波士顿案例分析方法
波士顿矩阵案例分析
波士顿矩阵基本思想
波士顿矩阵认为决定产品结构的因素
市场引力
Ø 销售量增长率（外） Ø 目标市场容量 Ø 竞争对手强弱 Ø 利润高低
企业实力
Ø 市场占有率（内） Ø 技术、设备、资金
利用能力
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售 增长率高，产品发展前景良好，企业实力较强；相反，企业实力强，而市场 引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
❖ 1959年，两个聪明勤奋的年轻人杰·温安洛和理查·狄维士在家中的 地下室迈出了安利事业的第一步。时至今日，安利已发展成为世界知 名的大型日用消费品生产及销售商，总部位于美国密执安州的亚达城， 业务遍布80多个国家和地区。安利生产的产品有450余种，包括营 养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用 品等。
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三、波士顿矩阵四大产品类型及产品组合策略
新兴市场 相对竞争优势
利润率较低，所需 资金不足， 负债比率高
发展战略 选择性投资 战略
收获战略 撤退战略Fra bibliotek销售量大，产品 利润率高、 负债比率低
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利润率低、处于 保本或亏损状态， 负债比率高
四、波士顿矩阵应用实例
安利公司产品的 策略性评估
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安利公司简介
LOGO
分析和规划企业产品组合的方法
波士顿矩阵
BCG Matrix
整理课件
1
主要内容
1 波士顿矩阵基本简介 2 建立波士顿矩阵基本步骤 3 波士顿矩阵产品类型及策略 4 波士顿矩阵应用实例
2
一、波士顿矩阵简介
What is BCG Matrix？
1970年,由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询 集团首创的一种规划企业产品组合的方法。这种方法 的目的为企业通过此种方法分析，确定业务发展方向 以保证企业收益。核心在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化。关键是如何协助 企业分析与评估其现有产品线利用企业现有资金进行 产品的有效配置与开发。
波士顿案例分析方法
任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。
Made by Jade
对持矩阵（Confrontation Matrix）
Made by Jade
完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。 瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去挽救无望的瘦狗业务。 问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企 业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星）， 要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。
BCG矩阵的局限
BCG矩阵的局限主要有以下几个方面： 它忽略了SBU之间的协同效应。 高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 瘦狗有时候比金牛赚得更多。 获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。 对市场组成成分的定义不明。 高市场份额并不总是带来高利润。 仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度， 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品，或者是剥离尚未成熟的 产品。 低市场份额的产品业务可能同样有利可图。 忽视了那些市场份额增长快速的小公司。
进攻
竭尽全力而为之
防御
密切注视竞争对手一举一动
调整
恢复优势力 量
生存
战略转移
工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资
波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
波士顿矩阵案例波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵案例-波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
问题型业务处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
波士顿矩阵分析法案例
波士顿矩阵分析法案例波士顿矩阵分析法是一种用来评估公司产品组合的管理工具，它通过对产品的市场增长率和市场份额进行分析，帮助公司确定产品的发展策略。
本文将通过一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析法的应用，以及如何根据分析结果制定相应的营销策略。
