某企业事业部制与组织变革.pptx
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组织变革与组织发展PPT课件(28张)
2.负责检查督促每项工作的开展和接 口的落 实，有 权拒绝 不符合 安全操 作的施 工任务 ，除及 时制止 外，有 责任向 项目经 理汇报 ；
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
某公司组织变革的框架(ppt 72页)
集团公司的功能构建
功能 战略管理中 心
运营监管中 心
牵引动力中 心
支持服务中 心
功能描述
功能实现的思路
制定政策和战略，规划集团产业发展体 系，牵引事业发展。
一方面集团要进行资产管理，对资产的 存量、增量、配置、收益进行管理；另 一方面，集团为推进产业发展，对集团 所属企业的整体运行情况、结构性的信 息 以 及 重 大 事 项 进 行 监 督 、指 导 、控 制 。
组织危机 （包括集
形成不同的利 权危机和
润中心
分权危机）
适度分权； 职能部门规
范化
企业内部功 能的分化和 整合
杜邦公司
Sloan 对 GM 的改造；
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
主要内容有三个方面： 1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部； 2、组织扁平化，提高组织的沟通效率； 3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行
龙蟒集团的关键组织矛盾
龙蟒集团
目前三大矛盾与 危机并存
第一大矛盾：虽然股 份公司有较完备的职 能体系，但从整个基 团来看，没有强有力 的功能部门和组织权 威，集团可以说是在 企业家的个人领导下， 企业家个人负担过重， 以至呕心沥血的地步。
集团公司要成为所属企业发展的动力助 推器，通过观念引导、人事激活、利益 激活、权力激活推动所属企业的不断壮 大。
集团通过组织资源共享、服务、协调等 方面来支持下属企业。
第9章 组织变革 ppt课件
• 企业要想在恶劣的竞争环境中生存与发展，以 下三点至关重要：
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
企业组织的变革与发展(PPT 71页)
15
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
16
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
26
第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
16
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
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第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
组织行为学--组织变革与发展 ppt课件
二、组织变革的阻力及对策
2.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变 革 策 略 参与 促进与支持 谈判 当阻力来源于某些具有强大影响力的个人 和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。
操纵和收买
强制
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
组织战略改变
组织规模扩大
人力资源变化
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织结构的缺陷 外部 因素
组织战略改变
组织规模扩大
随着社会文化的变迁，职员 工作态度和需要也表现出了多元化 特点，个体不仅对特定组织的忠诚 度减弱，而且，人生目标和价值观 亦有很大变化人生目标和价值观也 有很大变化。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 自然资源的日渐减少导致资源 的价格不断上升，必然对组织原有 的采购流程、生产工艺、生产的产 品或服务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的生存、 变革和发展也有着巨大的影响。
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
人力资源变化
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。
组织设计与组织变革(ppt 124页)
秋
非正式组织
奎
消极作用：
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，
你如何对待单 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 位上出现的非 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束
缚组织成员的个人发展。
正式组织？ （3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干 扰正式组织的工作。
职责：完成（或承担）一项确定任务 所必须履行的义务。
2020/1/2
许
秋
职权与职位和职责的关系
奎
职权与组织内的一定职位相关，而与担任 该职位管理者的个人特性无关。
职责与职权具有同等重要性。职责可以分 为最终职责和执行职责。最终职责指管理 者应对他授予执行职责的下属人员的行动 最终负责，所以，最终的责任永远不能下 授。
D、授权不同于助理或秘书
E、授权不同于分工 F、授权不同于分权
2020/1/2
许
秋
授权与分权有何不同？
奎
授权属于任务性、临时性将权力下放， 权力可以随时收回。授权是每个层次的 管理者都应掌握的；
2020/1/2
许
秋
管理幅度
奎
管理幅度含义：一个管理者能有效地 直接领导（指挥）下属的人数。
