双环已是外强中干四、是多元化战略要求企业具备核心能力，而双环并不具备；五、是不重视企业文化建设,未能形成统一的价值观，内耗现象严重。

六、是未能及时调整战略。

如双环果断采用紧缩型战略，抓住主业不放，尚有可能东山再起。

案例（五）希望集团（没写全面）七、四川希望比较优势：1、政府支持；2、市场空隙（鸡肋）；3、地域优势；4、快速反应；5、机制灵活；6、成本优势；7、灵活运用价格优势案例（六）小题大做还是防微杜渐某大型企业，根据市场形势制定了“成本领先发展战略”，为了使这个战略得到顺利实施，企业领导提出了“双增双节”的措施，“即增加产量，增加效益，节减开支，节能降耗”。

要求企业员工从小事做起，从自己做起，尤其是领导干部要“一级带着一级干，一级做给一级看”，牢记“成本在我心中，效益在我手中”的理念，并制定了一系列详细的规章制度，尤其是对总部办公大楼制定了近乎苛刻的规章制度，如规定员工在下班之后必须将用电设备的开关拔掉，否则给予不同程度的处罚（员工可罚100—500元；领导是500—1000元）。

制度颁布后，一位副总经理下班回家没有将热水器的开关拔掉，被值班人员发现后报告给董事长，按规定严格执行，应罚1000元，为慎重起见，董事长召集班子成员开会征求大家对此事的处理意见，多数人认为是小题大做，罚款太重，少数认为要防微杜渐，给予重罚。

根据案例回答以下几个问题：（1）、你认为是小题大做还是防微杜渐；并说明小题大做或防微杜渐的理由。

（2）、低成本发展战略需要哪些文化理念与之相匹配。

答：（1）实施低成本发展战略要防微杜渐，第一，小事重罚体现了艰苦奋斗的精神；第二，倡导了勤俭节约的良好习惯；第三，制度面前人人平等；第四，体现了从严制厂的企业理念，不搞大事化小，小事化了；第五，对不良习惯要及时制止，以杜绝上行下效的行为。

（2）第一，要树立成本在我心中，效益在我手中的理念；第二，要具备勤俭节约的风气；第三，要有严明的企业纪律；第四，要高度注重细节，从小事抓起。

案例（七）“相似的事件，不同的命运”河北三鹿集团的田文华与加拿大枫叶公司的麦凯恩分别是这二家企业的董事长，二家企业都是各自国家食品行业的“龙头老大”，又都是2008年8月在食品上出了问题，不同的是麦凯恩在食品污染事件发生后应变能力强，先是主动向媒体如实通报情况，并立即停止了生产，关闭了相关的厂房，组织人员将20多种可能有问题的产品全部召回，又亲自上电视台诚恳向受害者道歉，表示愿承担一切责任（死亡15人）。

而田文华却企业通过欺骗的手段蒙混过关。

其实早在2007年底就有消费者投诉，反映三鹿奶粉有问题，但田文华置若罔闻，直到2008年9月上旬，田文华仍然认为三鹿奶粉没有问题，在社会各界的高度关注下，田文华才被迫于2008年9月15日对七名患者及家属表示道歉，但仍认为主要是外界因素造成的。

结果被叛处无期徒刑，企业也被北京三元集团收购。

而麦凯恩因应变能力强，反而被评为“商界风云人物”，消费者也恢复了对枫叶食品厂产品的信任，评委和消费者认为麦克恩很诚恳与正直。

根据以上材料，回答下列问题：（1）企业领导者应具备哪些战略素质？（2）对企业领导有哪些启示。

答：（1）企业领导者应具备哪些战略素质？一是有长远眼光，企业战略具有长远性的特征，要求企业领导具备运筹帷幄，决胜千里的能力，能结合企业的条件对未来发展做出战略抉择；二是有社会责任感，要能正确处理好社会、企业、个人之间的矛盾，平衡三者利益；三是能随机应变，要有根据外部环境内部条件的变化而相应变化的能力，化不利因素为有利因素；四是具有开拓进取的精神，企业要发展不能因循守旧，而要与时俱进，这要求企业领导必须具备开拓进取的精神；五是有丰富的想象力想象力丰富的领导能把握更多的机会，减少威胁。

（2）几点启示：第一，要有较强的应变能力；第二，要有很强的社会责任感；第三，要勇于主动承认错误；第四，做人要坦荡诚实；第五，要及时采取应对措施，防止事态扩大。

案例（八）三九集团的中药是不是核心能力？九十年代末期，广东“三九集团”公司的主要领导赵新先，为了使企业能够尽快走上持续发展的轨道，实施多元化的发展战略，认为“中医”是我国的国宝，这种世代相传的技术是外国人所难以模仿的独特能力，于是决定将中医作为企业的核心竞争力来培养打造，投入大量资金，并且聘请一批有较深造诣的中老年中医专家，到美国的一些主要城市开办诊所，可不到一年的时间，多数诊所都自立门户，宣布与“三九集团”脱离关系，使“三九集团”蒙受较大损失，严重影响了企业的发展，根据以上材料，请回答下列问题：（1）为什么说“中医”不是企业的核心能力？（2）什么是核心能力？（3）核心能力有哪些基本特征？答：（1）为什么说“中医”不是企业的核心能力？第一，人才是核心能力的组成部分，但不是核心能力。

第二，核心能力是拆不开，溜不掉的。

第三，核心能力能够为企业带来价值。

（2）什么是核心能力？核心能力是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、领先于竞争对手的独特能力。

（3）核心能力有哪些基本特征有：第一，延展性，核心能力通过发散作用能衍生出一系列新产品或服务。

第二，价值性，能有助于实现消费者所看重的价值。

能为企业带来价值。

第三，难以模仿性，核心能力是企业在长期的生产经营活动中逐渐积累形成的，其他企业难以模仿。

第四，内在学习性，核心能力是企业内部综合学习能力逐步积累起来的。

案例（九）管理怪圈刘总经理接到集团公司领导的通知，请他去集团公司下属的另一家大型亏损企业担任总经理，刘总经理是一位顾全大局，事业心强的领导，接受了集团公司的任命。

刘总到位后，首先做的工作是深入调查研究，力求摸清楚企业亏损的主要原因，以便有的放矢对症下药。

刘总第一个找财务部长谈话，请他谈企业亏损的主要原因，存在的主要问题。

财务部长说，现在的主要问题产品滞销，应收款收不回来。

主要是销售部门的工作不到位。

刘总来到销售部，销售部长更是叫苦不迭，刘总开门见山，请他只谈主要原因、问题，他说主要是生产部存在问题，当市场形势好转时，产量上不去，而当形势不好时，却又生产出次等产品，是靠我们的努力赊销出去的，否则就要涨库。