案例背景。
某公司拥有多个产品线，包括A、B、C、D四个产品。
为了更好地了解各产品在市场上的表现，公司决定运用波士顿矩阵分析法进行评估。
市场增长率和市场份额的分析。
首先，针对每个产品，我们需要确定其市场增长率和市场份额。
市场增长率是指该产品所在市场的增长速度，而市场份额则是该产品在整个市场销售额中所占的比例。
通过市场调研和数据分析，我们得到了以下结果：产品A，市场增长率高，市场份额低。
产品B，市场增长率低，市场份额低。
产品C，市场增长率低，市场份额高。
产品D，市场增长率高，市场份额高。
波士顿矩阵分析。
根据以上数据，我们可以将四个产品分别定位在波士顿矩阵的不同象限中。
产品A的市场增长率高，但市场份额低，因此属于“问题儿童”象限；产品B的市场增长率和市场份额都低，属于“犹豫型”象限；产品C的市场增长率低，但市场份额高，属于“明星”象限；产品D的市场增长率高，市场份额也高，属于“现金奶牛”象限。
制定营销策略。
根据波士顿矩阵的分析结果，我们可以为每个产品制定相应的营销策略。
对于产品A，由于其市场增长率高，公司可以考虑增加投入，加大宣传力度，争取更大的市场份额；对于产品B，虽然市场增长率低，但也有一定的市场份额，可以通过改进产品、寻找新的销售渠道来提升市场竞争力；对于产品C，作为明星产品，公司应该继续加大投入，保持其竞争优势；对于产品D，作为现金奶牛，公司可以考虑稳定市场份额，同时寻找新的增长点，以保持其长期发展。
结论。
通过波士顿矩阵分析法，我们可以清晰地了解公司产品在市场上的表现，并据此制定相应的营销策略。
然而，需要注意的是，市场环境是不断变化的，公司需要不断监测市场动态，灵活调整产品组合，以适应市场的变化。
波士顿矩阵与经典案例分析
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿法律经典案例(3篇)
第1篇一、案件背景2009年，美国国家航空航天局（NASA）宣布取消对火星探测任务“凤凰号”的发射。
这一决定引发了公众和科学界的广泛关注。
随后，一位名叫简·泰勒的科学家向美国地方法院提起诉讼，指控NASA违反了《信息自由法》（Freedom of Information Act，简称FOIA），要求NASA公开与“凤凰号”任务相关的所有文件。
二、案件经过1. 泰勒提起诉讼泰勒是“凤凰号”任务的一名科学家，她在得知NASA取消发射计划后，认为这一决定对科学研究和公众知情权造成了损害。
于是，她向NASA提交了FOIA请求，要求公开与“凤凰号”任务相关的所有文件。
然而，NASA仅向泰勒提供了部分文件，并拒绝公开其余文件。
2. 法院审理泰勒随后向美国地方法院提起诉讼，要求法院判决NASA公开所有文件。
NASA则辩称，部分文件涉及国家安全和商业机密，不宜公开。
3. 法院判决经过审理，法院认为NASA在处理FOIA请求时存在滥用职权的行为，判决NASA公开所有与“凤凰号”任务相关的文件。
NASA不服判决，向美国第九巡回上诉法院提起上诉。
4. 上诉法院判决美国第九巡回上诉法院维持了一审法院的判决，认为NASA在处理FOIA请求时未充分考虑公众知情权和科学研究的需求。
上诉法院还指出，NASA在解释“国家安全”和“商业机密”时过于宽泛，导致部分文件被错误地排除在公开范围之外。
5. 最高法院拒绝审理NASA随后向美国最高法院提起上诉，但最高法院以“无正当理由”为由拒绝审理此案。
三、案件影响1. 提高公众知情权泰勒诉美国国家航空航天局案使得公众对NASA在处理FOIA请求时的行为有了更深入的了解，提高了公众对科学研究和政府决策的知情权。
2. 强化政府透明度此案促使美国政府更加重视信息公开和透明度，推动相关法律法规的完善，以保障公众的知情权和监督权。
3. 促进科学事业发展该案对NASA和科学界产生了积极影响，使得科学研究和政府决策更加公开、透明，有利于科学事业的健康发展。
波士顿法律经典案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景美国诉约翰逊案（United States v. Johnson）是波士顿法律中一个极具代表性的经典案例。
该案于2004年在美国波士顿联邦法院审理，涉及的主要问题是：在互联网上传播色情内容是否构成非法？本案的判决对于互联网色情内容的监管和传播产生了深远的影响。
二、案情简介本案的被告约翰逊是一名色情网站的所有者。
他在自己的网站上传播了大量色情内容，包括成人影片、色情图片等。
根据美国相关法律规定，传播色情内容是非法的。
然而，约翰逊辩称，他的网站只提供了色情内容的链接，并未直接传播色情内容，因此不构成非法。
三、法庭辩论1. 检方观点检方认为，约翰逊的网站实际上是一种色情内容的传播平台，他在网站上提供了大量色情链接，使得用户可以轻松地访问这些内容。
根据美国法律，传播色情内容是非法的，因此约翰逊的行为应被认定为违法。
2. 约翰逊辩护约翰逊的律师辩称，约翰逊的网站仅提供了色情内容的链接，并未直接传播色情内容。
根据美国宪法第一修正案，言论自由是公民的基本权利，政府不应限制公民的言论自由。
因此，约翰逊的行为不应被认定为违法。
四、判决结果经过审理，波士顿联邦法院最终判决约翰逊败诉。
法院认为，约翰逊的网站实际上是一种色情内容的传播平台，他在网站上提供了大量色情链接，使得用户可以轻松地访问这些内容。
根据美国法律，传播色情内容是非法的，因此约翰逊的行为构成违法。
五、案例分析1. 互联网色情内容的监管本案的判决表明，互联网色情内容的监管在美国具有法律依据。
