杰出班组长现场管理艺术

3、下达命令的原则
⑴下达命令应该注意的事项： ①部属的能力与意愿 谁负责哪一部分： 说服的艺术； 对方的工作能力是否足够； 对方接受任务的程度。 ②工作标准 不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应
该尽量详细说明； 完成任务的重点应非常清楚； 完成任务的时间及衡量标准宜明白指出； 允许部属有确认和商讨的机会。
⑴公正、公平、合理。 请先不要说“不可能” 事必躬亲，不是好主管。 做好工作标准化、标识化。 转动PDCA，不要光说不练。 埋头苦干，更要抬头看看。 善待新近人员、把工人当工友。 一次就把事情做好。 团队的利益高于一切。 不可靠的数据害人不浅。 经常站在对方的立场换位思考。 要提出具体的改善建议，不要发牢骚。 合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨练。
1、分派工作的态度
组长分派工作，应该坚持以下六字方针：
公平、公正、公开。
现场管理者经常要将工作任务分派给 部属，即所谓的工作命令。下达命令 时应掌握以下方法。
1、整理明确的任务内容： 清楚运用5W1H的方法： 将重点作成记录： What—完成何种工作任务？ Why—完成该工作任务的目的、目标？
（3）下达命令的口气：
①吩咐—尽量用轻切的语气要求部属。 ②请托—用拜托的语气要求部属。 ③询问—用询问的语气激励部属。 ④暗示—暗示部属最适合此项工作任务。 ⑤征求—用商量的语气与部属探讨工作任务之
交付。 ⑥严正—用严厉的态度，要求部属完Fra Baidu bibliotek任务。
三、部属教导能力
1、 管理者的误区。 2、部属训练的动因。 3、训练部属的时机。 4、工作教导四步法。 5、“应答式”管理法。
（续）
Where—在哪里做？由哪个部门负责？ Who—谁负责？谁协助？ When—进度要求如何？ How—应该注意哪些事项？
（续）
②彻底确认 遵循合理的任务传达步骤； 不要经常一次给予部属太多任务； 使用对方容易了解的词语； 复诵与质问任务的要点； 直到确认部属已完全了解。 ③使部属领会任务的目的和意义； 要明确具体地表示； 选择最合适的方式； 应避免引起不悦或反感； 信赖对方，充分授权。
⑤企业要留才，不光要有好的薪资福利， 更要提供人才学习进步的机会。
3、训练部属的时机
①岗前训练：ORIENTATION TRAINING—应 知就会。就职前，应该知道的知识和规定，应 该掌握的技术和能力，要由主管安排训练。
②在职训练：ON JOB TRAINING—一专多能。 培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以 在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下， 应付自如，不致给工作造成太大的影响。（如 下表）。
附：各层管理人员技能要求及权重
见识
协调
技术
高层（董事长、 47
35
18
总经理一级）
中层（经理、
31
42
27
车间主任一级）
基层（班组长
18
35
47
一级）
2、跳过三个管理误区
①第一个误区：你不能说“不知道”。
②第二个误区：你必须处处维护你的员 工。
③第三个误区：你必须以身作则，事必 躬亲。
3、订立自己的十三准则
1、管理者的误区
①不少专家学者把“命令”或“领导”作为管 理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官” 味十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋 子”，喜欢发号施令，把管理视同“临工”或 “警察”的功能。
②也有部分的管理者，因为工作表现好而受到 提拔，因此当上主管以后，更加“玩命”地埋 头苦干，只顾自己往前冲，忘了自己身后还有 部属。
①明确具体
下任务命令不可以告诉部属去做什么事，而应该清楚 明确地告诉他为什么要做，什么时候完成，衡时的标 准又是什么，等等。
②确认了解程度
命令下达完毕后，要请命令者扼要复诵任务的5W1H， 以确认其清楚的理解命令的本意，否则应予补充指正， 直至对方清楚为至。
③激发部属执行意愿
上司应从部属的言行举止中觉察其工作意愿，并予以 安抚。如果事先可以预知部属可能的意愿程度，要在 下达命令时用好的口气，并设计激励部属的方式。
4、保持言行一致的处事风格
下属不一定会按照上司说的去做， 但一定会按上司做过的去做。管理 自己是管理别人最有效的途径。
5、学会“三点式”当众讲话技 巧
★开场：停顿3秒，欲擒故纵。 内容：某某问题，我只想讲3点。 结尾：音量提高3倍，发出号召令。
二、分派工作能力
分派工作的态度 下达命令的方法 下达命令的原则
杰出班组长现场管理艺术
杰出班组长现场管理艺术
一、威信塑造能力 二、分派工作能力 三、部属教导能力 四、圆融沟通能力 五、冲突处理能力 六、刺头管理能力 七、解决问题能力 八、自我提升能力
开场白：班组长的含义
班组长是企业基层的管理人员，直接管 理着20个左右的生产作业人员。通过人、 机、料、法、环五要素有效运用，对达 成车间Q（品质）、C（成本）、D（交 期）指标肩负着直接的责任，是企业经 营在生产现场的“化身”。
（续）
③任务均衡的团队精神
受命之部属工作是否很忙；
是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好 相反。
④其它注意事项
命令的口气；
应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责 者；
应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控 制；
任务交代后避免轻易改变主意，确有必要时， 应委婉说明。
⑵下达命令的三大原则
③另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法， 不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不 成反类犬”。
2、训练部属的动因
①现代的文盲不是不识字的人，而是不 会再学习的人；
②在激烈的竞争大潮中，如逆水行舟， 不进则退；
③企业学习的量与成长的速度成正比；
④优秀的部属，不但能分担更多的工作， 更能促进上司的成长。
一、威信塑造能力
1、专业、自信、魄力。 2、跳过三个管理的误区。 3、订立好自己的十三准则。 4、保持言行一致的处事风格。 5、学会“三点式”当众讲话技巧。
1、专业、自信、魄力
成为一个班组领导首先必须送给上司一 颗“放心丸”，送给下属一种“安全 感”，包括：
Ⅰ、专业 Ⅱ、自信 Ⅲ、魄力