人力资源规划基本操作步骤一核查现有人力资源.doc
人力资源规划流程说明
人力资源规划流程说明（1）人力资源规划的流程一①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
阻碍企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。
这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。
例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
企业拟定以后人员聘请打算时，应遵守这一原则。
否则，将被追究责任，打算亦无效。
②按照企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范畴和性质。
建立企业人力资源信息系统，为推测工作预备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源供给和需求阻碍因素的基础上，采纳以定量为主，结合定性分析的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。
它是一项技术性较强的工作，其准确程度直截了当决定了规划的成效和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
④制定人力资源供求平稳的总打算和各项业务打算。
通过具体的业务打算使以后组织对人力资源的需求得到满足。
（2）人力资源规划的流程二人力资源规划过程还能够归纳为三个：评判现有的人力资源；预估今后需要的人力资源；制定满足以后人力资源需要的行动方案。
①当前评判。
治理当局要对现有人力资源的状况作一考察。
这通常以开展人力资源调查的方式进行。
在运算机系统高度发达的年代，关于绝大多数组织来讲，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。
这份报告的数据来源于职员填写的调查表。
调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、往常就业、所讲语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个职员。
此项调查能关心治理当局评判组织中现有的人才与技能。
当前评判的另一内容是职务分析。
人力资源调查要紧告诉治理当局各个职员能做些什么，职务分析则具有更全然的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。
人力资源规划的方法和步骤
人力资源规划的方法和步骤人力资源规划是组织在实现战略目标时，根据内外部环境变化进行的一种综合性计划和管理活动。
它旨在确保企业拥有足够的人力资源，并且这些资源能够适应组织的变化需求。
本文将介绍人力资源规划的方法和步骤，以帮助企业更好地进行人力资源规划。
一、环境分析环境分析是人力资源规划的第一步，通过对内外部环境的分析，了解和预测企业将面临的人力资源挑战和机会。
内部环境包括组织结构、人员组成、员工素质等，外部环境包括劳动力市场、人才供需状况、经济状况等。
通过环境分析可以明确企业所处的环境和未来可能出现的问题，为后续的规划提供依据。
二、人力需求预测人力需求预测是人力资源规划的核心内容之一，它通过对组织战略和目标的研究，结合环境分析的结果，预测未来企业的人力需求。
预测方法可以采用定量和定性相结合的方式。
定量方法包括趋势分析、回归分析等，定性方法可以通过专家访谈、调研问卷等方式进行。
通过人力需求预测，企业可以掌握未来人力资源需求的趋势和规模，为后续的人力供应做好准备。
三、人力资源供应人力资源供应是根据人力需求预测的结果，采取相应的人力补充方式，满足企业的人力需求。
人力资源供应可以分为内外部两种方式。
内部供应主要是通过内部晋升、员工培训和开发等方式，提高现有员工的能力和素质，以满足企业的岗位需求。
外部供应则包括招聘、人才引进、外包等方式，以引入外部的人力资源补充企业的需求。
通过合理的人力资源供应，企业可以确保拥有适应未来发展需要的人才队伍。
四、人力资源开发人力资源开发是指通过培训、绩效考核、岗位轮换等方式，提高员工的综合素质和岗位适应能力，确保其能够胜任不同岗位的工作。
人力资源开发的关键是根据员工的岗位域展开培训和发展计划，提升员工的技能、知识和能力。
通过人力资源开发，企业可以激发员工的潜能，提高员工的绩效，建立起人力资源的核心竞争力。
五、绩效评估与调整绩效评估与调整是人力资源规划的闭环管理过程。
通过对员工的绩效进行评估，识别优秀和不足之处，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
人力资源规划步骤(精)
人力资源规划步骤由于各企业的具体情况不同,所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。
下面是编写人力资源计划的典型步骤,读者可根据企业的实际情况进行裁减。
1、制定职务编制计划根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划.职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。
2、制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告,来制定人员配置计划。
人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。
人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等.最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
实际上,预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。
因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。
4、确定人员供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。
主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。
预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质,适应企业发展的需要,对员工进行培训是非常重要的.培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容.6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。
人力资源规划操作手册
人力资源规划操作手册人力资源规划操作手册一、背景介绍人力资源规划是指根据企业的战略目标和发展需求，通过对人力资源的合理配置和开发，以及预测和满足人力资源需求的科学活动。
本手册旨在提供一个操作指南，帮助企业进行人力资源规划，保证企业能够有效地利用和管理人力资源，实现战略目标。
二、人力资源规划的目标1. 了解企业的人力资源需求，为企业的发展提供人力资源保障。
2. 评估现有人力资源，发现并解决潜在的人力资源缺口。
3. 调查人口统计与劳动力市场变化，了解人才供给情况。
4. 制定合理的人力资源管理策略，提高员工的能力和满意度。
三、人力资源规划的步骤1. 设定目标：明确企业的战略目标和需求，并将其分解为具体的人力资源指标。