政府有权对互联网色情内容进行监管，以保护未成年人免受不良信息的影响。
同时，互联网色情内容的监管也需要平衡言论自由和公共利益的矛盾。
2. 言论自由与公共利益本案中，约翰逊辩称其行为不构成违法，主要依据是美国宪法第一修正案所保护的言论自由。
然而，法院认为，约翰逊的网站实际上是一种色情内容的传播平台，其行为已经超出了言论自由的范畴。
这表明，在处理言论自由与公共利益的关系时，需要根据具体情况进行权衡。
波士顿矩阵分析法案例
波士顿矩阵分析法案例波士顿矩阵分析法是一种常用的战略管理工具，它可以帮助企业对产品组合进行分析，找出哪些产品有潜力成为未来的明星产品，哪些产品可能会成为问题产品。
波士顿矩阵是由波士顿咨询公司提出的，也被称为成长-份额矩阵，通过对产品的市场增长率和市场占有率进行分析，将产品分为四个象限，明星、问题产品、金牛和守护明星。
本文将通过一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析法的应用。
案例背景：某公司是一家生产家用电器的企业，其产品线涵盖了洗衣机、冰箱、空调等多个品类。
随着市场竞争的加剧，公司决定对其产品组合进行波士顿矩阵分析，以便更好地制定产品发展战略。
波士顿矩阵分析：首先，我们需要收集公司各产品的市场增长率和市场占有率数据，然后将这些数据绘制到波士顿矩阵中。
假设洗衣机的市场增长率为10%，市场占有率为20%；冰箱的市场增长率为5%，市场占有率为30%；空调的市场增长率为8%，市场占有率为15%。
根据以上数据，我们可以将洗衣机、冰箱和空调分别绘制到波士顿矩阵中的相应位置。
洗衣机的市场增长率高，市场占有率低，因此属于“问题产品”；冰箱的市场增长率低，市场占有率高，因此属于“守护明星”；空调的市场增长率和市场占有率都处于中等水平，因此属于“金牛”。
战略建议：根据波士顿矩阵分析的结果，我们可以为公司的产品组合制定相应的战略。
对于洗衣机这类“问题产品”，公司可以考虑增加投入，加大市场推广力度，以提升其市场占有率；对于冰箱这类“守护明星”，公司应该保持稳定，维持其市场占有率，同时进行产品升级和服务优化；对于空调这类“金牛”，公司可以继续加大投入，以进一步扩大市场份额。
结论：通过波士顿矩阵分析，公司可以清晰地了解到各产品在市场上的定位和发展态势，从而有针对性地制定产品发展战略，提升市场竞争力。
波士顿矩阵分析法的应用不仅可以帮助企业进行产品组合管理，还可以为企业战略决策提供重要参考，是一种简单而有效的管理工具。
总结：波士顿矩阵分析法作为一种常用的战略管理工具，可以帮助企业对产品组合进行分析，找出各产品在市场上的定位，并制定相应的发展战略。
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用
波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1]上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。
公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。
和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。
和达公司产品波士顿矩阵分析A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品。
这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。
公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
从和达公司的情况来看。
滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。
所以对于这类产品．最好就是舍弃。
由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。
当竞争对手大举,可以舍弃。
B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。
但也许不会产生正现金流量。
但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。
具有技术上的领先优势。
因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。
对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。
和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。
在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。
C 现金牛业务(Cash COW8，指低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金。
但未来的增长前景是有限的。
波士顿法律经典案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景《波士顿法律》（Boston Legal）是一部美国情景喜剧，讲述了一家位于波士顿的律师事务所——斯普林菲尔德律师事务所的日常故事。
该剧以其独特的幽默风格和深刻的社会议题而广受欢迎。
