华为部门划分结构
华为it组织架构
华为it组织架构华为是全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，拥有庞大的IT 组织架构。
本文将从华为IT组织架构的层次、职能、团队和管理方面进行详细介绍。
一、层次结构华为的IT组织架构可以分为三个层次：全球IT委员会、IT部门和IT团队。
全球IT委员会是最高层级，负责制定IT战略和决策，由高层管理人员组成。
IT部门是中层管理层，负责协调和管理各个IT 团队的工作。
IT团队是具体的执行团队，负责开发、实施和维护各种IT解决方案。
二、职能划分华为的IT组织架构根据职能划分为多个部门，包括运营支持部门、业务应用部门、IT基础架构部门和IT服务部门。
1. 运营支持部门：主要负责IT系统的监控、维护和故障处理，确保系统的稳定运行。
此外，还负责制定IT运营标准和流程，并提供技术支持和培训。
2. 业务应用部门：主要负责开发和维护与业务相关的应用系统，以满足公司的业务需求。
该部门的工作涉及需求分析、系统设计、编码和测试等环节。
3. IT基础架构部门：主要负责建设和维护IT基础设施，包括网络、服务器、存储等。
该部门的工作涉及设备采购、系统集成、安装调试和性能优化等。
4. IT服务部门：主要负责提供IT支持和服务，包括硬件维修、软件安装、用户培训等。
该部门的目标是提高员工的工作效率和满意度。
三、团队构成华为的IT团队由具有专业技能的员工组成，包括项目经理、系统分析师、开发工程师、测试工程师和运维工程师等。
1. 项目经理：负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质量完成。
他们需要具备良好的沟通协调能力和项目管理经验。
2. 系统分析师：负责分析用户需求，设计系统功能和流程。
他们需要具备良好的业务理解能力和系统设计能力。
3. 开发工程师：负责根据系统设计和需求开发应用程序。
他们需要具备良好的编程能力和解决问题的能力。
4. 测试工程师：负责对开发的应用程序进行测试，确保其功能的正确性和稳定性。
他们需要具备良好的测试技巧和分析能力。
华为的治理结构和组织结构
华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。
本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。
一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。
董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。
执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。
而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。
华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。
董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。
2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。
高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。
华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。
3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。
监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。
监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。
监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。
二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。
每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。
这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。
分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。
2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。
华为内部职级体系
华为内部职级体系华为是一家全球知名的科技公司，拥有庞大的员工团队和完善的组织架构。
为了管理和激励员工，华为建立了一套完整的内部职级体系。
本文将详细介绍华为内部职级体系的层级结构、晋升机制和福利待遇。
1. 职级层次华为内部职级体系根据员工在公司中的职责、能力和贡献，划分为以下几个层次：(1) 基层员工基层员工是指刚加入华为或者在公司中扮演较低层次角色的员工。
他们通常从事基础的操作性工作，如生产线上的操作员、销售人员等。
(2) 中层管理者中层管理者是指在团队或部门中担任领导角色，负责具体项目或业务线的运营和管理。
他们需要具备较强的团队协作能力和专业知识。
(3) 高级管理者高级管理者是指在整个公司范围内担任重要职务、具有决策权和战略规划能力的人员。
他们需要具备深厚的专业知识和广泛的业务经验。
(4) 高级执行官高级执行官是指在公司中担任高级领导职位，如总裁、副总裁等。
