第六章绩效考核与评价

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第六章绩效考核与管理

第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。

绩效的根基都来源于员工的绩效。

（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。

让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。

绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。

（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。

（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。

（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。

95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。

）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。

中国联通绩考核手册

中国联通绩考核手册第一章绩效考核的背景与意义近年来，中国联通在市场竞争日益激烈的环境中，为了提高员工的工作业绩，提升企业整体绩效，并与业务目标相一致，制定了绩效考核手册。

本手册的目的是为了规范和明确绩效考核的相关流程、标准和权责，使其更具可操作性和公平性。

第二章绩效考核的原则1. 公平性原则：绩效考核的过程中，应当坚持公正、公平、公开的原则，避免任何形式的不公平。

2. 良好沟通原则：员工与直线经理之间应建立良好的沟通机制，确保员工对绩效要求的清晰理解，并尽早发现和解决潜在问题。

3. 反馈与改进原则：绩效考核应建立有效的反馈机制，及时对员工的表现进行评价，并指导员工改进工作表现，提高工作效率。

第三章绩效考核的流程1. 目标设定：员工与直线经理一起设定工作目标，并确保目标符合公司整体战略和部门目标。

2. 绩效评估：在评估期内，直线经理应定期与员工进行绩效评估，对员工的工作表现进行全面、客观、准确的评估。

3. 反馈与改进：通过定期的绩效反馈与指导，促使员工对自身工作表现进行反思，并从中找到提升的空间，进一步改进工作方法与效率。

4. 绩效记录与总结：绩效考核结束后，对员工的绩效表现进行记录与总结，作为员工涨薪、晋升和奖惩等相关决策的重要依据。

第四章绩效考核的指标体系1. 业绩指标：根据岗位的不同，制定相应的业绩指标，包括销售额、利润、市场份额等，以衡量员工在业务方面的表现。

2. 行为指标：除了业绩指标外，绩效考核还将关注员工的行为表现，如团队合作能力、自我学习与发展能力、沟通协调能力等，以全面评价员工的绩效。

3. 个人发展指标：为了促进员工的个人成长与发展，绩效考核中应考虑员工参与培训学习情况、技能提升、专业认证等相关指标。

第五章绩效考核结果的应用与反馈1. 绩效结果的应用：绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整、奖惩等决策的重要依据，确保员工的努力与付出能够得到公正认可与回报。

2. 绩效结果的反馈：直线经理应及时将绩效结果与员工进行共享，并针对评估结果进行详细解读和指导，帮助员工更好地了解自身的优劣势，并提出改进措施。

全员绩效考核管理规定范本

全员绩效考核管理规定范本第一章总则第一条为了规范全员绩效考核管理，激励员工积极工作，提高绩效水平，进一步推动公司发展，制定本规定。

第二条全员绩效考核是根据公司发展目标、岗位职责和个人工作表现，对全员进行绩效评估的管理制度。

第三条全员绩效考核管理应与公司战略目标相契合，以客观、公正、科学的方式评估员工工作表现和绩效。

第四条全员绩效考核管理应遵循公平、公正、合理、透明的原则，保障员工权益，激励员工积极工作。

第五条全员绩效考核管理适用全体在职员工，不分部门、岗位、职级、工龄。

第二章考核指标第六条全员绩效考核指标分为公司层面指标和个人层面指标。

第七条公司层面指标反映公司整体绩效情况和目标达成情况，包括但不限于公司营业额、利润增长、市场份额增长等。

第八条个人层面指标反映员工个人能力和业绩，包括但不限于工作完成情况、工作质量、工作效率、创新能力等。

第九条公司层面指标和个人层面指标的权重由公司根据实际情况进行合理分配。

第十条考核指标的设定应具有可操作性、可衡量性和可评估性，能够客观反映员工工作绩效。

第三章考核周期第十一条全员绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。

第十二条考核周期内，公司将根据不同阶段的工作目标进行不定期考核评估，以确保目标的落地和实现。

第四章考核流程第十三条考核流程包括考核目标设定、考核实施、绩效评估和奖惩措施。

第十四条考核目标设定应根据公司发展目标和岗位职责，由员工和上级共同确定。

第十五条考核实施包括定期与不定期的绩效评估和反馈。

第十六条定期绩效评估应由专门的绩效考核小组组织进行，包括评估员工完成的工作和达成的目标。

第十七条反馈应及时进行，包括肯定员工的优点和成就，指出员工工作中存在的不足和改进的方向。

第十八条绩效评估结果将作为薪酬调整、职位晋升和奖惩措施的重要依据。

第五章奖惩措施第十九条根据绩效评估结果，公司将给予员工相应的奖励和惩罚。

第二十条奖励措施可以包括薪资调整、奖金发放、职位晋升、培训机会等。

单位（部门）工作绩效考核评价办法

单位（部门）工作绩效考核评价办法第一章总则第一条为建立层次清晰、考核严细的工作绩效考核评价体系，推进精细化管理的深入实施，确保建设现代化精品矿井战略目标的实现，特制定本办法。