本文将选取该剧中的一个经典案例进行分析，探讨法律与道德的冲突，以及律师在职业操守与个人信仰之间的抉择。
二、案例概述在本剧中，斯普林菲尔德律师事务所接到了一个关于同性婚姻合法化的案件。
原告是一对同性恋人，他们希望法院承认他们的婚姻关系。
然而，这个案件在法庭上引发了激烈的辩论，律师们面临着巨大的压力，既要维护客户的权益，又要坚守自己的道德底线。
三、案例分析1. 案件争议焦点本案的争议焦点在于同性婚姻的合法性。
一方面，原告认为同性婚姻是个人权利的体现，应当受到法律保护；另一方面，被告认为同性婚姻违背了传统价值观，应当受到法律的限制。
2. 律师的职业操守在处理这个案件时，斯普林菲尔德律师事务所的律师们面临着巨大的压力。
他们不仅要为原告辩护，还要面对来自社会各界的质疑。
在这种情况下，律师们如何坚守职业操守，成为本案的关键。
（1）辩护律师的立场辩护律师认为，同性婚姻是个人权利的体现，符合宪法规定的平等权。
在法庭上，他们运用法律知识，为原告争取权益。
尽管面临着巨大的压力，但他们始终坚持自己的立场，为原告提供了有力的法律支持。
（2）原告律师的立场原告律师在法庭上表示，他们尊重被告的信仰，但坚信同性婚姻的合法性。
在辩护过程中，原告律师注重道德与法律的结合，既维护了原告的权益，又尊重了被告的信仰。
3. 案件判决在经过长时间的审理后，法庭最终判决原告胜诉，承认了同性婚姻的合法性。
这一判决在国内外引起了广泛关注，成为同性婚姻合法化进程中的重要里程碑。
4. 案件反思本案反映了律师在职业操守与个人信仰之间的抉择。
在面对社会压力和道德困境时，律师们如何坚守自己的信念，成为本案的重要议题。
（1）坚守职业操守本案中，斯普林菲尔德律师事务所的律师们始终坚守职业操守，为原告提供了有力的法律支持。
波士顿分析案例
波士顿分析案例【篇一：波士顿分析案例】波士顿矩阵(bcg matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团?boston consulting group, bcg?在上世纪 70 年代初开发的。
bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位?sbus?标在一种 2 维的矩阵图上?从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益?以及哪个sbus 是组织资源的漏斗。
bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功?就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
如此看来?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。
?1?问题型业务?question marks?指高增长、低市场份额? 处在这个领域中的是一些投机性产品?带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高?但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务?公司必须建立工厂?增加设备和人员?以便跟上迅速发展的市场?并超过竞争对手?这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度?因为这时公司必须慎重回答是否继续投资?发展该业务? 这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略?目的是扩大 sbus 的市场份额?甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标?因为要问题型要发展成为明星型业务?其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重?也是难点?这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序?bcg 也提供了一种简单的方法。
波士顿矩阵分析案例
波士顿矩阵分析案例波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，通过对产品或服务在市场增长率和市场份额两个维度的分析，帮助企业进行战略规划和资源分配。
本文将以一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析的应用。
某电子产品公司生产了四款产品，分别是A、B、C、D。
下面是它们在市场的份额和市场增长率的数据：产品A，市场份额20%，市场增长率10%。
产品B，市场份额30%，市场增长率5%。
产品C，市场份额15%，市场增长率20%。
产品D，市场份额35%，市场增长率2%。
首先，我们需要计算每个产品的相对市场份额和相对市场增长率。
相对市场份额=产品市场份额/市场总份额，相对市场增长率=产品市场增长率/市场总增长率。
计算结果如下：产品A，相对市场份额=20%/100%=20%，相对市场增长率=10%/37%=27%。
产品B，相对市场份额=30%/100%=30%，相对市场增长率=5%/37%=14%。
产品C，相对市场份额=15%/100%=15%，相对市场增长率=20%/37%=54%。
产品D，相对市场份额=35%/100%=35%，相对市场增长率=2%/37%=5%。
然后，将产品按照相对市场份额和相对市场增长率放入波士顿矩阵中。
