第六章 绩效管理
绩效管理05963-6
第六章绩效反馈1、识记:绩效评估可能产生的谬误及其对策:首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策第一,首因效应:界定:是指评估者对被评估者得第一印象的好坏对评估结果影响过大,如果第一印象好,对被评估者各方面的评价都比较高;第一印象如果不好,则对其各方面的评价都比较低。
对策:为了避免这种误差,评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象,评估时不带自己的主观色彩,应从实际情况出发作出恰当的评价;消除评估者的偏见。
第二,晕轮效应:界定:所谓“晕轮效应”,是评估者在考察被评估者的工作实绩时,特别看重被评估者得某种特性,造成以偏概全,产生评估误差。
对策:培训评估者;对各个特性分开评估;不以灵机一动或感情来进行评估,而应列举被评估的具体行为事实;不采取对一个被评估者连续所有评估要素的评估,而采取对一个评估要素的评估来评估所有的被评估者的评估方式;正确掌握事实;以评估项目为标准,平时就观察被评估者;根据每项评估项目,对每位员工进行评估,没有遗漏。
第三,近因效应:界定:在绩效评估中会经常发生这种情况,即评估一个人时,只看其近期的表现和成绩,以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况,因而造成评估误差,这就是近因效应。
对策:做好员工的平常表现记录,这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人得继续;搜集资料要准确;每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况,而非一时状况。
第四,刻板印象:界定:指评估者对被评估者的看法往往会受到评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。
对策:评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎,避免让自己的偏好影响到对被评估者得皮评估结果;选择信度与效度均高的评估方法;选择与工作紧密相关的评估因素;对评估者进行相关培训。
第五,趋中倾向:界定:评估者给予不愿或无法明确区分被评估者得实质差异,同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效:是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门(团队)绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
(单选)91.绩效考核又叫绩效评估,或绩效评价,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理:设定清晰的工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果,取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对不同的关注重点,考核内容有侧重。
(单选)关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力,考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
(单)关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,考核内容主要集中在工作的实际产出。
(单)93.绩效管理概念:通过对雇员的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有(简答):1)就目标及如何达到目标需要达成共识。
2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比,它更注重未来,更注重长期,更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的(美国行为学家约翰伊凡斯维)认为有:1)为员工的升降调离提供依据2)组织对员工绩效考核的反馈3)对员工和团队对组织的贡献进行评估4)为员工的薪酬决策提供依据5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估6)了解员工和团队的培训教育的需要7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能:1)管理方面的功能(从管理的角度看,绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
)2)员工发展方面的功能(从员工个人发展角度来看,绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标,并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系,以避免漫无 目的的战略行动,同时把指标集中于正确焦点 上,通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行,集中调动人力、物力和财力,协调 一致地去达成企业的战略目标,其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距(财务层面)
第一步
• 调整客户价值主张(客户层面)
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题(内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度(学习和成长层面)
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称 BSC),是指基于企业战略,从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度,将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系,并据此进行绩效管理的方法。
计量单位:% 权重:数值越高越好
公式:每季度的调查中,对问题A“与竞争对手的产品相比,你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗?”的答案均为“是”的人数,除以总的问卷回收数量。
数据来源:本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样,通常在季度结束后10个工作日取得, 为营销部门提供电子化的结果。
第六章公共管理的绩效
第六章公共管理的绩效
二、公共部门绩效评估指标体系 的构建
• 3、公共部门绩效评估指标体系 • 业绩 • 效率 • 效能 • 管理成本
第六章公共管理的绩效
三、公共管理绩效的改进
• 许多学者皆认为绩效不易衡量为公共组 织之特征。学者林奇和戴伊认为实际上 常常存在如下限制:
1、内部无能的反功能; 2、政府绩效的因果关系难以确认; 3、公共部门组织很少能控制环境的因素; 4、政治考量经常是资源配置的重心
◈美国生产力和质量中心:标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是,一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者,以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会:对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较,以确定做出改善的机会。
第六章公共管理的绩效
标杆管理与绩效管理
• 所谓的标杆管理,即追求卓越的管理模 式,并将之学习转化,以提高组织绩效 的管理工具。
第六章公共管理的绩效
• 效果。效果指公共服务符合政策目标的 程度,通常以产出和结果之间的关系加 以衡量,关心的是“目标或结果”
第六章公共管理的绩效
• 公平。它关心的主要问题在于“接受服 务的团体和个人都受到公平的待 遇”“需要特别照顾的弱势群体能够享 受到更多的服务”。弗里德里克森还提 出了社会公平的复合理论
效进行评估,并确定它与最佳绩效之间的差距; 第六步:详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动
和实施的具体计划; 第七步:实行议程并监察结果(每年重新校准一次)
• 绩效管理过程一般包括绩效评估、绩效衡量、 绩效追踪三个最基本的功能活动。
第六章公共管理的绩效