第二条按照矿精细化管理要求，工作绩效考核体系分两个层次：矿对单位（部门）工作绩效的考核评价；各单位（部门）对下属员工工作绩效的考核评价。

本办法适用于矿对单位（部门）工作绩效的考核评价，各单位（部门）对下属员工工作绩效的考核评价办法由单位（部门）自行制定。

第三条单位（部门）工作绩效考核评价坚持的原则：（一）单位（部门）绩效与矿井整体绩效相统一的原则；（二）依据单位（部门）工作性质和职责确定考核构成的突出重点原则；（三）定量考核与定性评价相结合，促进单位（部门）工作整体优化的原则；（四）考核评价结果与单位（部门）利益及领导班子考评双挂钩的原则。

第四条本办法从工作业绩和综合评价两个方面对单位（部门）工作绩效进行整体考核和评价；工作业绩包括安全绩效、目标指标和基础管理，综合评价包括矿领导评价和基层评议。

第二章组织机构及职责第五条成立考核评价领导组组长：矿长、党委书记成员：副矿级领导职责：（一）负责工作绩效考核评价工作的指导和监督工作；（二）负责审定工作绩效考核评价办法，审核考核实施部门制定的考核实施细则和报送的考核评价资料；（三）负责协调解决和裁定工作绩效考核评价过程中的重点、疑点、难点问题；（四）负责考核评价结果的最终审议和批准执行。

第六条领导组下设考评办公室，设在企管部，主任由部长担任，成员由各考核实施部门分管考核人员组成，职责：（一）负责制定、完善工作绩效考核评价办法及实施细则并组织实施；（二）负责收集汇总工作绩效考核评价资料，统计、报批工作绩效考核评价结果；（三）负责各考核实施部门工作绩效考核评价过程的监督检查；（四）负责工作绩效考核评价结果执行情况的监督检查；（五）负责完成考核评价领导组交办的其它考核工作。

第三章工作业绩考核第七条根据单位（部门）工作性质、承担的职责，确定单位（部门）的安全绩效、目标指标、基础管理等考核内容（具体考核标准附后），通过业务管理部门从上至下的考核，评定单位（部门）的工作业绩。

综合管理部人员绩效考核管理制度

综合管理部人员绩效考核管理制度综合管理部人员绩效考核管理制度第一章总则为了规范综合管理部人员的工作，提高工作效率和工作质量，制定本人员绩效考核管理制度。

本制度适用于所有综合管理部人员。

第二章工作目标综合管理部人员的工作目标应根据公司的业务和发展需要确定，且应在年度工作计划中得到体现。

综合管理部人员的工作目标应当满足以下要求：1.明确性：工作目标应当明确具体，包括年度任务、考核要求等。

2.可操作性：工作目标应当能够被明确的操作方法和方式实现。

3.足够挑战性：工作目标应当能够推动综合管理部人员的工作进步和成长。

第三章绩效评估标准为了评估综合管理部人员的工作绩效，制定了以下评估标准：1. 任务完成情况：主要考核综合管理部人员在年度工作计划中的任务完成情况，以及完成的效果。

2. 工作质量：主要考核综合管理部人员完成任务的工作质量，包括工作文档、会议纪要、准确率等。

3. 团队合作：主要考核综合管理部人员的协作能力和团队合作精神。

4. 创新能力：主要考核综合管理部人员在工作中的创新能力和创新思维。

第四章绩效考核流程1. 年度绩效考核计划：每年年初，综合管理部门制定绩效考核计划，明确年度工作目标和绩效考核标准。

2. 工作计划制定：综合管理部人员根据年度绩效考核计划，制定个人工作计划。

3. 评估流程：年度绩效考核分为中期考核和年终考核两个阶段。

中期考核主要考察综合管理部人员在上半年的工作情况，年终考核则考察综合管理部人员在整年的工作情况。

4. 评估结果反馈：评估结果将通过个人面谈的形式反馈给综合管理部人员，包括工作成绩评价、工作成绩排名、奖惩措施等。

第五章奖惩制度综合管理部人员的工作绩效与奖惩制度如下：1. 工作绩效优秀者将会获得高额奖金和升职机会。

2. 工作绩效表现良好者将会得到适当的升职和晋级机会。

3. 工作绩效合格者将维持原有的职务和待遇。

4. 工作绩效表现不佳者将会受到惩罚，可能会丧失晋升机会，甚至会被解雇。

公司绩效考核管理规定(3篇)