横轴代表市场增长率，纵轴代表市场份额，将产品分为四个象限，高增长高份额（明星产品）、高增长低份额（问题产品）、低增长低份额（瘦狗产品）、低增长高份额（现金奶牛产品）。
根据计算结果，产品A处于高增长高份额象限，属于明星产品；产品B处于高增长低份额象限，属于问题产品；产品C处于低增长高份额象限，属于现金奶牛产品；产品D处于低增长低份额象限，属于瘦狗产品。
针对不同象限的产品，企业可以制定不同的战略。
对于明星产品，企业应该加大投入，扩大市场份额；对于问题产品，企业需要进行全面评估，考虑是否值得继续投入资源；对于现金奶牛产品，企业可以通过稳定市场份额，获取稳定的现金流；对于瘦狗产品，企业需要考虑是否退出市场或者进行产品创新。
用波士顿矩阵模型分析案例 贵州茅台
用波士顿矩阵模型分析案例贵州茅台一、股利理论(1)股利无关论。
投资者对公司股利的分配不关心，其对股利或者资本利得无偏。
股利支付比率大小不影响公司价值。
(2)税差理论。
投资者普遍认为，股利的税收负担比资本利得的税收负担要重。
(3)客户效应理论。
富有的投资者偏好低现金股利支付率的股票，偏好少分现金股利、多留存。
反之，则喜欢高现金股利支付率的股票。
(4)“一鸟在手”理论。
股东偏向于现金股利，高公司股利支付率会使权益价值上升。
其他股利理论还有代理理论以及信号理论等。
二、股利缴付方式(1)现金股利。
现金股利支付形式最普遍，以现金支付给投资者，要求企业拥有累计盈余以及足够的现金。
(2)股票股利。
股利以股票的形式发放，股东持有股票数量增加，而持股比例、股票市场价值总额不变。
(3)股票分割。
把面额相对高的股票换成几股面额低的股票，可以帮助公司进行兼并、合并的实施。
(4)股票回购。
股份公司出资向投资者购回自己的股票，可作为一种现金股利的替代方式。
三、贵州茅台酒股份有限公司概述贵州茅台酒公司是我国白酒行业的标杆性企业，茅台酒的悠久历史及其业内口碑使其拥有独特竞争力，一直处在我国高端白酒前列。
贵州茅台集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其下属子公司等近20家企业构成，茅台集团所涉猎产业领域广泛，白酒、证券、保险等行业均有其足迹。
中国贵州茅台酒厂有限责任公司由中国贵州茅台酒厂演变而来，年改制成为有限责任公司，贵州茅台酒股份有限公司于年正式成立。
年7月31日，贵州茅台酒在上海证券交易所发行股票普通股万股，总计超过万股，年8月份上市。
自从上市以来，贵州茅台股价一路飙升，现金股利股息的绝对值也相当可观，已连续获得“最牛现金股息股”称号。
从年开始，贵州茅台现金分红未间断，并且其采取的是积极的分红股利政策。
现金股利逐年递增，其每股盈余也在不断增长。
从上奏可以窥见，贵州茅台自年上市以来持续13年分配现金股利，从不间断，从市场上贵州茅台的股价整体表现，彰显出来市场对公司的大力普遍认可。
波士顿矩阵案例及习题
令狐采学创作波士顿矩阵案例及习题令狐采学1波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatrix）,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。
两个指标的计算：市场增长率=（本期的销售额一上期的销售额）十上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。
相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。
相对市场占有率=本企业某产品的市场占有率十该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）令狐采学创作产品1:20%十40%=0.5产品2:20%十10%=2波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。
根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。
明星产品。
（双高产品）明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。
市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。
市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。
波士顿昆西市场案例分析
案例分析——波士顿昆西市场昆西市场发展历程◆波士顿昆西市场1826年开始运营，仅有三栋建筑，主要用于储藏农产品并作为肉制品交易市场。
◆随着时间的发展，该地区过于拥挤，建筑过于陈旧，昆西市场作为食品集散中心的职能后来逐渐丧失。
◆1961年，为了重新开发城市滨水地区，波士顿再开发局将昆西市场列入该市的改造计划。
该计划没有废弃原先的市场，而是决定对这3栋建筑进行改造。
◆经过改造昆西市场的成功转型为新型商业中心，并且还开发了波士顿充足的旅游市场，成为旅游与购物的景点。
地理位置◆昆西市场坐落于日益受到人们喜爱的滨水地区，新市政厅与政府中心后侧，邻近金融区，与城市级百货公司相距不远，周边就是次级市场。
改造为商业综合区的原因◆优越的地理位置◆大量的消费群体作为商业区的依托：有足够的上班族资源去支持这一新型商业中心的运营，另外还有20000人住在步行可达的范围之内。
◆便利的交通：六条新开的道路和一条拓宽路占地167000平方英尺，所征得的其它用地面积为142000平方英尺。
