《组织能力的杨三角》专题培训课件
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2017年组织能力的杨三角培训课程讲义
组织能力的杨三角目录一．中国企业的机遇和挑战二．企业持续成功的两大关键三．组织能力的内涵和建设四．员工能力1.员工能力—外购2.员工能力—保留与淘汰3.员工能力—内建五．员工思维模式六．员工治理方式七．如何成为世界级企业一、中国企业的机遇和挑战z改革开放30年为企业的崛起创造了天时；z中国特有的市场和资源优势—地利；–市场规模大;–市场包容性；–丰富的劳动力市场，包括工程师和技术人员的大量供应；z从低成本制造升级低成本创新，实现新的竞争差异化–原材料。
一、中国企业的机遇和挑战1.跨国公司参与国内市场的竞争；2.企业同质化严重；3.成本上升和汇率变动；4.政策法规的变化；5.客户期望提高；–在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希望顾问在深入了解公司实际情况后提供定制化的解决方案。
6.技术发展迅速。
二、企业持续成功的两大关键z成功=正确的战略X 合适的组织能力z战略容易模仿，组织能力难以短期模仿z与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业能否持续性取得成功；z无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导和领导团队的能力、判断和坚持。
二、企业持续成功的两大关键z企业成功三、组织能力的内涵和建设z整个组织在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力；z独特、深植组织内部、不依赖个人、可持续；–配合公司战略；–专注于两三项；–判断的裁判是客户。
三、组织能力的内涵和建设z组织能力的3个支柱—杨三角：–员工的思维模式—意愿–员工的拥有的技能—能力–员工治理方式—资源z组织能力（=个人绩效）=意愿X 资源z企业绩效=战略X 战略实施能力（组织能力）三、组织能力的内涵和建设z组织能力杨三角：三、组织能力的内涵和建设z组织能力的3个支柱符合两个原则：–平衡：三支柱要一样强；–匹配：三个支柱的重点和所需的组织能力协调一致。
三、组织能力的内涵和建设z案例1：波特曼.丽嘉酒店–领导理念和行为每日早会奖励、表扬–招聘：标准、渠道、筛选；培训：定岗、在职、21天、365天–高度授权、倾听员工声音和改善系统三、组织能力的内涵和建设z案例2：格兰仕–以情动人节俭利益共同体–招聘：标准、渠道、筛选；培训：做中学向别人学退休外脑–经济规模三、组织能力的内涵和建设z案例3：迈瑞–自主创新赢得客户尊重和信赖–招聘：标准、渠道、筛选；培训：提前培训实习导师内部提拔期权–授权信任允许失败项目管理理和决策流程三、组织能力的内涵和建设z三类人在打造组织能力的作用：–CEO/总裁：重视、坚持–人力资源团队：设计合适的人力资源工具–直线领导：工具落实四、员工能力z能力规划模型：–能力需求；–能力现状；–差距分析；–能力提升计划。
组织能力杨三角第六章PPT
组织能力杨三角
附录6 人才培养体系的自我评估
• 自我评估，1分为最低分，5分为最高分，了解企业自身人 才发展的短板，找原因，制定改善措施。
人才发展的架构模块 •基础：有明确而透明的人才识别标准和流程 •培训项目：设计完善的培训项目组合，针对 不同的专业职能和不同的级别人才提供培训 课程 •课堂之外的“课堂”：通过工作委派和特殊 项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和 知识 •高层领导的承诺和参与：高层领导者通过即 时辅导、传授和榜样作用，亲自参与和推动 人才培育 当前有效性（1~5分）
组织能力杨三角
持之以恒：可量化的评估体系
• 定期评估人才培养发展体系，持续改进 • 评估指标（针对主管/经理的衡量指标）： 1. 根据直接部属反馈主管人员的管理能力 2. 根据员工问卷调查，评估主管领导力的有效性 3. 能否培养本地人才接替外派人员 4. 输送人才的数量
组织能力杨三角
小结
• 搭建人才培养发展框架是提升员工能力的重要途径
高层领导的承诺和参与 培训项目 课堂之外的“课堂”
识别/获取领导人才的基础架构
• 打造员工能力是一个系统工程
•
（人才识别标准和选拔流程）
打造员工能力不是某个人或者某一个部门的职责，是高层主管、中基层主管和人力 资源部门的共同使命。人力资源设计架构，各层主管贯彻执行，才能逐步提升员工 能力，提升组织能力。
组织能力杨三角
企业持续成功的秘诀——
组织能力的杨三角
第六章—建立培养人才
培训人：
2010年5月
组织能力杨三角
杨教授的高明——指出了企业持续成功的秘密 （规律）
• 成功=战略X组织能力（团队的本事） • 组织能力的杨三角理论：
理解： 1、战略：就是组织选择的方向， 作者没有详细叙述 2、本书核心概念是组织能力的三角框架 ：
杨三角组织能力提升培训PPT
市场分析
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解读组织能力的杨三角ppt课件
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
• 客户期望更好的服务和解决方 案
• 技术（产品、技术…）正在飞 速变化
• ……
利润率继续下降
现存业务/市场发展 空间受限
难以满足投资者的 高获利/高成长期望
战略方向 基业长青
• 强化竞争差异 • 制造/技术导向——服
务导向（如：宏碁） • 低成本——创新（如：
三星） • 产品导向——解决方
案（如：花旗、IBM） • 强化质量或成本差异
低成本创造无敌价格
员工能 力
员工治 理
经济规模以降低成本
（采购、制造、研发）
高度集权
授权
的组织能力
坚信自主研发
赢得客户尊重/信赖 绩效导向/激励
招聘：标准、渠道、筛选
常用组织能力字典
• 灵活性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 • 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场 • 创新 • 速度 • 自主综效 • 全球运营管理 • 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点 • 技术领先“成为本行业的技术领先者 • 低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品 • 渠道开拓管理 • 服务：能提供更优质的服务 • 质量：能制造更高品质的产品 • 学习力：比对手学得更快 • 生产力 • 联盟 • 并购 • 外包：能有效将非核心业务外包