◈绩效管理:组织系统整合组织资源达成目标的 行为,与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合,从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父:这次考试,行情如何? 子:发生崩盘,指数暴跌。 父:报一下收盘价位。 子:数学56,语文43,物理52,政治49,化学58。 父:怎么搞的,满盘皆黑。以前走势尚好,这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性:
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望,从而根据要求 不断提高; 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题,可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素:
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上,使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点:
第一,360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二,如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人,就能 向评价对象提供全面而有价值的信息,从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比,这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
(四)逆商 adversity quotient( AQ)
逆商,即逆境智商(AQ),是指个人或组织面 对逆商时,以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
企业人力资源管理师二级第六章知识点总结
企业人力资源管理师二级第六章知识点总结第六章主要介绍了企业中的薪酬管理和绩效管理两个方面。
下面将对这两个方面的知识点进行总结。
一、薪酬管理1.薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则包括公平性、合理性、激励性、竞争性和可操作性。
企业在进行薪酬管理时应遵循这些原则,以保证薪酬制度的公正和合理性。
2.薪酬体系的构建和设计薪酬体系的构建和设计包括确定薪酬策略、划分薪酬层次、设定薪酬标准和制定薪酬计划等。
企业根据自身情况和目标制定适合的薪酬体系,以实现人力资源管理的目标。
3.薪酬计算和支付薪酬计算和支付是指企业根据薪酬标准和计划,按时将员工的薪酬支付给他们。
企业在进行薪酬计算和支付时应注意准确性和及时性,同时也需要考虑员工的个人所得税等因素。
4.薪酬调整和调整机制薪酬调整是指企业根据员工绩效和市场情况等因素,对员工的薪酬进行调整。
企业在进行薪酬调整时需要设定明确的调整机制,以保证调整的公正和合理性。
5.薪酬福利待遇薪酬福利待遇是指除了基本薪酬之外,企业为员工提供的其他福利待遇,如社会保险、住房公积金、年终奖金等。
企业需要根据员工的需求和公司的实际情况,合理配置薪酬福利待遇。
二、绩效管理1.绩效管理的基本概念和作用绩效管理是指企业根据既定目标和标准,对员工的工作表现进行评估和管理的过程。
绩效管理可以帮助企业激励员工,提高工作效率,同时也可以帮助企业评价员工的表现和发现问题。
2.绩效管理的过程和方法绩效管理的过程主要包括制定绩效目标、考核绩效和反馈绩效结果。
企业可以采用不同的方法来进行绩效管理,如360度反馈评估、绩效排名法、绩效奖金制度等。
3.绩效考核的标准和方法绩效考核的标准可以分为数量标准、质量标准、时间标准和成本标准等。
企业需要根据员工的工作内容和目标制定合理的绩效考核标准,并采用适当的方法来评估员工的绩效。
4.绩效反馈和沟通绩效反馈和沟通是指将员工的绩效评估结果及时告知员工,并与员工进行沟通和交流的过程。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
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目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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(三)企业关键绩效指标(KPI)
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素(CSF)
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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(一)比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查,然后从中挑出谁是 最好的雇员,将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员,也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导(在整个绩效期间内)
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈(绩效时间结束时)
- 选择合理的评价方法与衡量技术,进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 (绩效时间结束时) -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
第6章公共部门绩效管理
第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来,绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。
公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务,其核⼼是绩效评估。
公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。
当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。
解决这些问题,需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设,即强化管理规范和优化法治环境,从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。
重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”,具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思;在汉语中,被解释为“成绩、成效”。
⽽在管理理论中,“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义,例如,彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”;⽽贝茨和豪尔顿则认为,“绩效是⼀个多维的建构,观察和测量的⾓度不同,其结果也会不同”。
在不同时期、不同类型的组织中,绩效具有不同的含义。
概括⽽⾔,绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。
从个⼈绩效层⾯看,其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。
绩效结果说认为,绩效是员⼯最终⾏为的结果,是员⼯⾏为过程的产出,相当于⼈们常说的“业绩”。
这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义,在对员⼯进⾏评价时,可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。
但是,这种观点的缺陷在于,它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素,特别是随着社会的进步,管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑,从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义,认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标?