2. 收集信息：通过员工调查、市场研究、行业分析等方法，了解企业现有的人力资源情况和预测未来的需求。
3. 分析数据：根据收集到的数据，对现有人力资源进行评估，确定潜在的人力资源缺口，确定调整策略。
4. 制定方案：根据分析结果，制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理等方面的措施。
5. 实施计划：将制定的规划方案进行实施，包括招聘、培训、发展、干部选拔等活动。
6. 监督与反馈：对计划进行周期性的监督与评估，并根据反馈结果进行调整和改进。
四、人力资源规划的内容1. 招聘计划：根据企业的人力资源需求和预测，制定招聘计划，包括职位需求、招聘渠道、招聘流程等。
2. 培训计划：根据企业的人力资源需求和员工的发展需求，制定培训计划，包括培训课程、培训方式、培训预算等。
3. 绩效管理：制定绩效管理制度，包括目标设定、绩效评估、绩效审核等，以提高员工的工作效率和活力。
4. 人才储备：建立人才储备库，发掘和培养潜在的人才，为企业的发展提供后备力量。
5. 劳动力市场分析：研究劳动力市场的供应和需求情况，了解企业所在行业的人才供给和竞争状况，为招聘和人才管理提供参考。
五、人力资源规划的维护与更新1. 员工调研：定期进行员工调研，了解员工对人力资源政策和措施的满意度和需求，及时调整和改进人力资源规划。
人力资源规划人力资源规划操作步骤
（人力资源规划）人力资源规划操作步骤人力资源规划基本操作步骤人力资源规划：人力资源规划是壹种战略规划,着眼于为未来的企业生产运营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业于不断变化的条件下对人力资源的需求，且开发制定出和企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。
它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测和企业长期规划之间的影响是相互的。
人力资源规划所考虑的不是某个具体的人,而是壹组人员。
个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。
因此，人力资源规划实质上是壹种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。
人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：●得到和保持壹定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；●能够预测企业组织中潜于的人员过剩或人力不足；●建设壹支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；●减少企业于关键技术环节对外部招聘的依赖性。
为达到之上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：●需要多少人；●员工应具备怎样的技术、知识和能力；●现有的人力资源能否满足已知的需要；●对员工进行进壹步的培训开发是否必要；●是否需要进行招聘；●何时需要新员工；●培训或招聘何时开始；●如果为了减少开支或由于运营情况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；●除了积极性、责任心外是否仍有其他的人员因素能够开发利用。
2楼人力资源规划基本操作步骤壹：核查现有人力资源这壹阶段是后面各阶段的基础,是人力资源规划的第壹个过程,它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键于于人力资源的数量、质量、结构及分布情况。
这壹部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好和建立该信息系统同时进行。
壹个良好的人事管理信息系统，应尽量输入和员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
人力资源信息应包括以下几个方面：（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然情况和健康情况、婚姻、民族和所参加的党派等；（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜于价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩方案、历次评价的原始资料等；（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后壹次内部转换的资料等；（7）服务和离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性和否和抱怨内容等；（9）安全和事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；（10）工作或职务情况；（11）工作环境情况；（12）工作或职务的历史资料等等。
人力资源规划的方法和流程
人力资源规划的方法和流程人力资源规划是指根据组织发展战略和目标，系统地对组织的人力资源进行规划和管理，保证组织能够获得和培养适应未来发展需要的人才。
以下是人力资源规划的方法和流程：方法：1. 分析组织发展战略：了解组织的发展战略和目标，明确人力资源规划的目的和需要。
2. 确定人力资源需求：根据组织的发展方向和规模，确定未来一段时间内所需要的人力资源数量和结构。
3. 预测人力资源供给：通过分析现有员工人数、招聘计划、员工流动趋势等，预测未来一段时间内可用的人力资源供给状况。
4. 确定人力资源缺口：比较人力资源需求和供给的差距，确定所需的人力资源缺口。
5. 制定人力资源策略：根据人力资源缺口和组织发展战略，制定相应的人力资源策略，包括招聘、培训、绩效管理、福利待遇等。
6. 实施人力资源策略：根据制定的策略，开展招聘、培训、绩效管理等相关工作，确保组织人力资源的有效供给。
7. 监测和调整：定期监测人力资源规划的执行情况，根据实际情况进行调整和优化，确保人力资源规划与组织发展保持一致。
流程：1. 收集信息：收集有关组织的战略、业务计划、员工数据等信息。
2. 分析信息：根据收集的信息，分析组织的发展趋势和人力资源现状，确定未来需求和供给的差距。
3. 设定目标：根据分析结果，确定人力资源的目标和指标，明确规划的目标范围和时间框架。
4. 制定方案：根据目标和指标，制定具体的人力资源规划方案，包括招聘计划、培训计划、绩效管理方案等。
5. 审核和修改：对制定的方案进行审核和修改，确保其与组织发展目标一致，并与相关部门进行沟通和协调。
6. 实施和监测：根据规划方案，实施各项工作，并定期监测人力资源的供给情况和执行效果。
7. 调整和优化：根据监测结果，及时调整规划方案，进行优化和改进，以保证人力资源的有效供给。
简述人力资源计划制定的程序
简述人力资源计划制定的程序
人力资源计划可以说是企业发展的重要组成部分，它可以帮助企业实现其绩效目标，并在可操作的时间内达到指定的最终状态。
因此，制定人力资源计划是非常重要的。
一般来说，制定有效的人力资源计划需要经历7个步骤：
第一步：分析现有人力资源规划与企业发展目标之间的关系。
企业需要先分析其现有的人力资源规划，发现与企业发展目标之间存在的差距。
第二步：确定企业发展目标。
企业需要确定其企业发展目标，分析未来发展的可能性，澄清其未来发展的方向及发展的主要策略。
第三步：制定人力资源方案。
根据企业的发展目标，企业需要确定人力资源规划的具体方案，包括整体战略规划、组织架构、职位职责定义和技能要求等。