他们对公司整体运营和发展方向负有重要责任，并直接向董事会汇报工作。
2. 晋升机制华为内部晋升机制非常重视员工的能力和贡献。
员工可以通过以下几个方面来提升自己的职级：(1) 能力评估华为通过定期进行能力评估，对员工的专业知识、团队合作能力、创新能力等进行全面评估。
优秀表现的员工有机会获得职级晋升。
(2) 绩效考核华为设有严格的绩效考核机制，根据员工在一定时间内所取得的业绩和贡献进行评估。
绩效优秀者将获得相应奖励，并有机会晋升职级。
(3) 培训与发展华为注重员工培训与发展，提供各类培训课程和学习资源，帮助员工不断提升自己的专业能力和管理水平。
参与培训并取得进展的员工将获得晋升机会。
(4) 内部推荐华为鼓励员工内部推荐，通过对其他员工的表现进行推荐评价，帮助他们获得职级晋升的机会。
3. 福利待遇华为为员工提供丰厚的福利待遇，包括但不限于以下几个方面：(1) 薪酬福利华为根据员工的职级、能力和贡献给予相应的薪酬待遇，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等。
华为部门划分结构
华为部门划分结构1、市场系统。
按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。
按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。
国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。
海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。
还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。
当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。
各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。
各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。
办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。
海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。
各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。
市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。
2、技术支援系统。
包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。
总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
3、研发系统。
负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。
分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。
后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。
各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。
华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
华为公司组织架构模板
华为公司组织架构模板1. 公司概述华为技术有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）是一家全球领先的信息与通信解决方案供应商，总部位于中国深圳。
华为致力于通过技术创新，推动数字化转型和智能社会的建设。
2. 组织结构2.1 公司层级华为采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。
公司整体分为以下几个层级：•董事会•首席执行官（CEO）•执行委员会•部门/业务单元2.2 董事会华为的董事会负责制定公司的战略和发展方向，并监督公司管理层的运营。
董事会成员包括高管和非高管董事。
2.3 首席执行官（CEO）首席执行官是公司最高管理者，负责领导整个组织并执行董事会制定的战略。
CEO 直接报告给董事长。
2.4 执行委员会执行委员会由CEO及其他重要职能部门负责人组成，负责制定公司的运营策略和管理决策。
执行委员会成员通常包括以下职能部门负责人：•营销•研发与工程•供应链管理•人力资源•财务2.5 部门/业务单元华为的部门/业务单元按照产品线或功能划分，每个部门/业务单元都有一个负责人。
各部门/业务单元之间通过协作合作，共同推动公司的发展。
以下是华为公司常见的部门/业务单元：2.5.1 营销部门营销部门负责市场调研、产品推广和销售策略制定。
该部门通常包括以下职能团队：•市场研究团队：负责了解市场需求和竞争情况，为产品开发提供参考和指导。
•产品营销团队：负责产品推广、品牌建设和市场份额增长。
•销售团队：负责与客户接触、销售谈判和订单管理。
2.5.2 研发与工程部门研发与工程部门负责新产品开发、技术创新和解决方案设计。
该部门通常包括以下职能团队：•研发团队：负责新产品的研发和技术创新。
•工程团队：负责产品设计、测试和验证，并提供技术支持给客户和销售团队。
2.5.3 供应链管理部门供应链管理部门负责物流、采购和供应商管理。
该部门通常包括以下职能团队：•采购团队：负责与供应商谈判、合作和采购物料。
华为组织结构图.