第1篇第一章总则第一条为规范公司员工绩效考核工作，提高员工工作绩效，增强公司核心竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。

第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。

第三条公司绩效考核工作应遵循公平、公正、公开、激励的原则，以促进员工个人发展和公司整体目标的实现。

第二章绩效考核体系第四条公司绩效考核体系分为四个层次：战略目标、部门目标、岗位职责和个人绩效。

第五条战略目标是公司整体发展目标，由公司高层领导制定。

第六条部门目标是根据公司战略目标分解到各个部门的任务和指标。

第七条岗位职责是根据部门目标具体落实到每个岗位的工作内容和要求。

第八条个人绩效是员工完成岗位职责所取得的成果。

第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：员工在岗位上完成的工作任务和取得的成果。

（二）工作质量：员工完成工作任务的准确性和完整性。

（三）工作效率：员工完成工作任务的速度和效率。

（四）工作态度：员工的工作积极性和责任心。

（五）团队合作：员工在团队中的协作能力和沟通能力。

第四章绩效考核标准第十条绩效考核标准分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。

（一）优秀：完成工作成果突出，工作质量高，工作效率高，工作态度积极，团队合作出色。

（二）良好：完成工作成果较好，工作质量较高，工作效率较高，工作态度积极，团队合作较好。

（三）合格：完成工作成果一般，工作质量一般，工作效率一般，工作态度一般，团队合作一般。

（四）不合格：未完成工作成果，工作质量低，工作效率低，工作态度消极，团队合作差。

第五章绩效考核程序第十一条绩效考核分为两个阶段：绩效考核评估和绩效考核反馈。

第十二条绩效考核评估程序如下：（一）部门负责人根据岗位职责和个人绩效制定绩效考核评估标准。

（二）员工根据岗位职责和个人绩效填写绩效考核自评表。

（三）部门负责人对员工自评表进行审核，结合实际工作表现进行评估。

（四）评估结果经公司领导审批后，通知员工。

药厂考核制度管理制度

药厂考核制度管理制度第一章总则第一条为规范药厂员工的绩效考核工作，对员工的个人绩效进行评定，提高员工的工作积极性和创造性，促进企业的发展，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于药厂所有员工的绩效考核工作。

第三条药厂所有员工应严格遵守本管理制度的规定，认真履行绩效考核的相关职责。

第四条绩效考核应当遵循公开、公平、公正的原则，对员工的工作绩效进行客观、全面、科学的评价。

第五条药厂绩效考核应当与员工的工作岗位和企业的发展目标相一致，体现工作成果和工作态度的全面评价。

第六条药厂应当根据员工的绩效考核结果，制定相应的奖惩措施，激励优秀员工，促进员工的提高。

第七条绩效考核工作应当由专门的考核委员会负责组织实施，对评定结果负责。

第八条绩效考核结果应当作为员工晋升、薪酬调整、培训发展等方面的重要依据。

第二章绩效考核的内容第九条绩效考核的内容包括：工作业绩、工作态度和职业素养等。

第十条工作业绩是绩效考核的核心内容，包括员工在工作岗位上的工作成果、工作效率、工作质量等方面的表现。

第十一条工作态度是绩效考核的重要内容，包括员工的工作积极性、团队合作精神、责任意识等方面的表现。

第十二条职业素养是绩效考核的基本要求，包括员工的业务能力、学习能力、创新能力等方面的表现。

第三章绩效考核的原则第十三条绩效考核应当遵循客观、公正、公平的原则，对员工的工作绩效进行公正、全面、科学的评价。

第十四条绩效考核应当与员工的工作岗位和企业的发展目标相一致，突出绩效考核的实效性和有效性。

第十五条绩效考核应当积极引导员工的个人职业发展，促进员工的工作能力的提高。

第十六条绩效考核应当注重员工的客观实际表现，不得主观臆断或歧视性评价。

第十七条绩效考核应当贯彻奖优罚劣的原则，对工作表现优异的员工予以嘉奖，对工作表现不佳的员工予以相应处罚。

第四章绩效考核的程序第十八条绩效考核分为年度考核和临时考核。

年度考核是药厂对员工一年工作成果和工作态度的综合评价，通常在每年底进行。

绩效考评与管理

职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、物价与生活指数、
本人绩效
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9
二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效２．考核标准具体明确、准确量化３．方法公正客观、科学合理 4．结果真实可靠、反馈调控
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10
三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的的速度和质结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性量。能否按优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和完成行政任果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a）质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b）工作质量特别高
工作常常较出色
工作质量工作经常工作令人
一般
有缺陷很不满意
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33
3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具代表性的有效行为和无效行为都记录下来，形成“考绩日记”形式的书面报告。
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18
八．考核周期：强调考核的连续性日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制月考核季度考核半年考核年度考核
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19
第三节组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法（一）功效系数分析方法

