波士顿案例分析方法

企业市场份额。 投资情况。 收益率和现金流。
评估ADL矩阵中的公司竞争地位 其评估标准有以下几条：
主导。 这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。 强壮。 一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。 良好。 行业处于被分割状态。 在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。 一般。 公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。 虚弱。 公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存， 比较危险。
McKinsey Matrix[麦肯锡矩阵] GE Business Screen[GE业务荧屏]
运用市场吸引力和竞争实力进行战略事业单元组合分析。 McKinsey Matrix[麦肯锡矩阵]解析。 什么是麦肯锡矩阵？
麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE 矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及 GE 业务荧屏 （GE Business Screen）。
业务组合分析的目的
1. 对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。 2. 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。 3. 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。 BCG Matrix[BCG 矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
企业所面临的机会和威胁，是其创造价值或毁灭价值的外部因素。 企业不能够对它们加以控制。 但是，它们或者源于 Competitive Dynamics of the Industry/Market[行业/市场的竞争动力]，或者内含经济、政治、技术、社会、法律以及文化因素(PEST)。 下图是一个典型的 SWOT 分析图：
什么是业务组合？
业务组合（Business Portfolio）即大公司 耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓 最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司內的业务组合最具 优势开拓最有吸引力的产业或市场。
什么是战略事业单元？
所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称 SBU），既可以指一家完全独 立的中型企业，也可以是一家大公司或集 团内的一个事业部门， 只要这个部门能够 独立规划自己的经营战略、有独立的经营 目标，就可以被视为一个战略事业单元。
SWOT 是一项管理工具，用于组织管理和战略制定。 它能够帮助企业找到其自身的优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、 机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
企业自身的优势和弱点，是其创造价值或者毁灭价值的内部因素。 它们可以包括较之竞争对手，企业所拥有的资产、技能及资源。 它们既可以利用企业内部的评估标准，也可以通过 Benchmarking[标杆分析]来衡量。
目录
案例分析方法：
BCG 矩阵分析法
ADL矩阵分析法 SWOT分析法 McKinsey Matrix矩阵分析法 Marketing Mix[营销组合] Five Competitive Forces五力分析法 蓝海战略
Made by Jade
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BCG Matrix[BCG矩阵]
基于市场份额和市场增长的业务组合管理。 BCG Matrix[BCG矩阵]解析。
BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一， Product Life Cycle[产品生命周期]论是其理论基础。 BCG矩阵由波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group，BCG）于20世纪70年代初期开发， 它根据公司每一个战略事业单位（SBUs）内部的产品组合，来 确定优先权授予。 公司应该立足长远，平衡产品组合，既要有高增长但是需要大量现金投入的产品，也要有低增长但是能够产生 大量现金的产品。 BCG矩阵是一个二维矩阵， 二维即是市场份额和市场增长。 它的基本思想是， 市场份额高、或者市场增长 快的产品对公司最为有利。
优势（Strengths）
弱点（Weaknesses）
企业专家所拥有的专业市场知识 对自然资源的独有进入性 专利权 新颖的、创新的产品或服务 企业地理位置 由于自主知识产权所获得的成本优势 质量流程与控制优势 品牌和声誉优势
机会
缺乏市场知识与经验 无差别的产品和服务（与竞争对手相比较） 企业地理位置 竞争对手进入分销渠道的优先地位 产品或服务质量低下 声誉败坏
进攻
竭尽全力而为之
防御
密切注视竞争对手一举一动
调整
恢复优势力 量
生存
战略转移
工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资
源驱动战略）来实现。
注： 企业亦可为其竞争对手做一次 SWOT 分析，一定会有许多有趣的发现。
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对市场组成成分的定义不明。
高市场份额并不总是带来高利润。
仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度， 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品，或者是剥离尚未成熟的 产品。 低市场份额的产品业务可能同样有利可图。
忽视了那些市场份额增长快速的小公司。
参考书： Carl W. Stern， George Stalk - Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group -
BCG矩阵的局限主要有以下几个方面：
它忽略了SBU之间的协同效应。
高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 营销的关键从产品管理转向了客户关系管理。 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 业务要被看做是顾客满足的过程，而不是产品生产的过程。