管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人， 基层为8——15人。
美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总 裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等， 26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被 调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的 下属，一般为8人。
许
秋
奎
分工协作原则
任务目标原则
精干高效原则
事业部制组织变革方案概要PPT课件
2-管理支持
企人
组保 安织协业 管同
力 资
部理 源
部部
行 政 管 理 部
战 略 管 理 部
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
技信 术息 动技 力术 部部
财 务 部
质 量 部
调 度 采 购 部
设 备 动 力 部
发 展 办
审 计 办
法 律 办
2/3-作战单元
战略实施 目标实现
精综 屠 分 细合 宰 割 加管 段 段 工理
段段
管物 理流 组组
调度采购部明确为集团部门后，同时负责集团 集中采购、生品的调度和采购；
设备动力部明确为事业部部门后，同时负责总 部所在地工业园的外围设备动力管理，以及四地 的动力管理指导；
技术质量部同时管理四地的技术质 量工作，协同四地工艺、技术、质量， 确保四地全品项、同品质；兼管集团 对外技术交流、项目申报、项目管理。
执行层 事业部 虚拟事业部 支持部门
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
设 备 动 力 部
技 术 质 量 部
长 春 工 厂
中皓龙 原德江 工工工 厂厂厂
养 殖 公 司
畜 牧 公 司
牛 羊 超 市
生饲 物料 事事 业业 部部
熟 食 事 业 部
皮 革 事 业 部
第19页/共32页
事业部体制下的六重集团管控（示意图）
集团总部
财 务
企 管
人 资
审 计
战 略
110
目标 预算 资源
事 业 部总 经 理
演示文档《企业管理创新与组织变革》讲义.ppt
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33
现代企业的监督权和监督机构
• 各国公司的监督机构是不同的，我国 要求公司建立监事会或者设立监事
– 监事会的职权：
• 检查公司财务；
• 对董事、高级管理人员执行公司职务的行为 进行监督，对违反法律、行政法规、公司章 程或者股东会决议的董事、高级管理人员提 出罢免的建议；
– 组织实施公司年度经营计划和投资方案； – 拟订公司内部管理机构设置方案； – 拟订公司的基本管理制度；
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32
– 制定公司的具体规章； – 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负
责人；
– 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘 任或者解聘以外的负责管理人员；
– 董事会授予的其他职权。
• 与董事会的集体负责制不同， 经理层实行首长负责制
• 董事会是一集体决策机构，通 过表决行使权力—一集体行使 权力，集体负责
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29
现代企业的经理管理权与经理 阶层
• 现代企业制度－－公司的出现意味 着“经理式资本主义”替代了“家 族式的或金融型的资本主义－－一 场“经理革命”，出现了“经理阶 层”
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30
• 现代企业的根本特征是：所有权与经 营权相分离
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9
• 财产组织：财务资源的组织 –所有者与管理者一体的企业组织 –现代企业制度 –企业治理结构
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10
• 知识组织：知识管理
–从数据、信息到知识 –知识的类型：外显知识与隐含知
识 –知识的作用 –知识管理
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11
企业组织的发展趋势
• 组织边界与规模的重新调整
– 回到主业 – 同业合并 – 精简机构
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4
• 作为组织 – 社会实体 – 有明确的目标 – 有精心设计的结构 – 有协调的活动体系 – 与外部环
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
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• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革PPT课件
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
这意味着达成了共识!
精品课件
14
第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
精品课件
9
第1节 组织变革概述
力场分析
精品课件
10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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3
第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
精品课件
6
第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
这意味着达成了共识!