2024年企业绩效考核管理制度(2篇)

2024年企业绩效考核管理制度(2篇)目录第1篇某企业绩效考核管理办法第2篇生产企业绩效考核管理办法某企业绩效考核管理办法为了方便各企业做好绩效考核管理工作,以下整理了一则企业绩效考核管理办法,仅供各位负责绩效管理方面的工作人员参考借鉴,希望大家从中了解绩效管理流程。

第一章总则第一条为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定员工绩效考核管理办法。

第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核,适用本办法。

第三章考核原则第三条通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。

第五条考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。

定性与定量考核相结合。

第四章考核目的第七条各类考核目的:1.获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;2.获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;3.获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间第八条公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章绩效考核指标第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。

该权重为参考性的,对不同考核对象,目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。

第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有:1.上级评议;2.同级同事评议;3.自我鉴定;4.下级评议;5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类:即普通员工,部门经理,公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有:1.查询记录法:对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计;2.书面报告法:部门,员工提供总结报告;3.重大事件法。

第六章绩效考核与绩效管理

培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
33
绩效评估的具体方法
比较法特征法行为法结果法
34
（一）比较法
排序法配对比较法强制分布法
35
1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高（绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗织位目职标责
计划—— 任务确认权重确认指标&标准确认
实施—— 任务执行任务指导
考核—— 绩效评估

绩效考核ppt课件

18
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面突出重点
缺点
烦琐依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础绩效考核的方法绩效考核体系的设计绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的

HRM-6绩效管理(hr)

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
公司战略目标流程和IT
KPI体系实例
供应能力市场占有核心技术能力
利润与增长人力资源客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出

人力资源管理专业英语Chapter-6-Performance-Evaluation(ppt文档)

Professional English for Human Resource Management
人力资源管理专业英语
Chapter 6 Performance Evaluation
第六章绩考核
Contents目录
Key Words 【重点词汇】 6.1 Purposes of Performance Evaluation
Another important use of performance appraisals is one part of performance management, and it provides an opportunity to review the incumbent’s career planning in light of his or her positive and negative points.
Key Words
Comparative Approach 比较法 Leniency Error 宽容性或偏松性效应 Halo Error 晕轮效应 Low Differentiation 低差异评判 Forced Distribution 强迫分配法，硬性分步法 Graphic Scale 图表评价量表法 Management By Objectives（MBO）目标管理法 Performance Appraisal 绩效评估
Performance appraisal can also provide a chance for managers and the subordinates to review his or her performance.
6.1 Purposes of Performance Evaluation

第六章绩效考核方法教案

第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。

绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。

1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。

2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。

优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。

3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。

4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。

绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。

当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。

（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。

不同部门的考核人之间往往会相互比较。

第六章绩效考评练习

第六章绩效考评练习一、名词解释1、绩效考核：2、绩效管理（广义）：3、360度反馈方法：二、单项选择题1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较大。

A、研发工程师B、销售主管C、总经理助理D、生产人员2、对一名工人的绩效，从产量、质量、能耗等方面进行考察，这体现了绩效的_______。

A、多因性B、多维性C、动态性D、相关性3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。

A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使用和维护C、尽量节约时间D、废品率不超过1％4、绩效管理的着眼点在于_______。

A、人员的招聘B、员工的培训C、员工的晋升D、个人业绩的提高和发展5、一般而言，保险推销员应当采用________的考评方法进行考核。

A、结果导向B、行为导向C、品质导向D、综合性导向6、是绩效管理的最终落脚点。

A、评价实施B、改进计划C、绩效面谈D、改进绩效的指导7、影响和制约员工工作绩效的主观因素是。

A、人力资源制度B、市场竞争强度C、领导工作方式D、知识技能水平8、强制分配法是为了避免考核中的。

A、晕轮效应B、平均倾向C、个人好恶D、近因效应9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪一考核项目赋予最大的权数________。

A、德B、勤C、绩D、能10、适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效管理考评类型称为A、行为主导型B、品质主导型C、综合型D、结果主导型11、为了避免个人好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪一种考核方法A、要素评定法B、360度考核法C、行为锚定法D、目标管理法12、绩效管理的效度是指某项测量的。