第四步：制定人力资源管理程序。
企业需要制定人力资源管理程序，包括招聘，培训，发展，绩效考核等程序，以保证企业发展有序进行。
第五步：确定薪资政策和福利待遇。
企业需要确定合理的薪资政策，以保证员工能够以理想的状态工作，并确定合适的福利待遇，以增强员工的积极性与忠诚度。
第六步：落实人力资源计划。
企业需要落实所制定的人力资源计划，并进行管理，以确保计划实施的有效性。
第七步：定期评估人力资源计划。
企业应定期评估其已制定的人力资源计划，以确保其与企业发展路线及企业文化一致，并有效地实现企业发展目标。
以上就是制定有效的人力资源计划的程序，如果企业能够有效地实施这7个步骤，就能有效地实现其发展目标。
因此，企业制定人力资源计划应当认真负责，并坚持将人力资源管理作为战略管理的重要组成部分，以确保企业的长期发展。
人力资源规划基本操作步骤一核查现有人力资源(精)
人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。
一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
人力资源信息应包括以下几个方面：（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；（10）工作或职务情况；（11）工作环境情况；（12）工作或职务的历史资料等等。
T: +86 21 5187-5988 Page 1 of 2F: +86 21 5187-5988*8639E: seminar@A: 中国上海长宁区延安西路1023号大众金融大厦B栋8楼T: +86 21 6251-1689 Page 2 of 2 F: +86 21 6251-1279 E: corporation@ A: 中国上海长宁区延安西路1023号大众金融大厦B 栋8楼 利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
人力资源规划的步骤与方法
激励与约束相结合法要求企业根据员工的需求和期望，制定相应的激励措施，同时，也要制定相应的约束措施，如福利、休假等。
动态平衡法
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a. 确定人力资源的需求和供给b. 制定人力资源的动态调整方案c. 实施动态调整方案d. 评估动态调整效果
人力资源规划有助于组织更好地利用人力资源，提高组织的效率和竞争力。
人力资源规划的目的是确保组织在需要的时候，有合适的人员担任合适的工作，以实现组织的战略目标。
人力资源规划的目的
确保组织有合适的人才来执行战略
预测未来的人力资源需求
制定人力资源招聘、培训、晋升等计划
提高组织效率和竞争力
人力资源规划的重要性
实施人力资源规划方案，确保方案的顺利执行
制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理等
分析组织内外部环境，了解人力资源需求
确定人力资源规划的目标和范围
监控与评估人力资源规划的效果
定期检查人力资源规划的执行情况
01
02
对人力资源规划的效果进行量化评估
收集员工反馈，了解员工对人力资源规划的满意度
03
实施与调整：实施计划，并根据实际情况进行调整
评估与反馈：对实施效果进行评估，收集员工反馈，不断完善规划方法
组织目标：明确组织的战略目标和发展方向
个人需求：了解员工的个人需求和职业规划
匹配分析：分析组织目标和个人需求之间的匹配度
激励与约束相结合法
激励与约束相结合法要求企业根据员工的工作表现和业绩，制定相应的激励措施，同时，也要制定相应的约束措施，如惩罚、解雇等。
单击此处输入(你的)智能图形项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅
人力资源规划的步骤
人力资源规划的步骤人力资源规划是人力资源管理的纲要，为组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供决策信息和依据。
要做好公司人力资源规划，应当遵循以下五个步骤：一、公司人力资源规划的前提要做好人力资源工作，首先要分析公司的战略、组织结构和经营环境。
可以利用战略SWOT工具对电力公司分析。
S(Strength)：电力行业人员优厚的待遇对于优秀人才有较大吸引力。
W(Weakness)：人才结构不合理(老龄化或者断层)，管理模式的尚未确定(比如运行和检修的关系)，进出机制较不灵活，人力资源盘点、预测技术缺乏，晋升通道狭窄，接任计划缺乏等。
O(Opportunity)：仍有时间调整。
T(Threat)：改革的形势，竞争的加剧，人工成本较高。
基于长远发展考虑，电力公司必须立足于长远，做好供需预测，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量数量和结构的规划。
根据电力公司的特点，比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀生产人员是需要做好公司人力资源规划thpxb.的关键人才。
二、公司人力资源规划---存量盘点实现公司战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的人力资源盘点的方法对公司上述几类人员数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
可以用描述统计、数量统计和质量统计三种方法进行。
描述统计：年龄、教育程度、在职工龄、职务结构、领导与非领导岗位的比例，动态分析(离职率、调动率等)，这种方法是对公司人力资源整体状态的盘点。
通过这种统计，公司可以知道总的人力资源结构水平。
数量统计：有工作分析、标准工时法、工作流程分析法、管控幅度法、需求预测法等，可以用问卷调查、访谈或者现场观察法获得。
质量盘点：员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等。
在盘点的基础上，公司可以得到自身人力资源状态描述表。
应详细地描述现状与预期的差异。
三、公司人力资源规划---预测公司人力资源需求与供给这是公司人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。
人力资源规划的程序
人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求猜测、人力资源供应猜测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
1. 收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略方案、战术方案、行动方案、本企业各部门的方案、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的进展状况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会进展趋势、政府的有关政策等。
2. 人力资源需求猜测人力资源需求猜测包括短期猜测和长期猜测，总量猜测和各个岗位需求猜测。
人力资源需求猜测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求猜测。
步骤二，将来人力资源需求猜测。
步骤三，将来人力资源流失状况猜测。
步骤四，得出人力资源需求猜测结果。
3. 人力资源供应猜测人力资源供应猜测包括组织内部供应猜测和外部供应猜测。
人力资源供应猜测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供应猜测。