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第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
精品课件
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第1节 组织变革概述
力场分析
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第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
精品课件
6
第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
事业部制组织变革方案PPT共34页
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
《企业管理创新与组织变革》讲义 ppt课件
《企业管理创新与组织变革》讲义
8
• 管理组织：人机力量协调系统 – 直线型组织 – 功能型组织 – 事业部制组织 – 柔性组织
《企业管理创新与组织变革》讲义
9
• 财产组织：财务资源的组织 –所有者与管理者一体的企业组织 –现代企业制度 –企业治理结构
《企业管理创新与组织变革》讲义
10
• 知识组织：知识管理
《企业管理创新与组织变革》讲义
18
– 股份有限责任公司
• 2人以上200人以下的发起人，且半数 以上在中国境内有住所
• 最低注册资本限额为500万（原1000 万）
《企业管理创新与组织变革》讲义
19
– 上市公司
•公司股本总额不得少于人民币 3000万元；
•向社会公开发行的股份达公司股份 总数的25%以上；
31
• 经理层的权限（一般列示）
– 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司 债券的方案；
《企业管理创新与组织变革》讲义
27
– 制订公司合并、分立、解散或者变更公 司形式的方案；
– 决定公司内部管理机构的设置；
– 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事 项，并根据经理的提名决定聘任或者解 聘公司副经理、财务负责人及其报酬事 项；
– 制定公司的基本管理制度；
《企业管理创新与组织变革》讲义
13
• 分工与协调侧重点的转移
– 业务集成化 – 工作再设计 – 工作轮换
《企业管理创新与组织变革》讲义
14
• 所有权约束强化与公司治理结构合 理化
–Байду номын сангаас管理者激励强化 – 机构投资者的作用
《企业管理创新与组织变革》讲义
15
企业的治理结构
组织变革ppt课件
10
一、从过程的视角看组织 企业活动可以定义为一系列相互关系的过程，顾客
的需要是通过这些过程来满足的，过程模型如下图 所示： 输入
转换活动
输出
不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个组 织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外界提 供着各种产出。任何组织或组织的部分都可以用过程这一概 念来加以描述。
.
4、处理文化阻力的例行规则
7
1、使受到变革影响的人民参与变革的计划与实施。 2、为人们接受变革提供足够的时间。 3、从小规模开始。 4、避免突然。 5、选择适当的时机。 6、变革方案应该避免超负荷。 7、做好文化领导者的工作。 8、尊重人们的尊严。 9、试图站在对方的位置考虑问题。 10、直接与阻力打交道。
六西格玛管理活动最早起源于美国的摩托罗拉公 司，其实质是对过程的持续改进，他是一种持续 改进的方法论。
控制
测量
MAIC 改进
分析
.
图7—2 六西格玛管理MAIC循环
六西格玛管理的主要步骤
13
1、明确你所提供的产品或服务是什么。 2、明确你的顾客是谁？他们的需要是什么。 3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
.
业务过程再造的实施
15
以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期 需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质 作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流 程，使产品的质量和规模发生质的变化。
.
.
二、过程改进的典型方法论
11
1、对过程的描述 要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。
这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程， 另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者 是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则 是要借助于描述单个过程的流程图。
一、从过程的视角看组织 企业活动可以定义为一系列相互关系的过程，顾客
的需要是通过这些过程来满足的，过程模型如下图 所示： 输入
转换活动
输出
不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个组 织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外界提 供着各种产出。任何组织或组织的部分都可以用过程这一概 念来加以描述。
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4、处理文化阻力的例行规则
7
1、使受到变革影响的人民参与变革的计划与实施。 2、为人们接受变革提供足够的时间。 3、从小规模开始。 4、避免突然。 5、选择适当的时机。 6、变革方案应该避免超负荷。 7、做好文化领导者的工作。 8、尊重人们的尊严。 9、试图站在对方的位置考虑问题。 10、直接与阻力打交道。
六西格玛管理活动最早起源于美国的摩托罗拉公 司，其实质是对过程的持续改进，他是一种持续 改进的方法论。
控制
测量
MAIC 改进
分析
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图7—2 六西格玛管理MAIC循环
六西格玛管理的主要步骤
13
1、明确你所提供的产品或服务是什么。 2、明确你的顾客是谁？他们的需要是什么。 3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
.