◆悠久的历史：早期的商业集中地段，利用此地段的商业集中性及废弃建筑不仅可以建立起一种当今流行的怀旧建筑氛围，而且具有极大的商业和旅游价值。
改造的措施方法◆进行改造而非重建：1961年，为了重新开发城市滨水地区，波士顿再开发局将昆西市场列入该市的改造计划。
与一般的大拆大建不同，该计划没有废弃原先的市场，而是决定对这3栋建筑进行改造。
◆昆西市场建筑的以旧改新并非机械地再造过去的所有。
相反，而是保留过去的一些重要的部分，并把它们融合到新建物体里。
◆为了保存那些历史的精华要素，建筑师们作了认真的辨析，对真值得保留的部分，不管多么精细，都按原体进行修建、置换或新建。
建筑师们把这些规则扩展到市场的建筑风格，如窗户、照明、温室的添建和招牌广告都是20世纪后期的风格，与历史的大理石构筑物形成鲜明的对比。
改造的成就◆1981年，在昆西市场1200万名顾客中，60%是游客。
波士顿奇葩法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍波士顿，这座充满魅力的美国东部城市，以其独特的文化底蕴和繁华的都市面貌著称。
然而，在这座城市中，也发生了一些令人啼笑皆非的法律案例。
本文将以一起宠物葬礼争议案为例，分析波士顿奇葩法律案例的特点。
二、案例概述2018年，波士顿市民汤姆·李（化名）因不满宠物狗葬礼的举办方式，将宠物葬礼举办方——宠物陵园公司告上法庭。
汤姆·李的宠物狗在去世后，其家人选择将其安葬在宠物陵园。
然而，在葬礼举行过程中，汤姆·李发现宠物陵园工作人员在葬礼上播放了宠物狗生前与主人互动的视频，并配以音乐。
汤姆·李认为这种做法是对已故宠物的亵渎，严重侵犯了其家人的情感，于是将宠物陵园公司告上法庭。
三、奇葩法律分析1. 宠物葬礼的法律地位在我国，宠物葬礼尚未纳入法律范畴，因此，本案中的宠物葬礼在法律上没有明确的规定。
然而，在美国，宠物葬礼已成为一种常见的丧葬方式。
本案中，宠物陵园公司作为合法注册的企业，有权利举办宠物葬礼。
2. 情感价值与法律保护本案中，汤姆·李认为宠物陵园公司在葬礼上播放宠物狗生前视频，侵犯了其家人的情感。
从情感角度来看，汤姆·李的担忧可以理解。
然而，从法律角度来看，情感价值并不能作为评判法律案件的标准。
根据美国宪法第一修正案，言论自由是公民的基本权利。
宠物陵园公司在葬礼上播放宠物狗生前视频，并未侵犯他人权益，属于合法行使言论自由。
此外，宠物陵园公司有权选择举办葬礼的方式，包括播放视频、音乐等。
3. 争议焦点本案的争议焦点在于：宠物葬礼是否应该受到法律的保护？对此，有以下几点分析：（1）宠物葬礼作为一种丧葬方式，其举办应遵循法律规定。
宠物陵园公司在举办葬礼时，应尊重已故宠物及其主人的意愿，不得进行侮辱、亵渎等行为。
（2）宠物葬礼举办方在举办过程中，应尊重死者家属的情感，不得擅自改变葬礼形式。
（3）宠物葬礼的法律地位有待明确。
在我国，宠物葬礼尚未纳入法律范畴，因此，在处理类似案件时，应综合考虑宠物葬礼的实际情况，尊重死者家属的意愿。
波士顿法律的案例(3篇)
第1篇一、案件背景波士顿法律事务所（以下简称“波士顿”）是一家专业从事法律服务的公司，拥有一支经验丰富的律师团队。
近年来，波士顿在为客户提供法律服务的过程中，逐渐积累了一定的知识产权。
某日，波士顿发现其作品《企业法律风险管理手册》被ABC公司（以下简称“ABC”）未经许可擅自复制、发行，严重侵犯了波士顿的著作权。
波士顿遂向法院提起诉讼，要求ABC公司停止侵权行为，并赔偿经济损失。
二、案件事实1. 波士顿的作品《企业法律风险管理手册》于2018年出版，该手册详细介绍了企业法律风险管理的相关知识，具有较强的实用性和参考价值。
2. ABC公司未经波士顿许可，在其官方网站上发布了《企业法律风险管理手册》的全文，并对外销售。
3. 波士顿多次与ABC公司协商，要求其停止侵权行为，但ABC公司置之不理。
4. 波士顿收集了相关证据，证明ABC公司的侵权行为。
三、争议焦点1. ABC公司是否侵犯了波士顿的著作权？2. 如果ABC公司侵犯了波士顿的著作权，其应承担何种法律责任？四、法院审理1. 法院审理过程中，波士顿提交了以下证据：（1）波士顿的作品《企业法律风险管理手册》的出版证明、著作权登记证书等；（2）波士顿与ABC公司协商的往来函件；（3）ABC公司在其官方网站上发布《企业法律风险管理手册》的截图；（4）ABC公司销售《企业法律风险管理手册》的证据。
2. ABC公司对波士顿提交的证据提出异议，认为：（1）波士顿的作品不具备独创性，不构成著作权法意义上的作品；（2）ABC公司并未直接复制、发行波士顿的作品，而是通过其官方网站对外发布，不构成侵权。
3. 法院经审理认为：（1）波士顿的作品《企业法律风险管理手册》具有独创性，符合著作权法的要求，依法享有著作权；（2）ABC公司未经波士顿许可，在其官方网站上发布了《企业法律风险管理手册》的全文，并对外销售，构成对波士顿著作权的侵犯。
五、判决结果1. 法院判决ABC公司立即停止侵权行为，删除其官方网站上的侵权内容；2. ABC公司赔偿波士顿经济损失人民币10万元；3. ABC公司承担本案诉讼费用。
波士顿矩阵与经典案例分析
波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
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BCG矩阵的其他用途和优点 该模型有助于公司发挥经验曲线（Experience Curve）优势，在生产和销售新产品的时候，以较低的价格进入市场，
基于市场份额和市场增长的业务组合管理。 BCG Matrix[BCG矩阵]解析。
BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一， Product Life Cycle[产品生命周期]论是其理论基础。 BCG矩阵由波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group，BCG）于20世纪70年代初期开发， 它根据公司每一个战略事业单位（SBUs）内部的产品组合，来 确定优先权授予。 公司应该立足长远，平衡产品组合，既要有高增长但是需要大量现金投入的产品，也要有低增长但是能够产生 大量现金的产品。 BCG矩阵是一个二维矩阵， 二维即是市场份额和市场增长。 它的基本思想是， 市场份额高、或者市场增长 快的产品对公司最为有利。
业务组合分析的目的
1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。 2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。 3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。 BCG Matrix[BCG 矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
金牛（Cash Cows，低增长，高市场份额） o 金牛产品产生大量利润和现金， 同时， 由于低增长，现金投入要求也比较低。 o 金牛往往是昨天的吉星，它是公司业务的 基石。
瘦狗 （Dogs，低增长，低市场份额） o 要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。 o 要慎重实行昂贵的―营救计划‖。 o 瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。
BCG矩阵的局限主要有以下几个方面：
它忽略了SBU之间的协同效应。
高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 营销的关键从产品管理转向了客户关系管理。 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 业务要被看做是顾客满足的过程，而不是产品生产的过程。
瘦狗有时候比金牛赚得更多。
获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。
实现早期市场领导地位。 一旦新产品变成吉星，必将有高回报。 该模型还有助于管理人员评估公司现有吉星、金牛、问号和瘦狗的组合平衡情况。
该模型对那些关注产量和经验影响的大公司来说有很强的指导意义。
该模型简洁明了，容易理解。
该模型还可以作为公司未来决策和行动的基础。
BCG矩阵的局限
目录
案例分析方法：
BCG 矩阵分析法
ADL矩阵分析法 SWOT分析法 McKinsey Matrix矩阵分析法 Marketing Mix[营销组合] Five Competitive Forces五力分析法 蓝海战略
Made by Jade
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BCG Matrix[BCG矩阵]
企业市场份额。 投资情况。 收益率和现金流。
评估ADL矩阵中的公司竞争地位 其评估标准有以下几条：
主导。 这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。 强壮。 一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。 良好。 行业处于被分割状态。 在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。 一般。 公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。 虚弱。 公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存， 比较危险。
问号（Question Marks，高增长，低市场份额） o 在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为它一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额 低，现金回报也低。 o 如果问号市场份额长期不增长，那么它就会吸食大量现金。 o 对待问号的策略是，或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可能的 现金， 从而实现提高市场份额或贡献现金。
有一项管理工具能够将 SWOT 分析中各
机会
威胁
因素结合起来进行深入分析，它就是对
持矩阵（Confrontation Matrix）。
优势（Strengths）
在现实操作中，SWOT 的两个纵栏也往 往处在针锋相对的位置， 战略家们仍然 要努力从中发现战略策应的机会。这项
弱点（Weaknesses）
进攻
竭尽全力而为之
防御
密切注视竞争对手一举一动
调整
恢复优势力 量
生存
战略转移
工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资
源驱动战略）来实现。
注： 企业亦可为其竞争对手做一次 SWOT 分析，一定会有许多有趣的发现。