瘦狗有时候比金牛赚得更多。
获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。
局限
ADL 矩阵有一些公认的局限性：
没有标准的行业生命周期长度。 确定行业生命周期当前阶段比较困难。 竞争者有可能影响行业生命周期长度。
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SWOT Analysis[SWOT分析]
辨析组织的优势、弱点、机会和威胁。 SWOT Analysis[SWOT分析]解析。 什么是SWOT分析？ 释义
业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星）， 要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。
BCG矩阵的其他用途和优点 该模型有助于公司发挥经验曲线（Experience Curve）优势，在生产和销售新产品的时候，以较低的价格进入市场，
定义业务线
运用 ADL 矩阵法，企业战略家必须通过寻找企业产品线和业 务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动。定义业务 线时，以下几项原则通常可资参考：
共同对手 价格 顾客 质量与类型 可代替性 剥离或破产
评估ADL矩阵中的行业生命阶段 对每家公司行业生命周期阶段评估的依据有：
BCG矩阵与一体适用
BCG矩阵模型能够帮助我们认识―一体适用‖的战略错误， 即用同一规模去适应不同经营的错误战略。例如，用年度9%的一般性增 长目标，或是9.5%的资金回报率去要求整个公司。 在这种情况下：
金牛SBU将轻而易举地完成目标， 对其管理层而言，完成这个目标是一件轻松工作， 其管理人员还会常常因为
实现早期市场领导地位。 一旦新产品变成吉星，必将有高回报。 该模型还有助于管理人员评估公司现有吉星、金牛、问号和瘦狗的组合平衡情况。
该模型对那些关注产量和经验影响的大公司来说有很强的指导意义。
该模型简洁明了，容易理解。
该模型还可以作为公司未来决策和行动的基础。
BCG矩阵的局限
威胁
发展中的新兴市场（中国、互联网） 并购、合资或战略联盟 进入具吸引力的新的细分市场 新的国际市场 政府规则放宽 国际贸易壁垒撤除 某一市场的领导者力量薄弱
自己的市场上出现新的竞争对手 价格战 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或 服务 政府颁布新的规则 出现新的贸易壁垒 针对自己产品或服务的潜在税务负担
任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。
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对持矩阵（Confrontation Matrix）
百度文库
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完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。
止损
瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去挽救无望的瘦狗业务。
问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企
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ADL Matrix[ADL矩阵]
基于Industry Life Cycle[行业生命周期]的组合管理。 ADL Matrix[ADL矩阵]解析。
Arthur D. Little 的 ADL 矩阵是一项投资组合管理方法。
ADL 用行业评估和业务实力评估作为两个评估尺度， 行业衡量是为了识别行业的生命周期， 业务实力衡量是依据五项（或六项） 标准对企业的战略事业单元（SBU）进行以下归类： “主导、强壮、良好、一般及虚弱”（六项标准再加“无法生存”）。 这就产生 了由 5 个竞争地位和 4 个生命阶段组成的 ADL 矩阵。 企业通过矩阵定位，从而产生基本的经营战略。
问号（Question Marks，高增长，低市场份额） o 在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为它一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额 低，现金回报也低。 o 如果问号市场份额长期不增长，那么它就会吸食大量现金。 o 对待问号的策略是，或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可能的 现金， 从而实现提高市场份额或贡献现金。
麦肯锡矩阵
麦肯锡矩阵与 BCG 矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟： 1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价 维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式] 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元 的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，麦肯锡矩阵有 9 个象限，而 BCG 矩阵只有 4 个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。
金牛（Cash Cows，低增长，高市场份额） o 金牛产品产生大量利润和现金， 同时， 由于低增长，现金投入要求也比较低。 o 金牛往往是昨天的吉星，它是公司业务的 基石。
瘦狗 （Dogs，低增长，低市场份额） o 要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。 o 要慎重实行昂贵的―营救计划‖。 o 瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。
有一项管理工具能够将 SWOT 分析中各
机会
威胁
因素结合起来进行深入分析，它就是对
持矩阵（Confrontation Matrix）。
优势（Strengths）
在现实操作中，SWOT 的两个纵栏也往 往处在针锋相对的位置， 战略家们仍然 要努力从中发现战略策应的机会。这项
弱点（Weaknesses）
BCG矩阵的四种组合 根据BCG矩阵，公司产品有四种不同的组合：
吉星（Stars，高增长，高市场份额） o 吉星产品要耗费大量现金。 吉星产品是 市场的领导者， 所以，它也能够产生大量现金。 o 吉星产品大都处于一种净现金流平衡的 状态。 为了保持、扩大吉星产品的市场份额， 任何努力和投入都是值得的，因为占领巨大市 场份额后，企业得到的回报将是金牛。