华为技术有限公司 的组织变化阶段
• 华为的组织结构变革大致可以2002年 为界分为两个阶段。
1998年—2002年
2003年至今
1998—2002
• 1998年，任正非从部队转业，以2万元 注册资本创办深圳华为技术有限公司，主 营电信业务。
务专业化原则设立的四大业务运营中心， 并分别设置经营管理团队（EMT），按照其 对应客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制。
直线职能制
总经理
副总经理 财务部门
销售部门 人力资源 部门
车间主任
生产科技术科Fra bibliotek质检科
2003年至今
• 2003年，华为对组织结构进行了重大 调整，由以往集权式结构向产品线结构改 变，以应对快速变化的市场。
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
董事长： 孙亚芳（女）
副董事长： 郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，
常务董事： 徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟（女）
董事： 陈黎芳（女）、万飚、张平安、余承东
组织结构分析
• 经过不断变革，华为现已形成比较完 善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。
横向是按照职能专业化原则设立的区域组 织，为业务单位提供支持、服务和监管， 使各业务运营中心在区域平台上以客户为 中心开展各自的经营活动。纵向是按照业
• 公司成立初期主要经营小型程控交换 机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关 的工程承包咨询。虽然公司有“技术”字 眼，但华为最初是无自主研发能力的，主 要代销香港一家生产的用户交换机（PBX）。
华为组织结构图
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
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• 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。
• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进 一步完善创新，先后加入了事业部制和地 区公司，并且只适合华为独一无二的组织 管理体系
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关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
华为内部管理制度2021范文
华为内部管理制度2021范文华为内部管理制度一、导言作为中国最具影响力的科技企业之一，华为技术有限公司（以下简称“华为”）已经成为全球主要的电信设备供应商和智能手机制造商。
为了保持竞争优势和持续发展，华为重视内部管理制度，确保员工遵守公司规定并履行职责，同时提供一个公正、公平和透明的工作环境。
本文将详细介绍华为内部管理制度2021年的具体内容和要求。
二、组织结构和职责分工华为内部管理制度建立了清晰的组织结构和职责分工，以确保高效的运营和流程管理。
华为的组织结构可分为以下几个层次：董事会、执行委员会、各业务部门和矩阵项目组。
1. 董事会：负责制定公司的战略和决策，对高级管理层进行监督和评估。
2. 执行委员会：由总裁和其他高级管理人员组成，负责日常经营管理和战略执行。
3. 各业务部门：按照不同的产品和服务划分，负责具体的运营和管理工作。
4. 矩阵项目组：由各业务部门派遣人员组成，负责跨部门协作和项目的执行。
华为内部管理制度要求各级管理人员要有明确的职责和权力范围，同时促进信息沟通和决策的透明度。
三、人力资源管理华为视人力资源管理为核心竞争力之一，致力于建设一个积极、创新和高效的员工团队。
以下是华为内部管理制度对人力资源管理的要求：1. 招聘和选拔：华为注重招聘和选拔高素质的员工，特别是对岗位技能和潜力进行评估。
2. 培训和发展：华为提供全面的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，并鼓励员工主动学习和自我发展。
3. 绩效评估：华为采用全面、公正和尽职的绩效评估机制，对员工的工作表现进行定期评估和奖励。
4. 激励和福利：华为设立了丰富多样的激励和福利制度，包括薪酬激励、股权激励、职业发展机会、员工关怀等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、内控管理内控管理是华为内部管理制度的关键要素之一，旨在保证公司的经营稳定和合规性。
以下是华为内部管理制度对内控管理的要求：1. 风险管理：华为建立了完善的风险管理体系，包括风险识别、评估和控制，以确保风险能够及时被识别并采取相应的应对措施。
华为研发部门划分
华为研发部门划分
近年来，华为在全球范围内不断扩大其业务范围，并在技术创新方面取得了显著的进展。
然而，要实现这一目标，华为必须有一个高效的研发部门来支持其技术创新和产品开发。
因此，华为将其研发部门划分为以下几个部分：
1. 无线网络部门：该部门负责开发和维护华为的无线网络设备，包括基站、无线接入点和无线控制器等。
2. 固定网络部门：该部门负责开发和维护华为的固定网络设备，包括交换机、路由器和光纤传输设备等。
3. 云计算和数据中心部门：该部门负责开发和维护华为的云计
算和数据中心产品，包括云服务器、存储设备和数据库管理系统等。
4. 智能终端部门：该部门负责开发和维护华为的智能手机、平
板电脑和笔记本电脑等产品。
5. 技术研究部门：该部门负责进行基础研究和核心技术研究，
为华为的产品开发提供技术支持和创新方向。
通过这些部门的划分，华为能够更加专注地开发和维护其产品线，提高其竞争力和市场占有率。
同时，华为的研发部门也为其在全球范围内赢得了广泛的认可和声誉。
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华为研发部门划分