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定义业务线
运用 ADL 矩阵法，企业战略家必须通过寻找企业产品线和业 务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动。定义业务 线时，以下几项原则通常可资参考：
共同对手 价格 顾客 质量与类型 可代替性 剥离或破产
评估ADL矩阵中的行业生命阶段 对每家公司行业生命周期阶段评估的依据有：
任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。
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对持矩阵（Confrontation Matrix）
企业所面临的机会和威胁，是其创造价值或毁灭价值的外部因素。 企业不能够对它们加以控制。 但是，它们或者源于 Competitive Dynamics of the Industry/Market[行业/市场的竞争动力]，或者内含经济、政治、技术、社会、法律以及文化因素(PEST)。 下图是一个典型的 SWOT 分析图：
BCG矩阵与一体适用
BCG矩阵模型能够帮助我们认识―一体适用‖的战略错误， 即用同一规模去适应不同经营的错误战略。例如，用年度9%的一般性增 长目标，或是9.5%的资金回报率去要求整个公司。 在这种情况下：
金牛SBU将轻而易举地完成目标， 对其管理层而言，完成这个目标是一件轻松工作， 其管理人员还会常常因为
什么是业务组合？
业务组合（Business Portfolio）即大公司 耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓 最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的业务组合最具 优势开拓最有吸引力的产业或市场。
什么是战略事业单元？
所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称 SBU），既可以指一家完全独 立的中型企业，也可以是一家大公司或集 团内的一个事业部门， 只要这个部门能够 独立规划自己的经营战略、有独立的经营 目标，就可以被视为一个战略事业单元。
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ADL Matrix[ADL矩阵]
基于Industry Life Cycle[行业生命周期]的组合管理。 ADL Matrix[ADL矩阵]解析。
Arthur D. Little 的 ADL 矩阵是一项投资组合管理方法。
ADL 用行业评估和业务实力评估作为两个评估尺度， 行业衡量是为了识别行业的生命周期， 业务实力衡量是依据五项（或六项） 标准对企业的战略事业单元（SBU）进行以下归类： “主导、强壮、良好、一般及虚弱”（六项标准再加“无法生存”）。 这就产生 了由 5 个竞争地位和 4 个生命阶段组成的 ADL 矩阵。 企业通过矩阵定位，从而产生基本的经营战略。
局限
ADL 矩阵有一些公认的局限性：
没有标准的行业生命周期长度。 确定行业生命周期当前阶段比较困难。 竞争者有可能影响行业生命周期长度。
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SWOT Analysis[SWOT分析]
辨析组织的优势、弱点、机会和威胁。 SWOT Analysis[SWOT分析]解析。 什么是SWOT分析？ 释义
威胁
发展中的新兴市场（中国、互联网） 并购、合资或战略联盟 进入具吸引力的新的细分市场 新的国际市场 政府规则放宽 国际贸易壁垒撤除 某一市场的领导者力量薄弱
自己的市场上出现新的竞争对手 价格战 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或 服务 政府颁布新的规则 出现新的贸易壁垒 针对自己产品或服务的潜在税务负担
BCG矩阵的四种组合 根据BCG矩阵，公司产品有四种不同的组合：
吉星（Stars，高增长，高市场份额） o 吉星产品要耗费大量现金。 吉星产品是 市场的领导者， 所以，它也能够产生大量现金。 o 吉星产品大都处于一种净现金流平衡的 状态。 为了保持、扩大吉星产品的市场份额， 任何努力和投入都是值得的，因为占领巨大市 场份额后，企业得到的回报将是金牛。
McKinsey Matrix[麦肯锡矩阵] GE Business Screen[GE业务荧屏]
运用市场吸引力和竞争实力进行战略事业单元组合分析。 McKinsey Matrix[麦肯锡矩阵]解析。 什么是麦肯锡矩阵？
麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE 矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及 GE 业务荧屏 （GE Business Screen）。
Made by Jade
完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。
止损
瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去挽救无望的瘦狗业务。
问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企