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核,将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分:管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时,提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标,再到 部门目标,最后到个人目标;从年度目标到季 度目标,最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异;
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟;
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字:
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景(Situation);任务(Task);行动(Action); 结果(Result)
▪ BEST原则
• Behavior description(描述行为); • Express consequence(表达后果); • Solicit input(征求意见); • Talk about positive outcomes(着眼未来)
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化,保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息,保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理,维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中,管理者根据绩效计划,采取 恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确 保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况,提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理第六章
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(3) 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式,一定程度提高了员工的 工作满意度。
13
(3) 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多, 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训, 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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(2) 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法,最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效,过评论知晓各方面的意见,清楚自己的长处和短处,来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的,自己的感觉跟别人的评价是否 一致,就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的,一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组,每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键:如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法,可以有两种不同的分类方式:第一类,按照评估的相对性或绝对性分,一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序,提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中,考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法(1)把需要进行考核的所有人员名单列举出来,然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去;(2)将最好的列在第一位,最差的列在最后一位(3)再在剩下的员工中跳出最好的和最差的,依次类推,直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点:简单实用,其考核结果也令人一目了然;缺点:容易对员工造成心理压力,在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点:一旦下级人数过多,手续麻烦,并且只能评比出下级人员的名次,不能反映出他们之间的差距有多大,,也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中,绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上,通常存在两种方式,(一)是非强制分布,即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序,确定赏罚名单;然而在实际的工作中,绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题,导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面:(1).考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业,大家还没有形成正确的绩效管理习惯,计划和考核指标设定都存在偏差,导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
(2).考核人不够强势,难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时,对下属放水的状况将经常出现。
(3).不同考核人间存在相互比较,笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
2012-8-11
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绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的,而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
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2、绩效考核中的误区
误区之二: 照抄照搬,盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点,盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值,但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言,两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
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开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说,“一家公司 的好坏取决于公司的人才,而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底,美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理,但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
2
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GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入,《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树,与其实施有效绩效管理(EMP) 密不可分。 GE的绩效管理,走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路,实质上是不 断发掘员工潜力,提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效,实现企业价值增加的过 程。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件:
2024/6/15
绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题, 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在,然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候, 他就到库存中去查找到了这些零配件,以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好,从而让顾客很快就能感 到满意。(又保险公司的推销员,三兄弟 的故事)
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查,然后从中 挑出谁是最好的雇员,将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员,也把其名字从名单中划 去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
9
2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式,只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小,中间大”的正 态分布规律,先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法,并且随着组织变得越来越扁平化,控制幅度越来
越大,这种方法会变得更加耗费时间。例如,一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而,如果这一工作群体的人数上升到15人,则这位管
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绩效考核的目的
1.以实现企业战略目标为目的的绩效考核 2.以实现人力资源管理为目标的绩效考核
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战略层面的绩效考核
✓绩效考核能够将企业的短期目标和长期
目标结合起来,帮助企业提高核心竞争 力,实现战略目标。
✓战略导向的绩效考核常常被忽视。
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人力资源管理层面的绩效考核
人员 任用
薪酬 确定
人员 招聘
4
对绩效的理解
④绩效=结果+行为(过程)
不同的企业、不同的员工对结果和过程(行为) 重视程度不同
⑤绩效=做了什么+能做什么
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绩效定义的适用范围
绩效含义
完成工作任务
结果或产出 行为
结果+行为 结果+预期
适用范围
•体力劳动者 •事务性或例行性 工作者 •高层管理人员 •销售等可量化工 作的人员
•基层员工
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非量化标准的衡量
➢对非量化指标通常采用描述性标准进行 衡量。
➢为了能够在考核时更有操作性,最好分 要素进行描述。
➢描述要准确,等级划分要清楚。
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描述性指标的对比 -整体描述与分指标描述
绩效等级:普通
工作能达到最低要求
很想看到他进步,但 又挑不出毛病
需要密切监督,但比 较能干
有上进心但还还需要 充实知识
11
基本标准与卓越标准的比较
基本标准
卓越将乘客 送到目的地
•遵守交通规则
•保持车况良好
•不载与目的地无关的乘客和 物品
•选择最有效率的路线 •在紧急情况下采取有效措施 •能消除乘客的旅途寂寞 •较高的乘客选择率
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绩效标准的衡量
是对绩效指标达成程度的描述
绩效标准
量化标准 非量化标准
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• 两家航空公司的组织目标应该都是一样 的,都是安全顺利到达目的地
• 考核指标不同,产生了不同的组织绩效 • 绩效管理的目的是什么?