• 项目/项目管理 • 重要客户管理 • 组织重组 • 组织扁平化 • 授权 • 学习型组织 • 客户导向组织 • 矩阵式管理 • 知识管理 • 客户分析/筛选 • 客户管理系统
组织能力提升杨三角理论PPT(27张)
客户价值
创新 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐 以客户为中心 低成本、服务
杨三角理论—如何构建组织能力
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
员工能力
组织能力
容不容许？
员工治理方式
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
生产到分销和销售；
整合： -----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
组 织 能 力 提 升杨三 角理论 (PPT27 页)
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
•
2.但是由于不同生产要素各具特点， 所以并 非所有 要素的 供给曲 线都是 正斜率 曲线。
•
3.如果有 人以推 销员、 修理工 等身份 要求开 门，可 以说明 家中不 需要这 些服务 ，请其 离开； 如果有 人以家 长同事 、朋友 或者远 方亲戚 的身份 要求开 门，也 不能轻 信，可 以请其 待家长 回家后 再来。
关系；
改进员工治理方式
• 建立无边界组织； 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能
完全顺畅； 2、存在三种边界；
----垂直（层级、等级)； ----水平 (职能部门之间)； ----外部(供应商、客户) ； 3、减少边界，需要做到： 权责、信息、能力和激励的有机结合；
创新 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐 以客户为中心 低成本、服务
杨三角理论—如何构建组织能力
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
员工能力
组织能力
容不容许？
员工治理方式
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
生产到分销和销售；
整合： -----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
组 织 能 力 提 升杨三 角理论 (PPT27 页)
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
•
2.但是由于不同生产要素各具特点， 所以并 非所有 要素的 供给曲 线都是 正斜率 曲线。
•
3.如果有 人以推 销员、 修理工 等身份 要求开 门，可 以说明 家中不 需要这 些服务 ，请其 离开； 如果有 人以家 长同事 、朋友 或者远 方亲戚 的身份 要求开 门，也 不能轻 信，可 以请其 待家长 回家后 再来。
关系；
改进员工治理方式
• 建立无边界组织； 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能
完全顺畅； 2、存在三种边界；
----垂直（层级、等级)； ----水平 (职能部门之间)； ----外部(供应商、客户) ； 3、减少边界，需要做到： 权责、信息、能力和激励的有机结合；
组织能力的杨三角(江)
杨三角(江)在组织能力提升中的作用
战略定位与执行
杨三角(江)理论强调组织要有明确的战略定位和目标，并且要有强大的执行力来保证战略落地。通过应用该理论，企 业可以更好地把握市场机遇和应对竞争挑战。
流程优化与再造
杨三角(江)理论提倡企业要不断优化和改进业务流程，以提高运营效率和降低成本。通过引入先进的流程管理理念和 方法，企业可以提升自身的核心竞争力。
培养积极的员工思维模式
树立正确的价值观
建立激励机制
组织应倡导积极向上的价值观，引导 员工树立正确的职业观念和工作态度。
建立科学的激励机制，鼓励员工发挥 自己的潜力和创造力，提高工作积极 性和主动性。
提供培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力，增强自信心和自我 价值感。
改变消极的员工思维模式
跨部门交流
促进不同部门之间的员工交流 ，拓宽员工视野，提高综合素
质。
员工能力的评估与反馈
评估标准
根据岗位职责和组织战略，制定员工能 力的评估标准，明确各项能力的具体要
求。
反馈与沟通
及时将评估结果反馈给员工，并与员 工进行沟通，共同制定改进计划和职
业发展计划。
评估方法
采用多种评估方法，如360度反馈、 自我评价、上级评价等，全面了解员 工的能力状况。
倾听员工意见和建
议
组织应倾听员工的意见和建议， 了解员工的想法和需求，及时解 决员工的问题和困难。
提供心理支持和辅
导
组织可以提供心理支持和辅导， 帮助员工缓解工作压力和负面情 绪，提高心理适应能力和抗挫能 力。
建立良好的企业文
化
建立积极、开放、包容的企业文 化，营造良好的工作氛围，增强 员工的归属感和忠诚度。
组织能力提升与杨三角-PPT课件
学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生); • 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
9
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
目需求;
24
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构; • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳
实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更 多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
客户的关系
20
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于
与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力)
• Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的
• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
3
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实
施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
9
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
目需求;
24
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构; • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳
实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更 多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
客户的关系
20
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于
与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力)
• Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的
• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
3
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实
施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
组织能力建设课件(PPT 37张)
建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
企业战略杨三角理论PPT
高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
2 如何打造组织能力
1、如何打造员工能力
✓先决条件：找准人 ✓核心问题：留住人
➢企业具体需要怎样的人才？
能力、特质？
➢主要差距在哪里？
➢如何引进、培养、保留、
借用合适的人才和淘汰不
130小时。每年岗位认证 借才：低成本引入退休外
留才/期权，开宝马非稀
考核
脑
罕事
自主创新和高标准； 赢得客户尊重/信赖； 绩效导向/激励。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬
感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
配套+聚焦
员工治理
流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户管理系统
1、如何打造员工能力
比亚迪留才方法
案例
组织能力：技术为王、创新为本 09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长了271.46% 员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD
保留与 淘汰
• 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④竞争对手的待遇；
• 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 的可量化评估体系
工具：GE“小房子”人才发展架构
1、如何打造员工能力
解读组织能力的杨三角PPT演示课件
组织能力的杨三角
——分享与交流 行政人事部 2014.7.25
1
一、背景
• 杨国安：
作者介绍
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧
国际工商学院飞利浦人力资源管理教
席教授。
曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团 的组织变革和领导力发展工作目前为 标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科
技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高 级顾问。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
2
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
为客户提供个性化超预期的服务
员工治 理
职能部门与大区管理 后台采购配送流程（安全） 前台服务流程（标准化） 11
格兰仕的的组织能力
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：低成本引入退休外脑
员工思 维
低成 本
感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度
——分享与交流 行政人事部 2014.7.25
1
一、背景
• 杨国安：
作者介绍
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧
国际工商学院飞利浦人力资源管理教
席教授。
曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团 的组织变革和领导力发展工作目前为 标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科
