竞争策略-各竞争战略的优劣势与适用条件分析(ppt72页)

本章的主要内容
§1.三种基本竞争战略介绍 §2.各竞争战略的优劣势及适用条件
分析 §3.运用价值链分析各经营活动中的
增值环节 §4.案例分析
Strategic Management
本章的思考讨论题
分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战 利益与风险
以一个具体的产业为例，说明在这样的产业 中如何进行竞争？
销售队伍
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
全国范围 的广告
基本活动
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(二) 运作
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
第七章
第六章 经营战略
经营战略
Strategic Management
名人名言
明天总会到来,又总会与今天不同.如果不着 眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦.对 所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最 大的和最富有的公司,也难以承受这种危险, 即便是最小的什业也应警惕这种危险.

——德鲁克
Strategic Management
更多的即兴 购买
现场大量存储
库存中大量 商品
低廉的 制造成本
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
Strategic Management
获得成本领先优势的方法
•利用规模降价效益 •成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 •多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正 相关 •但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决 条件 •充分利用生产能力 •市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化 •固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能 力。钢铁、化工 •产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，
聚焦 低成本
聚焦 差异化
成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
Strategic Management
Ikea公司活动体系图
解释性目录 信息展示
标签
顾客自己运输
有限的顾客 服务
易于运输与 组装
顾客自己组装
可拆卸的配件 组合
模块式家具 设计
易于生产 配件多样化
有大面积停车 场的郊外
有限销售人员
增加未来购买 的可能性
家庭设计 成本降低
高速通行的 储存设计
顾客自选
成本领先 经营战略中的增值活动(一) 内部后勤
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
Marketing Strategy
Operations Strategy
HRM Strategy
外部环境
五力分析
内部环境
资源, 能力略
Strategic Management
基本的竞争战略
竞争优势来源
费用
独特性
宽 目标 市场
竞争范围
窄 目标 市场
成本 领先
差异化
怎样制定竞合战略？主要实现形式有哪些？
Strategic Management
企业战略往往分为三个层次
Strategy level
Corporate
Business
Function
SBU 1 Strategy
Corporate Strategy
SBU 2 Strategy
SBU 3 Strategy
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
与供应商保持 较近的距离
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
选择工厂 技术的政策
组织学习
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
基本活动
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略 选择权和主动权
Strategic Management
成本领先战略的优势
–有效抵御竞争对手的竞争 –使企业更有力量对抗强有力的买方 –提高行业的进入障碍 –有效应付替代品的竞争 –更灵活地处理供应商的提价行为
Strategic Management
成本领先的循环
低成本 更新快
高市场占有率 良
性
循
高利润
环
高成本 更新慢
低市场占有率 恶
性
循
低利润
环
Strategic Management
如何获取成本优势--价值链分析
1 某项活动如何更有效地进行或者干 脆消除？
2
如何才能将一组相互关联的活动重 新组织或排序？
3 怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？
减少送货 成本
Strategic Management
获得成本领先优势方法
•降低输入成本 •接近原材料、零配件、人力、市场 •采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位 •西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度 组装 •通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地 位 •根据市场价格逆向确定生产规模
Strategic Management
Strategic Management
成本领先战略的优势
成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用 低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后 者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并
不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势 成本领先战略的竞争优势：