基准点和等级间的差距。
16
量化标准的衡量-基准点
• 基准点应该是组织预期的业绩标准,而不仅仅 是“中点”。
• 员工的绩效水平达到基准点是才是称职的
7
65
4
3
2
1
17
3 、绩效考核
绩效考核的概念 • 绩效考核是考评主体在对照工作目标或
绩效标准,采用科学的考证方法,评定 员工的工作任务完成情况、员工的工作 职责履行程度和员工的发展情况,并将 评定结果反馈给员工的过程。
项目:管理与控制
1级:回避群体控制,批评多但 不建议
2级:面临困难易放弃原则管理 思想和风格不易为他人接受
3级:保持必要的指示控制,获 得他人协作,对他人表现出信任
4级:善于激励,能以管理者的 身份体现其影响力
5级:善于控制。协调、干预, 使群体行为趋同于目标的实现
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量化标准的衡量
• 量化指标能用数字进行精确衡量 • 在量化标准的设计中的两个关键问题是:
各指标应当达到什么样的水平。 对于量化指标,需要明确指出数量或范
围。 对于非量化指标,应当用描述性语言划
定标准。
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绩效的衡量 -基本标准和卓越标准
基本标准是每个被评估对象经过努力都 能达到的水平。
主要用来判断绩效是否满足基本要求 ☺卓越标准是只有一小部分人经过努力才
能达到的水平 ☺主要用来识别角色榜样,以进行激励
第六章 绩效管理
We realize the value of people
1、 什么是绩效
2
关于绩效的不同观点 绩效是结果 绩效是行为 绩效=结果+行为
3
对绩效的理解
①绩效就是完成工作任务
每个员工的任务都能明确界定吗?
②绩效就是工作结果或产出 ?结果或产出都源于员工的努力?
③绩效就是行为 理由:工作结果不一定与行为有关;行为与个体 相关性强;强调结果会忽视程序和人际关系因素; 执行任务的机会不均等;工作中的行为并非都与 工作有关。
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4、 绩效管理
什么是绩效管理
定义一:绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业 务流程中所承担的功能与价值贡献,将个人目标 与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与 组织发展联系起来,进而提升组织与个人绩效, 促进目标达成的一套管理方法与管理工具。
定义二:绩效管理是指为了达成组织的目标,通过 持续开放的沟通,形成组织目标所预期的利益和 产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的 行为的过程
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绩效管理管什么?“人”还是事”?
• A航是按照飞行员飞行时间的长短来考核,飞行时间越 长绩效就越高,所以其结果就是飞机越飞越慢;而B航 则按飞行员的飞行里程数来考核,跟飞行时间无关,所 以飞行员就尽可能飞快一些。还有,飞机舱门打开的时 候算落地,是跟机场结算的,舱门一关就算起飞,是跟 空管结算的。所以如遇天气不好等原因,A航的飞机经 常是舱门一关,在机场转两圈就回来了,乘客在飞机上 坐半天,结果航班被取消。而B航绝不会这么做。为什 么?A航在机场转两小时算起飞,B航在机场转10个小 时飞行里程也是0公里。
绩效考核
人员 调配
人员 培训
人员 激励
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绩效考核的用途
管理方面
衡量个人优缺点 工作效果好坏 记录个人决策 确定个人工作 薪酬管理 决定晋升、调任或临时解雇 帮助工作目标实现 评价目标完成情况
发展方面
确定员工培训需求并加以 满足 确定企业培训需求并加以 实施 人力资源短期与长期规划 确定企业长期发展需要 建立评价员工的有效体系
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• 个人绩效目标的实现并不一定能保证组 织绩效目标实现 !
• 原因是什么?
• 根本原因就是个人绩效与组织战略目标没 有关系!
• 脱离组织战略目标的绩效没有任何价值!
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2、绩效的衡量-绩效指标
我们要评估什么?即从哪些方面衡量绩效 可分为量化指标和非量化指标。 非量化指标是考核的难点。
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绩效的衡量-绩效标准
种类人员
知识工作者
适用企业
高速发展的企业、强调灵 活和创新的企业 成熟企业、强调流程、规 范、规则的企业
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绩效的不同理解
• 一个人在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事:有两个人, 前面的一个人在使劲的挖坑,后面的一个人在拼命的填 土。他很奇怪,为什么挖了又马上填上了呢,便上前询 问。挖坑的人回答道:“我们在种树。”这更让人迷糊 了!挖坑的人又补充说:“我们单位是严格按照规章制 度考核的。我挖一个坑可以得到20元,他填满一个坑可 以得到15元,本来还有一位同事的,他负责种树浇水及 施肥,每种一棵树可以得到10元。不过他今天生病了没 有来,但我们的工作不能停啊,所以,你就只看到我们 俩在这里挖坑和填土了。”