业务过程再造的实施
15
以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期 需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质 作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流 程，使产品的质量和规模发生质的变化。
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二、过程改进的典型方法论
11
1、对过程的描述 要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。
这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程， 另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者 是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则 是要借助于描述单个过程的流程图。
事业部制与组织变革
核，为业务决策提供真实数据 ? “模拟企业制”——经理人的摇篮
负面作用
?在战略管理不力的情况下易导致 本位主义 ?职能部门难免出现重复设置现象 ?内部交易增多，协调成本和财务 核算量必然加大 ?只适用于单一产业领域内的多元 化经营，无力应对产业多元化的 管控要求
三、事业部变革实操案例
3.1 企业概况 3.2 企业诊断 3.3 变革思路 3.4 操作要点 3.5 项目工作汇总
各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互 比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其 他事业部兼并
划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度 引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据 解决集权与分权矛盾，培养企业家
业务权限划分
.
人力资源 信息资源 财金资源 生产运作 物资采购 市场营销
重 销点 售原 部料
部
杜邦成立于 1799年，早期实行单 人决策制，“亨利将军” 72岁仍不要 秘书，亲自写过 25万封信。后来，相 继有两位副董事长累死
20世纪初，借助当时兼并浪潮， 建立了统一的杜邦公司，完成“功能 型管理体制”整合和创新：在管理职 能分工基础上，建立生产、销售、原 料供应、职能和决策等部门；并在职 能部门基础上，设立统一的总办事处， 控制生产、采购、人事等活动
命令统一，运行高效，便 下属单位自主权加大，高 便于不同产业或市场领域进出、
于资源高度集中配置
层领导得以考虑战略问题， 风险规避和控制更多的资源
集权与分权有机统一
业务单位没有积极性，市 各事业部本位主义倾向， 场反映迟钝，“大企业病” 最终经营风险无法回避 蔓延，高层陷入具体事务， 无力于战略决策
母公司有可能对子公司“失 控”，过度多元化放大经营风 险
负面作用
?在战略管理不力的情况下易导致 本位主义 ?职能部门难免出现重复设置现象 ?内部交易增多，协调成本和财务 核算量必然加大 ?只适用于单一产业领域内的多元 化经营，无力应对产业多元化的 管控要求
三、事业部变革实操案例
3.1 企业概况 3.2 企业诊断 3.3 变革思路 3.4 操作要点 3.5 项目工作汇总
各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互 比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其 他事业部兼并
划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度 引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据 解决集权与分权矛盾，培养企业家
业务权限划分