技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高 级顾问。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、
企业实践”于一身的最优秀人力资源 管理大师。——《经理人世界》
2
大经营环境和挑战的变化
• 产品差异化程度低，替代程度 高
• 行业整合，竞争对手越来越少 但越来越强
• 新的竞争对手（外来或本地） 的涌现，导致竞争形态的改变
• 政府法令的改变（如宏观调 控），影响资源的供应和市场 的需求
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
员工能 力
员工思 维
差异 化服
务
关注员工：食、住、行 “双手改变命运” →我要做 客户才是真正的老板 店长考核：员工和客户满意度
为客户提供个性化超预期的服务
员工治 理
职能部门与大区管理 后台采购配送流程（安全） 前台服务流程（标准化） 11
格兰仕的的组织能力
招聘：标准、渠道、筛选 培训：做中学、向别人学 借才：低成本引入退休外脑
员工思 维
低成 本
感情>物质（返乡慰问信和爱心 红包） “苦行僧” 创业者利益共同体 绩效导向底薪制度
组织能力的杨三角读书笔记PPT演示课件
落实能力模型的关键成功因素
A 具体的行为指标： 建立能力模型时，必须针对每种能力设立具体的、可衡量的行为指标
B 和各个HR体系紧密相连： 所有招聘、培训、奖励、接班人计划、绩效都要围绕能力模型来进行
C 高级主管的承诺： 即各位参与人员的承诺
2020/5/24
7
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
A
公司必须有考核员工的标准和淘汰流程，且这些标 准和流程必须是透明的。
淘汰 低绩效
B
淘汰的关键原则是公平，对事不对人。无论 什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。
C
给员工提供改善的机会，如果3-6个月之后还没有 改善，就应该果断处理，或换到更适合的岗位。
2020/5/24
9
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
2020/5/24
8
第三章：如何打造组织能力-打造员工能力
保留与淘汰双管齐下
保留的 关键因素
A：对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？ B：未来的发展空间：未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年 ？ C：离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ D：竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
思维模式变革的关键要点
危机感的建 立
高级主管以 身作则
全面系统的考 虑
耐心和恒心
2020/5/24
12
第三章：如何打造组织能力-员工治理
如何设定组织架构
制定绩效考核标准
4
3
确定价值链各环节不 同单元的角色：主导、
2
支持或执行
1
2020/5/24
分配部门/层级的职责和 汇报关系
理清公司制胜的组织能力
组织能力的杨三角(97页)
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 （2）优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织 能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无 法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能 力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动， 是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判 是客户，而不是管理团队自身。
保护 • 第三 不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇 • 第四 原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个
别人才
3、留才的关键因素
• （1）对现有工作的满意度：保健因素和激励因素（双因素理论） • （2）未来的发展空间 • （3）离开公司的代价 • （4）竞争对手提供的待遇 • 在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的
4、组织能力：基业长青的基础
• 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在 现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键 的作用。
• 组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展 的主要瓶颈
点击返回
• 思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？
第2章 组织能力的内涵和建设
2、如何系统地打造组织能力
（1）由外而内的思考：首先， 分析自身环境——制定正 确的战略方向；其次，依 据战略方向，明确两三项 与战略最直接相关的组织 能力（如创新、低成本、 服务等）。
员工思维模式
组织能力 （2）如何才能打造支持战略实
施 三的个组支织柱的能支力撑呢（？见必右须图有）员工能力
员工治理方式
点击返回
第一章 组织能力：企业成败的关键
1、天时地利下的中国企业崛起 2、经营环境重重挑战 3、企业持续成功的两大关键 4、组织能力：企业长青的基础
保护 • 第三 不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇 • 第四 原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个
别人才