步骤二，外部人力资源供应猜测。
步骤三，将组织内部人力资源供应猜测数据和组织外部人力资源供应猜测数据汇总，得出组织人力资源供应总体数据。
4. 确定人力资源净需求在对员工将来的需求与供应猜测数据的基础上，将本组织人力资源需求的猜测数与在同期内组织本身可供应的人力资源猜测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。
这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。
这样就可以有针对性地进行聘请或培训，为组织制定有关人力资源的政策和措施供应了依据。
5. 编制人力资源规划依据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务方案。
同时要留意总体规划和各项业务方案及各项业务方案之间的连接和平衡，提出调整供应和需求的详细政策和措施。
人力资源规划的程序与方法
人力资源规划的程序与方法简介人力资源规划是一个组织内部的重要战略过程，旨在确保组织拥有合适的人才和资源来达到其长期目标。
它涉及到预测人力需求、制定人力资源策略、招聘和雇用员工、培训和发展员工等一系列过程。
本文将介绍人力资源规划的程序与方法。
人力资源规划程序人力资源规划通常包括以下步骤：1.确定组织的战略目标：人力资源规划应与组织的战略目标相一致。
首先，管理层需要明确组织的长期战略目标，并将其纳入人力资源规划过程中。
2.分析人力资源需求：分析组织当前和未来的人力资源需求是人力资源规划的重要一步。
这需要了解组织的人力资源现状，包括员工数量、员工技能和能力、员工流动等，并预测未来的人力资源需求趋势。
3.分析人力资源供给：分析组织当前的人力资源供给情况，包括员工的技能和能力、员工流动情况等。
这可以通过人力资源信息系统、员工调查等方式收集数据。
4.确定人力资源策略：根据人力资源需求和供给的分析结果，制定相应的人力资源策略。
这可能包括招聘新员工、培训现有员工、提升员工福利待遇等措施。
5.实施人力资源策略：将人力资源策略转化为实际行动，例如招聘合适的员工、培训员工等。
6.监督和评估：监督和评估人力资源规划的执行情况，及时调整策略和行动，以确保人力资源规划的有效实施。
人力资源规划方法人力资源规划可以采用多种方法和技术，以下是几种常用的方法：1.核心人力资源需求分析：通过对组织核心业务流程和关键职位的分析，确定核心的人力资源需求。
这可以帮助组织重点关注关键岗位的招聘和培养。
2.制定员工离职率模型：通过分析过去的员工流动情况，制定员工离职率模型，预测未来员工的流动趋势。
这有助于组织提前做好人员调配和招聘计划。
3.技能库建设：建立和维护员工技能库，记录员工的技能和能力。
这可以帮助组织更好地了解员工的能力和发展潜力，为培训和晋升提供参考。
4.人员调配与绩效管理：通过尽可能匹配员工的技能和能力与岗位需求，合理分配人力资源。
人力资源规划操作手册
人力资源规划操作手册《人力资源规划操作手册》第一章人力资源规划概述1.1 人力资源规划的定义人力资源规划是指根据组织的战略目标和发展需求，合理确定人力资源的数量和质量，以及制定适当的人力资源配置和流动计划的过程。
1.2 人力资源规划的重要性人力资源规划可以帮助组织预测未来的人力资源需求，合理分配现有人力资源，提高人员的工作效率和绩效，保持组织竞争优势。
1.3 本手册的目的本手册的目的是为了指导和标准化人力资源规划的操作，提供实用的方法和工具，以帮助人力资源部门有效地进行人力资源规划工作。
第二章人力资源规划的流程2.1 规划前期准备2.1.1 审查组织的战略目标和发展需求2.1.2 收集和分析人力资源数据2.1.3 确定人力资源规划的时间范围和目标2.2 人力资源需求预测2.2.1 分析业务需求和市场环境2.2.2 预测未来的人力资源需求量和质量2.2.3 制定合理的目标和策略2.3 现有人力资源评估2.3.1 评估现有人力资源的数量和质量2.3.2 分析人力资源的配置和流动情况2.3.3 确定现有人力资源的潜力和发展方向2.4 人力资源供给计划2.4.1 制定招聘计划和渠道2.4.2 发展内部人才和培养计划2.4.3 考虑外部人力资源供应的情况2.5 人力资源配置和流动计划2.5.1 确定人员的岗位安排和职责2.5.2 制定人员调动和晋升计划2.5.3 设计合理的职业发展路径和激励机制2.6 人力资源规划的实施和监控2.6.1 制定详细的实施计划和时间表2.6.2 监控人力资源规划的执行情况2.6.3 定期评估和调整人力资源规划第三章人力资源规划的工具和方法3.1 人力资源需求预测的方法3.1.1 趋势分析法3.1.2 直观估算法3.1.3 数量模型方法3.2 现有人力资源评估的工具3.2.1 人员统计表和组织结构图3.2.2 岗位分析和绩效评估3.2.3 人力资源潜力评估工具3.3 人力资源配置和流动计划的方法3.3.1 优化配置法3.3.2 内部人员流动和晋升的评估方法3.3.3 薪酬和激励机制设计的方法第四章人力资源规划的实施过程4.1 组织各部门的合作与协调4.2 提供必要的支持和培训4.3 建立有效的沟通和反馈机制4.4 做好信息的收集和分析工作4.5 进行规划结果的跟踪和评估第五章人力资源规划的监督和调整5.1 设立监督机制5.2 建立关键绩效指标和评估体系5.3 根据实际情况进行调整和改进第六章人力资源规划的注意事项6.1 保护员工的权益和利益6.2 确保规划的合法性和公正性6.3 建立和维护良好的员工关系结语本手册详细介绍了人力资源规划的操作流程、工具和方法，以及实施和监控的步骤。
简述人力资源规划和流程
简述人力资源规划和流程同学们，今天咱们来一起简单了解一下人力资源规划和流程，这可是个在企业管理中非常重要的部分呢！那什么是人力资源规划呢？简单来说，就是企业为了实现自己的目标，提前想好需要多少人、什么样的人来干活。
比如说，一家新开的餐厅，老板得先想好需要几个厨师、几个服务员、几个收银员等等，这就是在做人力资源规划。
人力资源规划一般有几个步骤。
第一步是要搞清楚企业的战略目标，就是企业到底想要做成什么样。
比如说，是要开很多家连锁店，还是要打造一个高端的品牌。
第二步就是分析现有的人力资源状况，看看现在有多少人，他们的能力怎么样，是不是能满足企业的目标。
第三步是预测未来的人力资源需求，想想以后业务发展了，需要增加多少人手，需要什么新的技能。
第四步是制定具体的规划方案，比如说要招聘多少人，要培训哪些人提升技能。
那人力资源的流程又是怎么回事呢？其实就是一系列的操作步骤，来保证人力资源规划能够顺利实施。
比如说招聘流程。
企业需要人的时候，得先写清楚招聘的要求，像需要什么学历、有什么工作经验、有什么技能等等。
然后通过各种渠道发布招聘信息，比如招聘网站、招聘会、社交媒体。
接着就是筛选简历，把符合要求的人挑出来进行面试。
面试可能有好几轮，有初试、复试，最后确定合适的人选。
再比如培训流程。
新员工入职了，得让他们尽快熟悉工作，这就需要培训。
要先确定培训的内容，是业务知识、操作技能还是企业文化。
然后找好培训的老师或者用线上的培训课程。
培训完了还要考核，看看员工掌握得怎么样。
还有绩效评估流程。
要定期看看员工工作做得好不好，根据他们的工作成果、工作态度、团队合作等方面进行评估。
评估的结果可以用来决定员工的奖金、升职、调岗等等。
举个例子吧，假如一家互联网公司要开发一个新的软件项目。
人力资源部门就得先根据项目的目标和时间安排，规划出需要多少程序员、测试人员、项目经理等等。
然后按照招聘流程找到合适的人，入职后进行相关的培训，让他们能尽快上手工作。
人力资源规划程序
人力资源规划程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一起来看看下面店铺为你带来的“人力资源规划程序”，这其中也许就有你需要的。