A、稳定性B、—致性C、可靠性D、准确性13、是衡量销售人员工作质量的重要指标。

A、月度营业额B、年度销售量C、产品废品率D、顾客投诉率14、能够避免趋中趋势的评价方法是________。

A、评价尺度表法B、强制分布法C、交替排序法D、关键事件法15.下列考评指标中哪一项适合对员工的个人特征及品质进行考评: ( )。

执法中心绩效考核管理制度

执法中心绩效考核管理制度第一章总则第一条为了加强执法中心绩效管理，提高工作效能，促进执法工作的持续改进和发展，制定本绩效考核管理制度。

第二条本制度适用于执法中心全体工作人员的绩效考核管理工作，包括对干警、行政人员、技术专家等不同岗位的绩效考核管理。

第三条执法中心绩效考核管理应坚持公正、公平、公开的原则，尊重员工的个人差异和工作特点，着力营造激励人才、担当责任、奋发向上的氛围。

第四条执法中心绩效考核管理应明确目标、合理衡量、科学评价、精准考核、有效激励的原则，充分发挥激励激情、激励担当、激励创新和激励绩效的功能，推动全体工作人员全面提高工作业绩和素质能力。

第五条执法中心绩效考核管理工作由中心领导分管绩效考核管理的负责人具体负责，组织协调各相关职能部门的工作，推动绩效考核管理工作的开展。

第二章绩效考核指标体系第六条执法中心绩效考核指标体系包括组织绩效、工作业绩、队伍能力建设、社会责任履行等方面的指标，并结合业务特点和发展规划进行调整和修订，形成具体可行的绩效指标。

每个绩效指标应具有可量化、可衡量、可评价的特点，确保指标的科学性和公正性。

第七条绩效考核指标体系的建立要坚持成果导向，统一定量指标和定性指标，注重发挥绩效指标的导向作用，提高工作业绩的针对性和有效性。

第八条执法中心绩效考核指标体系由中心领导和职能部门负责人根据各自业务工作的实际情况和绩效管理需求进行具体制定，并根据绩效考核评价的需要不断调整和完善。

第九条执法中心绩效考核指标体系应当借鉴先进管理经验，吸纳相关行业发展趋势和管理创新理念，确保指标的有效性和前瞻性。

第三章绩效考核管理流程第十条执法中心绩效考核管理流程分为考核目标确定、绩效测评、结果通报、绩效奖励等环节，具体流程如下：1.考核目标确定：根据绩效考核指标体系，确定每个单位和每个人的基本考核指标，并将个人和单位的考核指标进行落实排定。

2.绩效测评：每年根据工作计划、量化指标和个人能力水平等进行考核测评，依照统一的评分规则和标准进行全面评价。

绩效管理第六章绩效考核与评价课件

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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管

第六章子分公司绩效考核

第六章集团分(子)公司的绩效考核一、定义及意义1.定义：分（子)公司的绩效考核是公司总部对分（子）公司一定时期内的资产运营、财务效益、市场拓展、发展潜力等进行综合评价,并对分（子）公司及其经营者进行激励，从而改进和提升绩效的过程。

2。

意义：如何对分(子）公司进行全面、准确、公平的考核，实现公司总部对分（子）公司的有效管控，提升分（子）公司的绩效水平,最大限度地发挥其现有能力和潜力，使分(子)公司与总公司的利益协调均衡，确保公司整体战略的实现,是对分（子)公司考核需关注的问题.理论背景补充:集团公司管理控制●集团战略层次●战略与组织类型关系●责任中心两个衡量——效率与效益●责任中心类型二、分（子）公司考核的特点及在考核中的反映l.分公司与子公司的区别（l)法律地位分公司没有独立的法律地位，只是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。

子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任.(2）财产权分公司没有独立资产，其实际占有和使用的财产是总公司财产的一部分,列人总公司的资产负债表中.子公司具有自己的独立财产，有独立的财务管理制度.(3）管控关系分公司受总公司管控力度和范围较大，由总公司直接控制，各项政策需依据总公司政策执行，或经总公司审批通过后执行。

总公司对子公司的重大事项拥有决定权,其对子公司的管控一般采取间接控制,即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。

（4)与公司总部的利益协同性分公司与总公司是利益共同体,战略目标和绩效方向易于达成一致。

子公司与母公司在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。

这时，通过有效的绩效管控机制,使子公司与母公司的战略目标达成一致，便具有重要的意义。

3。

影响子分公司考核的主要因素—-集团管控模式绩效考核是管理控制的重要组成部分,因此，在不同的管控模式下公司总部对分(子）公司的考核方法和侧重点应有所不同，即需建立与管控体制相配套的考核模式。