3、留才的关键因素
• （1）对现有工作的满意度：保健因素和激励因素（双因素理论） • （2）未来的发展空间 • （3）离开公司的代价 • （4）竞争对手提供的待遇 • 在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的
4、组织能力：基业长青的基础
• 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在 现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键 的作用。
• 组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展 的主要瓶颈
点击返回
• 思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？
第2章 组织能力的内涵和建设
2、如何系统地打造组织能力
（1）由外而内的思考：首先， 分析自身环境——制定正 确的战略方向；其次，依 据战略方向，明确两三项 与战略最直接相关的组织 能力（如创新、低成本、 服务等）。
员工思维模式
组织能力 （2）如何才能打造支持战略实
施 三的个组支织柱的能支力撑呢（？见必右须图有）员工能力
员工治理方式
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第一章 组织能力：企业成败的关键
1、天时地利下的中国企业崛起 2、经营环境重重挑战 3、企业持续成功的两大关键 4、组织能力：企业长青的基础
企业战略杨三角理论课件
“战略创新思维” “从强人到体系保障” “光明正大赚钱”
1、打输得起的仗；2、先在国内练兵； 3、全球化不等于“欧美化”
经营战略
组织能力
领导能力
总结
① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营
规模的增长，都需要依靠与之匹配的组织
员工
能力。
思维模式
② 先有组织能力，后有百年老店，要持续成
组织能力
功，我们要打造与战略匹配的组织能力。
丰田通过治理模式快速整合收购工厂
• 背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工 管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。
案例
丰田到底采用了什么秘密武器？
84年前
• 员工数5000人 • 缺席率20% • 年员工申诉2000件 • 罢工一年4次 • 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时
高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
2 如何打造组织能力
1、如何打造员工能力
先决条件：找准人 核心问题：留住人
企业具体需要怎样的人才？
能力、特质？
主要差距在哪里？
如何引进、培养、保留、
借用合适的人才和淘汰不
由上 由外 而下 而内
由下而上
3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
3.1选择合适的组织架构
组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
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通常外购人才的两种情况
一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户
IBM: 硬件供应商
IT整体解决方案提供者
明基：OEM ODM
自有品牌
TCL：国内
全球化、跨国并购
二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速
ABB: 2005年8000员工
2009年15000名
BYD: 1995年200万20人
全书章节
1章：组织能力：企业成败的关键 2章：组织能力的内涵和建设 3章：打造员工能力 4章：赢得人才抢夺战 5章：保留与淘汰双管齐下
6章：建立培养人才机制 7章：如何塑造员工思维模式 8章：如何选择合适的组织架构 9章：改善组织边界 10章：中国企业的未来
企业持续成功的两大关键
正确
合适
组织能力的内涵和建设
1、组织能力的内涵
组织能力（organizational capability） 指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人） 所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队 某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
2、组织能力的建设
这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： ①、平衡-----3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②、匹配-----3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
什么是员工思维模式？
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的
成功企业的人才培养模式
优秀企业的人才选拔、流程特点： 1、领导层积极参与人才选拔； 2、能力要求和业务需求、组织能力协调一致； 3、选拔标准包括业绩和潜力； 4、评估工具多样、标准以数据说话； 5、跨部门、跨事业部地比较人才； 6、定期审议人才库中的人才； 7、清楚地沟通选拔的标准和流程
如何塑造员工思维模式
百世组织能 力
导师帮带 培训课程
高管以身作则 KPI的设定及下达
激励计划 末尾淘汰
百世工作流 规章制度管理
员工能力的打造
能力模型：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、 实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
员工能力规划模型
能力厘定
能力审核 能力提升
内建 build
外购 buy
Thank You !