人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
一、收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
二、人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
三、人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
四、确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。
这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。
这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
五、编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。
人力资源规划流程
人力资源规划流程总经理/董事会公司战略听取各部门对本年人力资源 规划的反馈，董事会分析上年度公司 经营情况和本年经营 目标，收集人才市场 薪资福利信息，讨论 形成薪资福利方案编制人员需 组织各部门总经理签发 会议纪要题会 下发会议纪要会议纪要务发展要求 人事信息档案管理员 汇总各部门计划 薪资管理员根据薪资福利方案制定薪 酬福利计划人员调整计划 培训需求计划力资源部 经理编制公 司人力资源 规划 人力资源部 经理进行必 要的部门间 协调直至达 成一致人力资源规划初稿（人 员需求、调整、培训、 薪酬福利计划）总经理审阅人力资源规划文件否下发人力资 是董事会讨论通过工资调整否C-11-01-001 人力资源部下一年度人力资源 部门经营目标值盘点人力资 源现状，统 计下一年度 并估计人员流动率 人力资源现状汇总表退休人员清单求和调整计会议纪要规划编制专 人员晋升计划 现状汇总表和 退休人员情况 根据部门业和员工职业 生涯设计编 制培训计划 人员需求计划 人员晋升计划计划流程培训需求计划分管副总经 理审批 是是否通过 源规划文件 人力资源规划是否通过 各部门人力资源现状汇总表退休人员清单会议纪要 退休人员情况年度人员需 求和培训需求 召开下一年 度人力资源 人员需求计划 人员调整计划 培训需求 是否通过预算的 编制流程 是部门经理召 集本部门人 员商讨下一 划 否培训需求 计划流程流程 的执行流程草案供讨论用人力资源规划的执行流程各部门部门经理核实部门的实 际需求与人 力资源规划 招聘管理员和否资源规划的执是部门经理提出调整申请 认下两个月人力资源规划调整申请分管副总经理审核该项 申请的必要性是否批准是将调整申请 递交人力资 源部 招聘管理员将确认信息 反馈人力资 源部否在规定期限 内收到反馈信息力资源部经 理对申请进行 初步审核,并 在申请部门间协调否批准申请资金计划 管理流程C-11-01-002人力资源部人力资源 规划流程培训中心主任 是否有差异行情况 每月5日前通 知各部门确人力资源规 划否和培训中心 主任负责收 集和汇总反 馈信息否行是 否 是否批准申请 定期查看人力 按原定人力 资源规划执反馈申请部门经理审批人力资源规划 调整申请发实施草案供讨论用内部招聘流程（1）调出部门根据人员需求计划和岗位描述确定每一 轮面试内容时间 地点参加人数 和筛选人数招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬提交人力资源部人事主管审批是否同意是发出招聘公告收集应聘材料应聘人员登记表查询应聘人员信息根据岗位描述和公司用人标准对报名人 员进行初选C-11-02-001人力资源部人员需求计划 人员调整计划否员工信息档案库否调入部门结果反馈应聘者是否通过是初选合格名单通知被选人员参加面试招聘面试流程面试合格名单A草案供讨论用内部招聘流程（2)调出部门A通知调出部门,发出员工内部 调动申请表 员工内部调动申请表部门经理出具调出意见是否同意是是否调整是劳动用工管理员 开具内部调动 通知单人力资源部经理签批内部调动 通知单劳动用工管理员下发内部调动 通知单C-11-02-001 人力资源部员工内部调动申请表人力资源部经理与调 出调入部门经理 协调处理办法否否招聘流程员工内部调动通知单劳动用工管理员办 理调动手续 薪资管理员根据制员工调资表 员工调资表否调入部门回复调入部门 通知员工招聘不足计划总经理审批一般社会 员工内部调动通知单部分进行 社会招聘员工内部调动通知单各部门拟定工作和物品移交清单工作和物品移交清单薪资福利计划编通知调动人员 办理工作交接员工离职会签单绩效薪酬主管审批员工调资表是否同意是 员工调资表薪资管理员调整社保信息更新员工信息档案库并存档员工信息档案库草案供讨论用毕业生招聘（1）人力资源部员需求计划组建由人力资源部和各需求部门 人员参加的 招聘小组确定每一轮笔试、面试的内容、时 间、地点、方 式、参加人数 和筛选人数招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬C-11-02-002各部门选派人员参加 招聘小组否公司用人标是否被选中提交人力资源部人事主管审批是否同意是赴高校宣传,收集应聘人员资料应聘人员登记表根据岗位描述和B准进行初选 否结果反馈应聘者是初选合格名单通知初选合格人员面试招聘面试流程面试合格名单A草案供讨论用毕业生招聘（2）人力资源部 A组织通过面试 的人员体检C-11-02-002各部门否否B否员工信息档案库结果反馈应聘者结果反馈应聘者是否合格是体检合格名单人力资源部经理审批是否同意是审批后的 录用名单否是否招足是办理人事代 理手续签订劳动合同并鉴证劳动合同企业申请劳动合同 鉴证职工花名册薪资管理员根据薪资福利计划编 制新聘员工 工资定级表新聘员工工资定级表绩效薪酬主管审批工资定级表是否同意是新聘员工工资定级表薪资管理员办理社保手续更新员工信息档案库并存档草案供讨论用一般社会招聘流程(1）人力资源部C-11-02-003各部门否 否结果反馈 应聘者内部招聘流程员需求计划选择招聘渠道招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬人力资源部人事主管审核是否同意是发布招聘广告并宣传向公司员工传达招聘信息收集汇总应聘资料招聘推荐流程应聘人员登记表根据岗位描述和公司用人标准对应聘人员进行初选是否被选中是初选合格名单A草案供讨论用一般社会招聘流程（2）人力资源部A通知初选人员面试招聘面试流程面试合格名单通知应聘者，组织入围者体检，确 定最终录用名单录用名单招聘人数不足计划的部分继续 进行招聘办理人事代理手续签订劳动合同并鉴证劳动合同企业申请劳动合同 鉴证职工花名册薪资管理员根据薪资福利计划编 制新聘员工 工资定级表新聘员工工资定级表绩效薪酬主管审批工资定级表C-11-02-003各部门否员工信息档案库是否同意是新聘员工工资定级表薪资管理员办理 社保手续更新员工信息档案库并存档草案供讨论用招聘面试流程人力资源部内部招聘流程初选合格名单据部门岗位具体 通知初选合格 人员面试面试通知综合分析面试和笔试情况 综合素质测 试或面试否是否合格面试记录表集面试记录表A 被录用的结果反 馈应聘者进行专业 技能面试确定背景调查名单资历学历 调查核实背景调查表C-11-02-004各部门毕业生 招聘流程 要求组织专业技能笔试是 更新应聘人员 信息库 根据部门岗位要求 组织直接领导否 面试记录表 根据部门岗位要求 组织直接领导的 否是否属实是面试合格名单是否合格是 面试合格名单一般社会 招聘流程和笔试试卷 是否合格 综合面试面试记录表A上级主管进行不予录用 的结果反 馈应聘者A否人力资源部经理与合格人员商讨 确定新聘员工 