.
人力资源 信息资源 财金资源 生产运作 物资采购 市场营销
重 销点 售原 部料
部
杜邦成立于 1799年，早期实行单 人决策制，“亨利将军” 72岁仍不要 秘书，亲自写过 25万封信。后来，相 继有两位副董事长累死
20世纪初，借助当时兼并浪潮， 建立了统一的杜邦公司，完成“功能 型管理体制”整合和创新：在管理职 能分工基础上，建立生产、销售、原 料供应、职能和决策等部门；并在职 能部门基础上，设立统一的总办事处， 控制生产、采购、人事等活动
命令统一，运行高效，便 下属单位自主权加大，高 便于不同产业或市场领域进出、
于资源高度集中配置
层领导得以考虑战略问题， 风险规避和控制更多的资源
集权与分权有机统一
业务单位没有积极性，市 各事业部本位主义倾向， 场反映迟钝，“大企业病” 最终经营风险无法回避 蔓延，高层陷入具体事务， 无力于战略决策
母公司有可能对子公司“失 控”，过度多元化放大经营风 险
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为支持企业战略转型和适应市场竞争，对 企业原有的组织结构（含管理部门和业务 部门）进行系统性、根本性的改变，并带 来业务流程、管理流程的重组或优化
1.2 企业危机阶段论
借助外力 突破瓶颈
整体上没有强有 力的职能部门和 组织权威；企业 家个人领导，呕 心沥血。
领导危机
第一阶段： 职能改造
▪职能体系较完备 ，形式上授权，但 经常干预和变化； ▪ 泛家族化高度集 权，职业经理难以 发育，总经理疲惫 不堪。
公司治理相对稳定 广泛发动反复论证 监控流程同步强化 多元业务公平竞争 薪酬考核系统变革
二、如何运作事业部
2.1 杜邦公司的“单人决策制” 2.2 通用汽车的事业部创新 2.3 事业部制运作要点 2.4 事业部主要切割方式
2.5 相关案例
2.1 杜邦公司的“单人决策制”
执行委员会 总办事处
董事会 总裁
黑高
企
工色效无
重
业财人程炸炸烟销点
发务事技药药操售原
展部部术操操作部料
部
部作作部
部
部部
杜邦成立于1799年，早期实行单 人决策制，“亨利将军”72岁仍不要 秘书，亲自写过25万封信。后来，相 继有两位副董事长累死
20世纪初，借助当时兼并浪潮， 建立了统一的杜邦公司，完成“功能 型管理体制”整合和创新：在管理职 能分工基础上，建立生产、销售、原 料供应、职能和决策等部门；并在职 能部门基础上，设立统一的总办事处 ，控制生产、采购、人事等活动
事业部制与组织变革
目录
一、组织变革的重要意义 P4 二、如何理解事业部 P10 三、事业部变革实操案例 P23
一、组织变革的重要意义
1.1 何谓组织变革？ 1.2 企业危机阶段论 1.3 市场格局与组织模式 1.4 主要组织模式对比 1.5 组织变革系统工程
一、 组织变革的重要意义
1.1 何谓组织变革？
母公司有可能对子公司“失控 ”，过度多元化放大经营风险
组织变革+战略管理+企业文化
1.5 组织变革系统工程
组织变革意义
运作机制的平台 战略转型的关键 流程再造的龙头 资源整合的载体 文化提升的基础
变革时机选择
成功变革前提
领导成员精疲力竭 管理阶层职责不清 企业业绩徘徊不前 经营规模高速成长 精英人员流失加速
主要特点
“军队式”管理，企业最 高层集经营决策、生产指 挥于一身，高度集权，下 属单位没有经营自主权
按产品、地域或顾客划分 为不同的业务单元，独立 核算，在统一的战略部署 指导下自主经营
主要优势
命令统一，运行高效，便 于资源高度集中配置
下属单位自主权加大，高 层领导得以考虑战略问题
，集权与分权有机统一
各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互 比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其 他事业部兼并
划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度 引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据 解决集权与分权矛盾，培养企业家
业务权限划分
事业部自定
.