建立培养人才机制
“输血”还是“造血”
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续 竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功 奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才 培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑 企业的高速发展和战略转型。
培训——为企业造血
我们现状如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？ ——这是下一阶段1-3个月内需要诊断 的
如何弥合差距？ ——这是未来2-3年内需要 解决的
如何选择适合自己的组织架构
一、什么是组织架构？
组织架构：是一个思考的框架，帮助组责。
中国企业的未来
经营战略的跨越 组织能力的跨越 领导能力的跨越
A.从做大到做强 B.从低成本到高价值 C.中国领先到全球领先 D.机会驱动到战略驱动 技术创新 全球经营管理能力（3个建议：打输得 起的仗、先在国内练兵、全球化不等 于“欧美化”）
战略创新思维
从强人领导到体系保障
光明正大的赚钱
我们做的最重要的是该如何用人，将人合理定位在岗 位上，做到人尽其责。在以后的工作中，要针对公司的战 略和文化，去培养更多的核心员工，合理的调整人力资源 配置，和企业一起成长。
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型 高速增长
经济危机、行业危机等
提高人才命中率的秘诀（4S）
Standars Sourcing Screening Securing
外购人才的时机
前提
企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外 部引进现成的人才
组织架构帮助企业理清两个核心问题：
1、如何分工
1、如何分工 (即:组织架构类型)
以职能分工 以产品分工 以地区分工 以客户群分工
2、如何整合： 权责 + 信息 + 流程＝整合
影响组织架构的三个关键因素
规模 复杂度 不确定性
二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构
1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化
2009年12万人
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手 •Standards •Sourcing •Screening •Securing
人才标准 渠道 筛选方法 巩固，确保任聘
保留与淘汰双管齐下
留才的关键因素
可控 不可控
留才的重点在于防范
一、现有工作的满意度 二、未来的发展空间 三、离开公司的代价 四、竞争对手提供的待遇
一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户
IBM: 硬件供应商
IT整体解决方案提供者
明基：OEM ODM
自有品牌
TCL：国内
全球化、跨国并购
二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速
ABB: 2005年8000员工
2009年15000名
BYD: 1995年200万20人
全书章节
1章：组织能力：企业成败的关键 2章：组织能力的内涵和建设 3章：打造员工能力 4章：赢得人才抢夺战 5章：保留与淘汰双管齐下
6章：建立培养人才机制 7章：如何塑造员工思维模式 8章：如何选择合适的组织架构 9章：改善组织边界 10章：中国企业的未来
企业持续成功的两大关键
正确
合适
组织能力的内涵和建设
1、组织能力的内涵
组织能力（organizational capability） 指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人） 所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队 某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
2、组织能力的建设
这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： ①、平衡-----3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②、匹配-----3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
什么是员工思维模式？
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的
成功企业的人才培养模式
优秀企业的人才选拔、流程特点： 1、领导层积极参与人才选拔； 2、能力要求和业务需求、组织能力协调一致； 3、选拔标准包括业绩和潜力； 4、评估工具多样、标准以数据说话； 5、跨部门、跨事业部地比较人才； 6、定期审议人才库中的人才； 7、清楚地沟通选拔的标准和流程
如何塑造员工思维模式
百世组织能 力
导师帮带 培训课程
高管以身作则 KPI的设定及下达
激励计划 末尾淘汰
百世工作流 规章制度管理
员工能力的打造
能力模型：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、 实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
员工能力规划模型
能力厘定
能力审核 能力提升
内建 build
外购 buy
Thank You !
建立培养人才机制
“输血”还是“造血”
依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续 竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功 奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才 培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑 企业的高速发展和战略转型。
培训——为企业造血
我们现状如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？ ——这是下一阶段1-3个月内需要诊断 的
如何弥合差距？ ——这是未来2-3年内需要 解决的
如何选择适合自己的组织架构
一、什么是组织架构？
组织架构：是一个思考的框架，帮助组责。
中国企业的未来
经营战略的跨越 组织能力的跨越 领导能力的跨越
A.从做大到做强 B.从低成本到高价值 C.中国领先到全球领先 D.机会驱动到战略驱动 技术创新 全球经营管理能力（3个建议：打输得 起的仗、先在国内练兵、全球化不等 于“欧美化”）
战略创新思维
从强人领导到体系保障
光明正大的赚钱
我们做的最重要的是该如何用人，将人合理定位在岗 位上，做到人尽其责。在以后的工作中，要针对公司的战 略和文化，去培养更多的核心员工，合理的调整人力资源 配置，和企业一起成长。
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型 高速增长
经济危机、行业危机等
提高人才命中率的秘诀（4S）
Standars Sourcing Screening Securing
外购人才的时机
前提
企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外 部引进现成的人才
组织架构帮助企业理清两个核心问题：
1、如何分工
1、如何分工 (即:组织架构类型)
以职能分工 以产品分工 以地区分工 以客户群分工
2、如何整合： 权责 + 信息 + 流程＝整合
影响组织架构的三个关键因素
规模 复杂度 不确定性
二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构
1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化
2009年12万人
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手 •Standards •Sourcing •Screening •Securing
人才标准 渠道 筛选方法 巩固，确保任聘
保留与淘汰双管齐下
留才的关键因素
可控 不可控
留才的重点在于防范
一、现有工作的满意度 二、未来的发展空间 三、离开公司的代价 四、竞争对手提供的待遇