工资水平草案供讨论用招聘推荐流程各部门聘推荐奖励政策 传招聘推荐 奖励政策布人才需求计划 鼓励员工推荐员工根据招聘要求推荐合适人选， 提供相关材料应聘人员资料聘人员登记表般社会 招聘流程反馈推荐人员C-11-02-005人力资源部收集汇总员工 推荐资料否奖金发 放流程 是否录用 员工奖励情 况存档是结束试用期满根据奖励方案提出兑现具体奖励 体奖励方案力资源部 经理审核是否符合政策是核后的具体奖励方案现奖励推荐人领取奖金工信息档案库草案供讨论用结构性人员调整流程调出部门人力资源 规划流程总经理签发 结构性人员调整方案 整方案制定结构性人员调整方案董事会审批 出部门沟通、结束是C-11-03-001总经理/董事会 人力资源部 经理依据调具体的调整 计划 人力资源部经 理和调入、调否性人员调 否员工内部调动通知单薪资管理员 根据内部调 动通知单编 制员工调资表人力资源部 是否同意 是员工信息档案库人力资源部 协调是否批准员工内部调动通知单否调入部门结构性人员调整计划改结构 总经理审批整计划是否批准是动用工管理员 开具内部调动 通知单力资源部经理 签批内部调动 通知单 动用工管理员 下发内部调动 通知单员工内部调动通知单各部门拟定员工工作及 物品移交清单工作及物品移交清单绩效薪酬主管审批员工办理 工作交接员工离职会签单员工调资表新员工信 息档案库并 存档草案供讨论用岗位描述和人员编制流程内审部收集同类企业岗位描述和人员 编制信息根据公司战略的调整或生产经营情况的 变化需新增或调C-11-03-002人力资源部因业务量变化部门 经理提出人员编 制调整申请 分析现有人员编制 情况，确定是否 要调整岗位描述分管副总经理审批 否 是能力素质模 型管理流程是否同意分管副总经理审核 是是否同意员工信息档案库各部门人员编制 调整申请表结束是否同意不同意否是否同意需要修改整业务流程是否调整新增或调整业务流程通知同意人力资源部组织相关部门跟班测定与相关部门协商工作量编制工作量核算表工作量核算表调整或新增岗位描述和 人员编制人员编制调整申请表岗位描述经人事主管审批后交经理签批否是人员编制调整申请表岗位描述征求被调整部门意见总经理审批否是审批后的岗位描述及 人员编制调整申请表通知相关部门执行并存档草案供讨论用职业生涯设计流程人力资源部C-11-03-003各部门目标岗位描述能力素质模型人力资源部根据岗位描述和能力素质模型制定各岗位晋升路线人力资源部根据岗位描述和能力模型制定各岗位技能发展路线门经理根据晋升路线和技能发展路线与员工讨论职业生涯设计工职业生涯设计更新员工信息档案库并存档年初时，根据员工晋升路线，确定员工技能发展员工信息档案库制定员工培训计划和绩效考核指标值时，同时考虑员工职业发展目标末直接主管与员工回顾本年的技能发展情况草案供讨论用员工晋升流程各部门/分管副总经理员工绩效管理流程员工绩效考评结果部门经理确定晋升 部门经理以下 级别人员名单名单人员晋升申请表人员晋升申请表 分管副总经理审批管副总经理级 别的候选人名否否提交人力资源部进行晋升资料的 考察审议升分管副总经是否同意否反馈各部门和分 管副总经理 是 审批后的人 员晋升申请表发布通告通告C-11-03-004人力资源部职务说明和人 员编制流程新岗位能力素质模型分管副总经理 确定晋升部门主 管级别人员名单 人员晋升申请表 总经理提交给董事会晋升分 是否同意 董事会审核晋是否否 是否同意 是级别编制员工调资表空出岗位是更新员工信息 是总经理 职业生涯 设计流程员工职业生涯设计总经理提名晋升分管副总经 理级别候选人是 总经理审批是否同意结束库并存档董事会是否晋升部 门经理级别理级别的候选 人名单是情况单以及相关人 员的绩效考评薪资管理员根据晋升人员晋升后的直 接领导确定的工资晋升人员办理离 岗工作交接员工调资表否否有人接替员工招聘流程工作接替员工信息档案库草案供讨论用专业技术职务聘任流程职务聘任委员会职业生涯设计流程职业生涯设计招聘管理员汇总形成拟聘任名单门经理根据员工职拟聘任名单 现确定人选招聘管理员汇总拟聘任名单拟聘任名单通知员工准备 答辩资料收集汇总资料申请聘任人员答辩资料C-11-03-005 人力资源部 业发展目标、能力素 质模型和个人拟聘任名单各部门收集上 报答辩资料申请聘任人员 答辩资料组织召集职称聘 否反馈至部门交经理签字 否薪资管理员根据公司薪 酬福利计划和最终 确定的聘任名单 调整员工工资 各部门结束聘任文件 反馈至部门 和个人聘任文件聘任委员会评审任委员会是否同意是和个人评审后聘任名单招聘管理员拟定打印聘任文件并总经理审批是否同意是审批后的聘任名单将聘任名单和调整后 聘任人员工资更新 员工信息档案库工信息档案库草案供讨论用劳动合同管理流程人力资源部员工招 聘流程劳动合同存档部门经理对试用期满员 工进行考核员工试用期满考核表是否C-11-03-006各部门将劳动合同 发给员工是否合格是否延长试用期延长试用 聘流程 部门和员工是否 都有续签意愿员工解职流程是 否 续签劳动合同通知书员工劳动合同 是期否员工辞 考核是否合格 续签劳动合同通知书员工解劳动用工管 理员汇总并 整理考核表人力资源部经理签批办理转正手续履行合同合同期满前30天通知相关部门是聘流程 各部门进 行考核员工合同期满考核表报人力资源部经理签批发出续签劳动合同通知续签劳动合同通知书草案供讨论用考勤管理流程人力资源部薪资管理员进行不定期 考勤抽查否 检查方面问题是C-11-03-007 各部门各部门每天记录 员工的考勤信息是否发现部门部门经理批准 员工加班申请月底各部门核 对员工请假单是否符合请记录得到批准的 加班信息记录员工请工信息每月汇总考勤信 是否违反公 月度考勤汇总表工资发员工提出请假申请部门经理批准月底各部门核对 员工加班申请否 记录员工旷 力资源部员工主管领导提 出加班申请调查原因工请假单根据公司相关规章 制度追究部门责任并记入部 门绩效考核汇总抽查结果是假批准制度 考勤记录表假信息查收部门考勤汇总表并抽查 相关记录息并按时报人否司考勤制度是人力资源部经理 出具处理意见视情节轻重给予相应处理 或处分汇总各部门考勤情况放流程审核后的月度考勤汇总表员工绩效管理流程更新员工信息库员工信息档案库草案供讨论用人事纠纷处理流程员工C-11-03-008人力资源部产生人事纠纷 人事纠纷情况表工会召集 劳动争议 理员接收人 事纠纷情况调查劳动争议调解委员会部门经理确 认员工纠纷 情况并签署见调解委员否是是否属一般 否一致意见三方在人 仲裁结果书署意见部、员工、单位）工会调解委员 会成员开 会并准备 人事纠纷情况表情况是否属实是否达成事纠纷处各部门员工待岗流程填写人事纠纷情况表劳动用工管人事纠纷情况表表人事纠纷情况表员工所在部门取证了解情况调查反映情况是否属实人事纠纷情况表部门处理意人事纠纷情况表劳动争议存档会进行分类整理劳动争议调解委员会成员将情况反馈员工和人力资源部劳动用工管理员人事纠纷是与员工及部门面谈寻求解决办法员工提请地方劳动部门仲裁是仲裁结果书理表上签存档人事纠纷处理表一式四份（工会、人力资源存档动争议调解委员会实施处理结果草案供讨论用出国管理流程各部门提出出国需求填写出国申请报 告或赴港澳 申请报告出国申请报告或赴港澳申请报告部门经理审核出国及赴港 澳人员 申请报告结束是出国申请报告 或赴港澳申请报告总经理审批结束相关人员填写签证申请表及政审表是否要签培训合同否办理员工出国手续归来后员工填写相关表格门和人员出国培训情况总结C-11-03-009 人力资源部/总经理职业生涯 设计流程员工职业生涯设计人力资源部经理 复核出国人员否门协调资金计划 管理流程否下发签证申请表 和政审表格人力资源部政审是培训合同一式二份 （单位、个人）相关手续信息及时 通知相关部汇总相关表格 和汇报信息 员工信息档案库财务部人力资源 规划的 执行流程调整后的月度计划是否同意是否同意 签订培训合同存档与相关部 否是否同意是出国人员在国 