华为研发部门划分
近年来，华为在全球范围内快速发展，其技术实力也越来越强大。
作为一家技术型企业，研发是华为的核心竞争力之一。
那么，华为的研发部门是如何划分的呢？
首先，华为的研发部门分为两大类：业务部门和功能部门。
业务部门主要负责产品的研发和运营，包括移动通信业务、固定网络业务、云服务业务、终端设备业务等。
而功能部门则是为业务部门提供技术支持和服务的部门，包括芯片技术、软件技术、网络技术、安全技术等。
业务部门又可以细分为多个子部门，每个子部门都负责不同的产品线。
例如，移动通信业务部门下面有无线研发部门、核心网研发部门、传输研发部门等。
而固定网络业务部门下面则有交换研发部门、传输研发部门、接入研发部门等。
在华为研发部门中，有一些部门是非常重要的。
例如，华为的海思半导体公司就是负责芯片研发的部门，其研发的芯片已经广泛应用于华为的各种产品中。
此外，华为的软件技术部门也是非常重要的，其研发的软件不仅可以为华为的产品提供技术支持，还可以为其他企业提供软件服务。
总之，华为的研发部门是非常庞大和复杂的。
通过合理的部门划分和分工合作，华为才能在技术上不断创新，推出更加优秀的产品。
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华为组织结构概述
总体架构
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改 善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
管理上的事业部制
市场销售分部
会省：内国 办事处 国际：国别 秘书处
综合业务部
理 科
销 售 管 理 科
移 动
电 信
联 通
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地区分部设置
澳洲、香港地区等亚太发 达地区，但当时起名时不 知怎么弄反了，就一直将 错就错）。各海外地区部 又在各个国家设了办事处， 也分客户线和产品线。
矩阵式结构的优势
第一，从应对环境不确定性角度。华为组织环境的不确定性来 自较高的复杂性、动态性、敌对性。扁平的组织结构可以更快感 知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对 外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调 整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。 第二，从响应本地市场角度。各地市场存在很大差异，尤其是 发展中国家和发达国家之间。由于客户对产品的需求不同，各地 经济环境、政府政策上的差异，一视同仁的看待全球市场会忽视 本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织正逐 步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉 到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。 第三，从促进产品差异化角度。华为的组织结构是面向市场设 计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场 导向意识。四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不 同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。而且矩阵式 结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为进入新的产品或者竞争 领域时，可以根据需要增加新的利润中心。
EMT
意为“经营管理团队” ，是华为“独创”的一种组织结构， 也是华为的“最高权力机关”，开始于2005年。虽然董事会也 一直存在，但决策权基本由EMT掌握，EMT采取轮值主席的方 式，形成一个集体议事机构。 华为的2011年组织架构改革，董事会对公司的整体业务运 作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进 行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员 会。 原来的“权力机构”EMT被下放到华为的各个业务中心。 华为针对不同客户成立了针对运营商网络、企业、终端和其他 业务的四大营运中心。按照之前华为企业总裁徐文伟的说法， 四大业务中心将进行独立考核。现在，每个营运中心都拥有自 感谢您的关注 己的EMT团队。EMT仅决策具体的业务，而不再包括公司的整 体战略。
【5A版】华为组织结构图
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。 • 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理， 自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。 • 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。 • 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
车间主任
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
华为事业部制组织结构
华为事业部制组织结构华为是全球知名的科技公司，为了更好地管理和运营自身的业务，公司将其业务划分为不同的事业部并制定了以此为基础的组织结构。
下面我们将从几个角度来解析华为事业部制的组织结构。
1. 组织结构总体概述华为事业部制的组织结构是由公司高层领导团队制定的，通过将不同业务领域划分为独立的事业部，以达到管理精细化、决策快速化的目的。
现阶段华为的事业部包括运营商业务、企业业务、消费者业务三个大的板块，每个事业部都有自己的负责人和团队。