人力资源 基层干部及普通员工人 事管理
信息资源 市场反馈机制；信息收 集整理渠道
财金资源 年度计划内的预算开支 ；限额内的费用审批
生产运作 生产方式；指挥调度； 设备维护
物资采购 采购计划、采购渠道、 供应商
市场营销 外部产品定价；市场拓 展
总部审批或协调
中高层干部人事管理；年度计划外的用人指标； 年终考核奖惩方案；人力资源管理基本制度 品牌推广；CIS；信息化投资建设；信息及无形 资产管理基本制度 全面预算管理预算外开支；计划外流动资金补充 ；财务管理基本制度 设备大修；调用；重要设备更换、添置
2.3 事业部制运作要点
定位 管控原则 内部竞争 主要意义
事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场 责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的 职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程
在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高 层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部均为 利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原则， 内部结算
一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量 评定制度 产品价格体系与政策；经营品种；硬性区域划分 ；客户资源争夺；重点工程统筹
事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立 集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现
2.4 事业部主要切割方式
事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似 分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位 （法国情况例外）
组织危机
第二阶段： 组织变革
▪ 战略管理与 资源整合没有 纳入正轨，未 形成持续的战 略发展能力。
决策危机
第三阶段： 资源整合
▪ 机构臃肿，文牍主义 盛行，市场反映迟钝， 客户服务意识弱化。
官僚危机
第四阶段： 文化革命
“国务院与IBM （中国）公司”
1.3 市场格局与组织模式
供求关系
垄断竞争
家电
业
主要弊端
业务单位没有积极性，市 场反映迟钝，“大企业病 ”蔓延，高层陷入具体事 务，无力于战略决策
各事业部本位主义倾向， 最终经营风险无法回避
关键因素 组织变革
组织变革+战略管理
控股制
20世纪五六十年代 多元化集团公司 多元化业务/产业结构 市场环境垄断竞争 设立若干（控股）子公司和参 股企业，母公司靠控股权进行 管控，分为”单纯性“和”混 合型“两种 便于不同产业或市场领域进出 、风险规避和控制更多的资源
供过于求
军工
业
营销主导型
供不应求 生产主导型
直线职能制
事业部制
啤酒 业
资本运作型
控股制
组织形式
1.4 主要组织模式对比
组织模式
直线职能制
事业部制
产生时代 19世纪末、20世纪初
20世纪20年代
适用范畴 中小型企业
大型专业化公司
使用环境
单一产品或项目 市场环境供不应求
多元化产品或业务 市场环境供过于求
上述管理体制实行统一指挥、垂 直领导和专业分工的原则，职责清晰 、效率提高。在第一次世界大战中， 协约国40%的火药来自杜邦，到1918 年，公司资产达3亿美元
2.2 通用汽车的事业部创新
GM: 2003年销售额1953亿美元，列世界500强第9位（2002年为第2位）
美国通用汽车公司80年前的发明 斯隆先生的事业部组织模式 整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌 跨国公司、集团公司的主流组织模式
1.2 企业危机阶段论
借助外力 突破瓶颈
整体上没有强有 力的职能部门和 组织权威；企业 家个人领导，呕 心沥血。
领导危机
第一阶段： 职能改造
▪职能体系较完备 ，形式上授权，但 经常干预和变化； ▪ 泛家族化高度集 权，职业经理难以 发育，总经理疲惫 不堪。
公司治理相对稳定 广泛发动反复论证 监控流程同步强化 多元业务公平竞争 薪酬考核系统变革
二、如何运作事业部
2.1 杜邦公司的“单人决策制” 2.2 通用汽车的事业部创新 2.3 事业部制运作要点 2.4 事业部主要切割方式
2.5 相关案例
2.1 杜邦公司的“单人决策制”
执行委员会 总办事处
董事会 总裁
黑高
企
工色效无
重
业财人程炸炸烟销点
发务事技药药操售原
展部部术操操作部料
部
部作作部
部
部部
杜邦成立于1799年，早期实行单 人决策制，“亨利将军”72岁仍不要 秘书，亲自写过25万封信。后来，相 继有两位副董事长累死
20世纪初，借助当时兼并浪潮， 建立了统一的杜邦公司，完成“功能 型管理体制”整合和创新：在管理职 能分工基础上，建立生产、销售、原 料供应、职能和决策等部门；并在职 能部门基础上，设立统一的总办事处 ，控制生产、采购、人事等活动
事业部制与组织变革
目录
一、组织变革的重要意义 P4 二、如何理解事业部 P10 三、事业部变革实操案例 P23
一、组织变革的重要意义
1.1 何谓组织变革？ 1.2 企业危机阶段论 1.3 市场格局与组织模式 1.4 主要组织模式对比 1.5 组织变革系统工程
一、 组织变革的重要意义
1.1 何谓组织变革？
母公司有可能对子公司“失控 ”，过度多元化放大经营风险
组织变革+战略管理+企业文化
1.5 组织变革系统工程
组织变革意义
运作机制的平台 战略转型的关键 流程再造的龙头 资源整合的载体 文化提升的基础
变革时机选择
成功变革前提
领导成员精疲力竭 管理阶层职责不清 企业业绩徘徊不前 经营规模高速成长 精英人员流失加速
主要特点
“军队式”管理，企业最 高层集经营决策、生产指 挥于一身，高度集权，下 属单位没有经营自主权
按产品、地域或顾客划分 为不同的业务单元，独立 核算，在统一的战略部署 指导下自主经营
主要优势
命令统一，运行高效，便 于资源高度集中配置
下属单位自主权加大，高 层领导得以考虑战略问题
，集权与分权有机统一
各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互 比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其 他事业部兼并
划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度 引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据 解决集权与分权矛盾，培养企业家
业务权限划分
事业部自定
.