外情况报告复印相关证 书并存档上报总结材料草案供讨论用员工待岗流程 总经理员工绩效管理流程劳动用工管理员协同各员工信息档案库提出待岗名单待岗人员名单 签署面谈记录协商调 整劳动用工管理员公示待岗人员名单是否有异议否总经理审 批否下发签批后的待岗人员 名单和待岗 通知单待岗人员名单人员待岗通知单 单人力资源部经理与待岗员工 签订待岗协议调整薪资和员工信息 接受待岗培训待岗人员登记表更新员工信息档案库否C-11-04-001 人力资源部部门经理会部门审查员工绩效 评估结果，初步待岗意见 部门经理与所列人员 进行面谈、双方人力资源 部经理审 批部门经理审 是 表 待岗人员名单人员待岗处理意见表是否批准 领取待岗人 员名单和人 员待岗通知通知相关人 员待岗员工信息档案库是否有就业机会 是 是否在公司内 内部招 聘流程员工信息档案库 各部门/员工同各主管领 导出具员工 面谈记录表 人事纠纷 管理流程将待岗人员 名单及解决 建议交总经 是培训管 理流程就业机会是 员工辞 职流程核并修改待 岗人员名单 并出具意见 待岗人员名单 人员待岗处理意见表 理审批否劳动用工管理员整理到期待岗人员 名单和档案员工解聘流程更新员工信息档案库草案供讨论用员工辞职流程员工提出提前解除劳动合同申请员工辞职申请表决方案是否被接受员工辞职申请表提 交人力资源部与员工面谈,了解辞职原因是是否有解决方案否人力资源部经理签批排员工工作或生活，并取消辞职申请否经理签字是总经理审核部门经理及以上级别员工辞职申请表员工辞职申请表档通知员工办理离职手续是否需要竞业协议C-11-04-002人力资源部/总经理 部门经理及时与员工 面谈,寻求解决方案员工辞职申请表是员工辞职申请表通知相关部门根据协商解决方案安根据职务级别 确定是否需总否与员工签协议计算收支金额通知财务向员工结清其他未清项目 ，并在离职会签单签字员工信息档案库各部门收取辞职员工违约 金，支付补偿金和 财务部是各部门拟定员工工作及物品移交清单根据员工各类协议工作及物品移交清单人事主管审批后交人力资源部经理签批员工办理工作交接，和办理离职会签手续收取违约金支付 补偿金和结清其他未清项目员工离职会签单审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明员工离职会签单解除(终止)劳动合同证明书存档更新员工信息档案库草案供讨论用员工解聘流程人力资源部/总经理人力资源部查询劳动法及公司相关规 定,如必要向公司 法律顾问咨询否反馈各部门相关规定是人事主管审核后 人力资源部经理 审核并签署意见否是递交总经理签批解除劳动合同申请表填写劳动合同终止通知书提交总经理签字确认解除(终止）劳动合同通知书C-11-04-003各部门部门经理提出解除员 工劳动合同的申请解除员工劳动合同申请表是否符合劳 动法及公司是是否同意是否同意解除（终止）劳动合同通知书 工作及物品移交清单是否需要竞 物品移交清单A工作及物品移交清单支付员工补偿金通知财务向员工 支付补偿金员工 分管副总经理审批否结束解除（终止）劳动合同通知书 拟定员工工作及 员工办理工作及物品交接到财务部领取 补偿金员工离职会签单财务部存档 否业协议 是 签竞业协议根据与员工签定的各项协议计算 经济补偿金人事主管审批后交人力资源部经理审批A审核员工离职会签单，出具解除劳动 关系证明员工离职会签单解除(终止）劳动合同证明书更新员工信息档案库并存档员工信息档案库草案供讨论用培训需求计划流程培训中心9月下旬下发关于编制下一年 度培训需求计 划的通知通知划据培训中 心培训课程 清单拟定预培训管理员收 集汇总培训需 求计划培训中心主任结合年度培训费用预算， 审核各部门培训需求计划表是否满足需求C-11-05-001人力资源部培训课程清单综合管理员编 制培训需求计算 培训需求计划表部门经理 审批按批示调 整培训需否 与部门 经理进修订培 否抄送一份 给人力资 存档相关部门员工职业生涯 发展计划否准是计划源部经理年度经营 目标是否批 部门业务发 展计划是行沟通 确认为培训需求 填列价格后 重新下发各 部门交主管 副总经理力资源 规划流程编制培训课程实施计划培训实施计划培训中心 主任审批 训实施是否通 过 是 公布培训 实施计划每季末编制培训实 施情况季 报表培训实施情况季报表草案供讨论用培训需求分析流程人力资源部人力资源规划执行流程年度培训实施计划析,确定培 训目标及具 体培训要求培训要求与 培训中心课程 设计能力进行C-11-05-002培训中心人力资源规划调整申请是否自主开发查询培训 供应商信 息是否可以是培训开 发流程培训需求分制订课程开 发计划课程开发计划表。
人力资源规划全过程
★人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。
做人力资源需求预测必须注意以下几点：〓需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？〓人员需求是否是临时提出来的？〓是否领导临时拍板决定人员引进？〓依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则，人力资源现状盘点：☆确定各个部门，岗位工作量，强度☆分析业务量增长趋势☆得出人力未来需求☆预测退休，离职，历史和未来人员流失率汇总：人力资源总需求在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。
在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。
必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。
技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。
技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。
人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。
制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。
企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：◎人力资源部对人才市场了解吗？◎公司是否建立了后备资源的储备？◎是否存在大量的临时调用或临时招聘？◎外部市场：适合的人力资源的供给情况公司无形资产对于当地人才的吸引力公司薪资政策对于人力资源的吸引力◎外部的地理、政治因素；竞争对手的战略进逼。
人力资源规划流程
4
《人力资源规划报告》 1.现有人力资源状况盘点 2.人力需求与供给计划 3.薪酬规划 4…….
实施规划
结束
人力资源分管 总经理办公会
N
5 Y
审核
N 6
审批
Y
流程名称：人力资源规划流程说明
流程步骤
工作内容的简要描述
重要输入
人力资源部根据公司发展战略下发人力资源规划编制
1
通知，征求各单位对未来3至5年人力资源需求及政策 公司战略规划
流程名称：人力资源规划流程
时间
其他各单位
人力资源部
中
期 规
2
划
提报3至5年人力资源需求
计划及对人力资源政策调
整的建议
开始
1
根据公司发展战略下发人力资源规划编制 通知，征求各单位对未来3至5年人力资源
需求及政策调整意见
3
1.未来3至5年人力资源需求与供给状况预测 2.行业内竞争对手人力资源状况及策略研究 3.行业外最佳人力资源策略研究与借鉴
调整意见
2
各单位提报3至5年人力资源需求计划及对人力资源政 策调整的建议
人力资源部预测未来3至5年人力资源需求与供给状况，
3
及研究竞争对手人力资源状况、行业内外最佳人力资
源策略研究与借鉴
人力资源部形成包含现有人力资源状况盘点、未来人