同时，华为还设置了一些专门的职能部门，如供应链管理、人力资源以及质量管理等，这些部门都为公司的整体运营发挥着重要的作用。
2. 各事业部的职责和业务范围华为的运营商业务在全球范围内拥有广泛的市场和客户群体，主要提供通信设备的制造、部署和运营等全方位服务。
运营商事业部主要负责与运营商之间的业务合作，包括移动通信、无线网络、光纤网络等领域的产品与解决方案等。
华为的企业业务主要围绕着企业数字化转型建设，为客户提供全面的解决方案和技术支持。
企业事业部主要涵盖通信、云、物联网等多个领域，为企业提供安全可靠、高效便捷的业务支持。
华为的消费者业务主要致力于推广自身的智能手机、笔记本电脑等消费类产品。
消费者事业部主要面向大众市场和终端用户，拥有自己的设计和研发团队，为广大消费者提供便捷的高品质消费体验。
3. 组织结构的优势和劣势分析华为事业部制的组织结构优势在于分工明确、决策迅速。
每个事业部都有着自己独立的决策权，更加聚焦于本身的业务领域，避免了各个业务之间的混淆和混杂。
另外，组织结构的分层制度也保证了信息的畅通和工作的高效性。
各个事业部之间可以进行协作，促进团队切磋和工作效率的提高，从而合理地利用资源，实现长期的稳步增长。
然而，华为事业部制的组织结构同样存在劣势。
各个事业部之间协作可能存在磨合不足和利益不一致的问题，这需要公司在高层层面进行统筹和协调。
除此之外，组织生成本也将会相应增加，可能会对企业的整体经济效益产生一定的影响。
华为采用过的组织结构类型
华为采用过的组织结构类型
华为的组织结构可以大致分为两种，分别是传统组织结构和现代组织结构。
这两种组织结
构各有优势，并能满足华为公司不断发展壮大的业务需求。
一、传统组织结构
传统组织结构是华为公司经典的组织结构，它注重以机构层次的框架来组织工作。
华为传
统组织结构的形式是采用层级式的部门划分，有公司总部、生产（或市场）部门、研究开
发部门、技术支持部门以及售后服务部门等多个部门。
在这种组织结构下，由总部统一指导，分部接受指示执行任务，严格控制每个职位的职能，具有良好的岗位责任分派，职责
明确，经营活动有序，每个职能部门做好自己的责任，生产高效，是企业管理的有效机制。
此外，传统的组织结构还为华为公司打下了良好的基础，所以在面对新的业务模式时，华
为也有能力将其实施落实到实际的业务中去。
二、现代组织结构
现代组织结构是华为公司最新采用的组织结构，它比传统组织结构更注重以运营为中心，
根据实际情况，以分配资源和任务来组织运营。
现代组织结构的组织形式是建立产品中心、技术中心、运营中心以及综合营运中心等大型综合组织，最终形成网状组织结构。
现代组织结构可以有效优化华为的业务流程，以及极大提升华为的运营效率，增强运营的
有效性，协助企业更好地进行业务开发，提高业务模式的创新能力和灵活度。
总结
从上面可以看出，华为公司一直采用传统组织结构和现代组织结构这两种组织结构，传统
组织结构可以建立规范的管理秩序，而现代组织结构则可以更好地适应企业的发展需求，
灵活有效地调整管理模式，促进企业的持续成功发展。
华为公司成功的一个重要原因就是
采取了正确的组织。
华为研发部门划分
华为研发部门划分
作为全球领先的电信设备供应商和智能手机制造商，华为一直在不断加强自己的研发实力，为用户提供更优质的产品和服务。
华为的研发部门是一个庞大的团队，主要分为以下几个部分：
1. 无线网络技术部门：该部门主要负责无线网络技术的研发，包括5G、4G等各种无线通信技术的研究和开发。
该部门还负责开发网络设备和终端产品，如无线路由器、移动终端等。
2. 固定网络技术部门：该部门主要负责固定网络技术的研发，包括光纤通信、有线宽带等各种固定通信技术的研究和开发。
该部门还负责开发网络设备和终端产品，如光纤路由器、智能电视等。
3. 终端产品技术部门：该部门主要负责智能手机、平板电脑、笔记本电脑等终端产品的研发。
该部门还负责开发操作系统、应用程序等相关软件。
4. 云计算与大数据技术部门：该部门主要负责云计算和大数据技术的研发，包括云平台、云存储、数据分析等领域。
该部门还负责开发人工智能相关技术。
5. 软件技术部门：该部门主要负责华为各种产品和服务的软件开发，包括操作系统、应用软件、安全软件等。
该部门还负责制定软件开发规范和流程，并提供相关技术支持。
华为的研发部门在不断扩大规模和提升技术能力，为公司的持续发展提供了强大的支撑。
同时，华为也致力于开放合作，与全球伙伴共同推动技术进步和产业发展。
华为研发部门划分
华为研发部门划分
随着华为在全球范围内的业务不断扩张，其研发部门也在不断壮大和分化。
根据华为公司官方发布的信息，目前华为的研发部门主要分为以下几个部分：
1.消费者业务部
该部门负责华为消费者产品的研发工作，包括手机、平板电脑、笔记本电脑等消费电子产品的研发、设计和测试。
消费者业务部是华为最为重要的研发部门之一，其研发的产品在全球市场上拥有广泛的用户群体。
2.运营商业务部
该部门负责华为运营商产品的研发工作，包括通信设备、网络设备、数据中心设备等。
运营商业务部门的产品主要应用于电信、联通、移动等运营商网络中，为运营商提供高质量的通信基础设施。
3.企业业务部
该部门负责为企业客户提供全面的解决方案和产品研发服务，包括云计算、企业网络、物联网等领域。
企业业务部门的产品主要应用于政府、金融、教育等各个行业的企业客户，为客户提供高效、安全、可靠的企业级应用服务。
4.华为技术有限公司
该部门是华为的关键研发机构，负责华为公司核心技术研发和创新，包括芯片、操作系统、安全技术等。
华为技术有限公司是华为公司的核心竞争力所在，其研究成果在华为公司的各个业务领域都有广
泛的应用。
总体而言，华为的研发部门以消费者业务、运营商业务、企业业务和华为技术有限公司为主要划分，各个部门共同为华为的全球业务提供强大的技术和服务支持。
华为公司职位类别划分
华为公司职位类别划分(修订稿)第一部分前言一、修订说明随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。
二、概述华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。
三、职位类别划分的作用1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。