人力资源 基层干部及普通员工人 事管理
信息资源 市场反馈机制；信息收 集整理渠道
财金资源 年度计划内的预算开支 ；限额内的费用审批
生产运作 生产方式；指挥调度； 设备维护
物资采购 采购计划、采购渠道、 供应商
市场营销 外部产品定价；市场拓 展
总部审批或协调
中高层干部人事管理；年度计划外的用人指标； 年终考核奖惩方案；人力资源管理基本制度 品牌推广；CIS；信息化投资建设；信息及无形 资产管理基本制度 全面预算管理预算外开支；计划外流动资金补充 ；财务管理基本制度 设备大修；调用；重要设备更换、添置
2.3 事业部制运作要点
定位 管控原则 内部竞争 主要意义
事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场 责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的 职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程
在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高 层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部均为 利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原则， 内部结算
一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量 评定制度 产品价格体系与政策；经营品种；硬性区域划分 ；客户资源争夺；重点工程统筹
事业部“放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立 集团总部“集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现
2.4 事业部主要切割方式
事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似 分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位 （法国情况例外）
组织危机
第二阶段： 组织变革
▪ 战略管理与 资源整合没有 纳入正轨，未 形成持续的战 略发展能力。
决策危机
第三阶段： 资源整合
▪ 机构臃肿，文牍主义 盛行，市场反映迟钝， 客户服务意识弱化。
官僚危机
第四阶段： 文化革命
“国务院与IBM （中国）公司”
1.3 市场格局与组织模式
供求关系
垄断竞争
家电
业
主要弊端
业务单位没有积极性，市 场反映迟钝，“大企业病 ”蔓延，高层陷入具体事 务，无力于战略决策
各事业部本位主义倾向， 最终经营风险无法回避
关键因素 组织变革
组织变革+战略管理
控股制
20世纪五六十年代 多元化集团公司 多元化业务/产业结构 市场环境垄断竞争 设立若干（控股）子公司和参 股企业，母公司靠控股权进行 管控，分为”单纯性“和”混 合型“两种 便于不同产业或市场领域进出 、风险规避和控制更多的资源
供过于求
军工
业
营销主导型
供不应求 生产主导型
直线职能制
事业部制
啤酒 业
资本运作型
控股制
组织形式
1.4 主要组织模式对比
组织模式
直线职能制
事业部制
产生时代 19世纪末、20世纪初
20世纪20年代
适用范畴 中小型企业
大型专业化公司
使用环境
单一产品或项目 市场环境供不应求
多元化产品或业务 市场环境供过于求
上述管理体制实行统一指挥、垂 直领导和专业分工的原则，职责清晰 、效率提高。在第一次世界大战中， 协约国40%的火药来自杜邦，到1918 年，公司资产达3亿美元
2.2 通用汽车的事业部创新
GM: 2003年销售额1953亿美元，列世界500强第9位（2002年为第2位）
美国通用汽车公司80年前的发明 斯隆先生的事业部组织模式 整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌 跨国公司、集团公司的主流组织模式