4
力需求与供给预测、薪酬规划、绩效规划、培训规划、 晋升规划、后备干部队伍建设等内容的《人力资源规
划报告》
5
人力资源分管审核《人力资源规划报告》
6
经理办公会讨论、审批《人力资源规划报告》
7
人力资源部组织实施经批准的《人力资源规划》
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人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源
这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。
一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
人力资源信息应包括以下几个方面：
（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；
（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；
（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；
（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；
（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；
（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；
（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；
（10）工作或职务情况；
（11）工作环境情况；
（12）工作或职务的历史资料等等。
利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。
职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。
职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。
人力资源规划基本操作步骤二：人力需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
在预测人员需求时, 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：
● 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场
● 产品和服务的要求
● 人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）
● 培训和教育（与公司变化的需求相关）
● 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新
● 工作时间
● 预测活动的变化
● 各部门可用的财务预算
在预测过程中, 预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。
一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量, 预测者通过分离这些因素, 并且收集历史资料去做预测的基础。
从逻辑上讲, 人力资源需求是产量、销量、税收等的函数, 但对不同的企业或组织, 每一因素的影响并不相同。
人力资源规划基本操作步骤三：人力供给预测
人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预
测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
人力资源规划基本操作步骤四：起草计划匹配供需
起草计划匹配供需包括
（一）确定纯人员需求量
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。
（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
（三）具体行动方案
人力资源规划基本操作步骤五：执行规划和实施监控
人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。
可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。
同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。
（1）执行确定的行动计划。
在各分类规划的指导下，确定企业如何
具体实施规划，是这一步的主要内容。
一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。
（2）实施监控。
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。
在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。
因此，执行监控是非常重要的一个环节。
此外，监控还有加强执行控制的作用
力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划
虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估者应考虑以下具体问题：
（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；
（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度, 预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；（4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；
（5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各
部门经理处询问情况是否方便）；
（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；
（7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；
（8）规划实施的可行性。
评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可, 能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。
为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；
（2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；
（3）实际的与预测的人员流动率的比较；
（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；
（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；
（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；
（7）行动方案的收益与成本的比较；
评估要客观、公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。