2．作为人力资源调配的依据。
3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。
4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。
5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。
四、职位类别应用说明1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。
2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。
3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。
第二部分华为公司职位类别划分一、管理族（一）五级管理类（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族（一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财经类（五）公共关系类三、专业族（一）计划类1、物流计划2、财经计划3、调度统筹4、计划统计5、市场计划（二）IT类1、系统管理2、网络管理3、应用管理4、规划控制（三）流程管理类（四）财经类1、财务管理2、国际财务3、出纳4、会计①（本部）会计。
②办事处会计5、审计6、金融（五）采购类1、专家团成员2、采购工程师3、采购员4、进出口业务（六）人力资源类1、招聘2、考评3、培训4、薪酬管理5、人事管理6、员工关系7、综合（七）项目管理类1、计划管理与监控2、财经与成本管理3、资源管理（八）产品数据管理类1、BOM管理2、技术文件管理/标准化（九）销售管理类（十）投标商务类（十一）合同管理类1、采购合同管理2、合同审计3、合同成套4、合同验收。
华为消费者bg哪个部门较好？
华为消费者bg哪个部门较好？华为消费者bg哪个部门较好华为消费者bg终端研发部部门较好。
终端研发部部门工资待遇高。
终端研发部门是三个部门里面负责软硬件。
消费者BG有：终端研发部、终端销售部、终端售后维护部。
1、终端研发部：主要负责终端硬件和软件的研发。
研发部又分三级和四级部门，比如手硬件研发部。
手机软件研发部，这个部又区分操作系统部，驱动部，应用开发部。
2、终端销售部：这个部按照区域划分，全球几个大区中国区，欧洲片区，俄罗斯，日本，拉美，南太。
3、终端售后维护部：具体名字有出入，总体工作负责售后的，大部售后维修店都是加盟店，但是华为需要提供技术支持的。
华为消费者bg软件部是几级部门一级部门。
从内部公司行政级别来看，华为拥有五个一级部门，包括三大BG和两大BU(BusinessUnit，业务单元)，分别是运营商BG、企业BG、消费者BG，以及CloudAI产品与服务BU。
消费者bg是什么意思消费者bg的意思是消费者业务集团，也称为是business group，含有企业业务的意思。
比如华为消费者，该业务隶属于华为技术有限公司，是华为核心三大业务之一。
消费者业务始于2003年底，经过十余年的发展，2013年的全球智能手机出货量位列第三，移动宽带终端连续数年全球出货量第一。
所谓消费者，是指为达到个人消费使用目的而购买各种产品与服务的个人或最终产品的个人使用者。
科学上的定义为，为食物链的中的一个环节，代表着不能生产，只能通过消耗其他生物来达到自我存活的生物。
法律意义上的消费者指的是个人以生活消费为目的购买或使用商品和接受服务的社会成员。
我国《消费者权益保护法》第二条将为生活消费需要购买、使用商品或者接受服务的行为界定为消费者的消费行为。
根据这一规定，所谓消费者，是指为满足生活需要而购买、使用商品或接受服务的，由国家专门法律确认其主体地位和保护其消费权益的个人。
这一定义不仅符合《消费者权益保护法》保护弱者的立法原则，而且与是保护消费者合法权益的社会团体的性质相一致(有些单位为职工生活消费购买的商品，最终是要通过社会个体成员的使用)。
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华为部门划分结构1、市场系统。
按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。
按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。
国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。
海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。
还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。
当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。
各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。
各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。
办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。
海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。
各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。
市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。
2、技术支援系统。
包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。
总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
3、研发系统。
负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。
分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。
后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。
各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。
华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
4、财务系统。
包括深圳总部和各办事处派出机构。
海外的财务基本由香港华为的财物负责。
财务系统总人数在1000以上。
5、中试系统。
全称好象叫中间试制部。
是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。
按NBA的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。
任正非的板凳要坐十年冷据说就是针对这个部门说的。
不只现在是否被研发系统消化了。
人数在1000左右。
6、生产系统。
该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。
其一线员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自大学生。
该系统人树在1000以上。
7、市场财经系统。
该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很重要，所以在华为单列出来。
人数和其它系统比算少的。
8、秘书和文员。
秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。
秘书指有华为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。
文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。
华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个人秘书，秘书大多是部门秘书，一般30人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。
文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅举一例：某文员基本工资1800，按工作量每月加800到1000不等。
9、管理工程部。
负责华为IT系统的建设和维护。
其工作的成果使华为分布在世界各地的20000多员工在一个IT平台上工作，人数也在1000以上。
任正非固然花了很多冤枉钱，但花在这个部门的钱是我很佩服的。
薪酬正文 {由于本人是2000年加入华为的，所以只能从2000年往后说了}1、基本工资。
华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000年华为应届本科起薪是税前4000，硕士生税前5000，博士人少就不提了。
社招的要自己和公司谈，有的很牛的不会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。
2000年来的一般进公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门，好部门表现差的比差部门好的涨得还多。
涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事处的人员。
涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。
其它部门算中等。
原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜。
此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门、跟对领导一路高歌的，也有从此打住的。
总的来说由于2001年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000年来的这批人除了工资过低的在2001年普调到和2001年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。
本人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以6500离职。
据我了解大部分2000年本科生的工资现在在税前5500到7500之间，硕士生加1000。
2001年是IT泡沫最疯狂的一年，华为狂招了据说将近6000人。
起薪也高至本科应届税前5500，硕士生7000，当然一部分秘书、财务等要相应低1000。
社招的也普遍不低于应届。
过高起薪的恶果是2001年来的大部分人在此后的两年多中再也没有涨过。
2002、2003之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提高，在2004年据说还大大降低。
至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前5000。
至于所得税，华为避税还是不错的，我6500扣掉税和个人支付的社保外，还在将近6000。
总的来说，华为2000年及以后来的税前基本工资在5500以上的占大多数，每早来一年平均高1000，硕士生相当于早来一年的本科。
98年以前来的基本在10000向上了，当然他们已经不靠工资了。
2、福利。
有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。
华为的货币福利分两大类。
一是工卡里的钱，根据工作地域不同分3类：1000每月，工作地在深圳关外，800每月，工作地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。
在深圳关外高200是因为距离远交通费高。
在海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。
这笔钱每月打到工卡里，可用于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。
但每年底高于一定数额的或离职时可以一次取现，不过要扣20%的税。
二是每月基本工资15%的退休基金，比如你基本工资5000，那每月公司另给你750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交，每月在200多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣20%的税。
这两部分加起来税后每个人也基本在1000多。
3、加班费。
加班费主要看部门和领导。
标准按你的基本月工资除以月法定工作日。
分为一天和半天。
按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。
技术支援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。
4、补助。
补助基本分4类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海外长住补助。
国内出差补助为税后每天100人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销。
国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、新疆、西藏等）人民币每天等，同时公司负责住宿费用。
前两年形势好的时候，这些人在所在办事处省内出差也同时享有每天100的出差补助，现在不知还有没有了。
但研发人员如常驻外地研究所不享有此补助。
海外出差补助为税后每天50美元，香港为300港币。
不知现在多少。
海外常驻补助在2003年底以前分为3档：税后50（发达国家）、60（一般国家）、70？（危险国家）美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等。
2004年开始大幅降低，一般国家降到税后32美元每天。
在海外连续工作达到3个月的可以享受此补助。
5、奖金。
华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。
不过在上半年离职，奖金并不会因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。
在2000年华为大规模招人以前，奖金是很丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。
现在的情况是，如果已经干满一年，高、中、低挡基本是30000、20000、10000。
当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。
基本一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外比国内高。
6、股票。
2000年7月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职工股，来的越早，越多。
当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给公司。
这类股票的分红是惊人的，2001年及以前达到70%每年，扣掉税两年就可以回本。
基本上99年来的有几万股，98年来的有十几万股，再早的就看造化了。
我认识一个97年初来的，有四十万股，他2001年的分红税后就是20多万，这种人在华为有好几千，是华为高速发展的受益人，也是前文说的不靠工资的人。
在2002年，华为进行了股权改革，原来员工离职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。
从2002年开始，员工买卖公司股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股2元多，拥有股票的老员工的股票市值一夜之间上涨150%，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。
而对于占华为员工人数一半多的2000年7月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意义了。
他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离职当年的净资产出售。
一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面，人多粥少，每人也分不到多少。
而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐收巨额红利了。
一切都因为华为人多了，发展却慢了。
人们传说的华为股票就是这样，从他的工号就可略知一二。
工号在10000以内的，基本属于97年及以前来的，属于华为股票神话的集体收益者，工号在10000到20000之间的，属于98、99年来的，属于一般收益者，工号在20000以上的属于2000年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。
而我，工号22%%%，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。
总结只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论：1、2001年及以前，华为的靠股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖金和股票分红高。
所以华为士气高昂。
2、2002到2003年，华为的只有靠补助尤其是海外补助的发财，因为以2000年底的香港通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场、技术支援和研发人员被派往海外办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。