沃尔玛内部资料
Wal-mart-沃尔玛验厂(内部)标准(ppt文档)
报酬 COMPENSATION——文件记录
相关文件/记录：
工资表 最低工资标准
情况选择报表种类（手写或电脑打印的均可）。
工时 WORKING HOUR
检针机
断针记录
1 2
强制劳动 FORCE LABOR
标准： Wal-Mart 不允许强迫或囚禁劳工的情形。
相关文件/记录： 员工手册/工厂规章制度 宿舍制度 请假单/离职记录 奖惩记录
强制劳动 FORCE LABOR——致橙/红违规
童工CHILD LABOR——文件记录
如何辨识身份证真伪——身份证号码
老证15位 / 新证18位 1. 地址码：前6位（省/市/县） 2. 出生日期码：老证6位（YYMMDD）
新证8位（YYYYMMDD） 3. 顺序码：老证3位（末位男单女双）
新证4位（倒数第2位男单女双） 新证末位有可能是X，代表10
报酬 COMPENSATION——标准要求
假期
2、产假 女职工产假为９０天（产前15天） 难产：加１５天 多胞胎生育的，每多生１个婴儿：加１５天。 3、陪产假——各地有差异： 河北：10天 北京：30天 浙江：7天 广州：10～15天 ……
报酬 COMPENSATION——标准要求
童工CHILD LA——公安局标识 看身份证复印件也可轻松辨识！ “公” ——96年前的身份证大部分字，
其“八”字没有连接，而96年后的则大 部分有连接； “安” ——真的安字下面一横是一条较细的直线， 而假的在横线的末端稍于有点上勾； “局”——其右边横折笔划是完全对齐的，而未 有起伏现象，而假的身份证绝大部分是没有对齐 （局的汉文写法是没有对齐的）；
沃尔玛内部控制分析(ppt36张)
二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强 排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森 美孚石油公司，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。 • 2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔 玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜 首。 • 2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其 原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离 职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约 8位副总裁以上高管离职。
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六、沃尔玛在中国的处境
(一) 可怕的地租 • 沃尔玛的模式是 "超大型卖场",所以土地租金是最 敏感的问题。 • 这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地 广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到 面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃 尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再 者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者 说至少在数量上,发展空间相对有限。
• 在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确 定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。
• 沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的 顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
2、差异化的销售服务
• “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃
尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
• 要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有 “天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密 地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。
3、差异化的企业文化
• 沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的
三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追 求卓越”。
沃尔玛组织架构
一、沃尔玛的组织架构设计（一）沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。
以下是沃尔玛人事组织架构：图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。
这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：（一）组织扁平化传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织架构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
（二）管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
沃尔玛超市的内部控制研究
沃尔玛超市的内部控制研究
沃尔玛超市是全球最大的零售商之一，其经营范围覆盖了美国
以及多个国家和地区。
由于公司规模庞大且复杂，其内部控制显得
尤为重要。
以下是对沃尔玛超市内部控制的研究：
1. 财务报告控制：沃尔玛超市高度重视财务报告的准确性和及
时性，建立了一套完善的财务报告程序和控制流程，保证了公司财
务报告的真实性和可靠性。
2. 库存管理控制：沃尔玛超市的商业模式依赖于大规模的库存
管理和物流配送，因此库存管理的控制成为公司管理的核心之一。
沃尔玛超市通过引入自动化系统和数据分析技术，提高了库存管理
的效率和准确性。
3. 风险管理控制：沃尔玛超市建立了一套完善的风险管理体系，通过审计、监控和风险评估等手段识别和管理公司面临的各种潜在
风险。
4. 内部审计控制：沃尔玛超市内部审计部门是公司内部控制的
一个关键组成部分，其职责包括评估和监控公司内部控制的有效性
和可靠性，以及提出改进措施和建议，帮助公司提高内部控制的水平。
总之，沃尔玛超市建立了一套完善的内部控制体系，深入落实
了公司的治理和风险管理，保障了公司的健康运营和发展。
沃尔玛组织结构图及其岗位职责
沃尔玛组织结构图及其岗位职责(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--沃尔玛总部组织结构图沃尔玛的主要机构设置岗位职责说明总裁的职责（指导的功能）1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估。
需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转。
2、制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理。
副总裁岗位职责（经验积累功能和指导的功能）1、主管公司日常运营；2、制定公司政策与落实战略规划；3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经济效益；4、制定公司的具体经营目标和经营计划；5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式；6、审核公司运营报表，控制运营成本，健全内控机制；7、制定和不断完善企业管理模式；8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。
财务副总裁岗位职责（财务的功能）1、直接对总裁负责；2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算；3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准；4、审查各部各店开支计划，并报总经理审批；5、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行；6、每月组织实施一次各部各店资产清查；7、督促各部各店执行各项财务规章制度；8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识；9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认；10、规范公司财务制度与相关流程；11、执行总裁交办的其它事务；地区销售经理岗位职责（信息的功能）1、根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。
2、掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。
沃尔玛公司内部控制之内部环境分析
沃尔玛公司内部控制之内部环境分析(总3页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March沃尔玛公司内部环境分析组织架构组织架构是指企业按照国家有关法律、法规、股东会决议、企业章程，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
由于现代企业面临的环境变化迅速，尤其是在零售也，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，信息技术在零售也的广泛应用等因素的作用下，使扁平化结构和管理成为可能。
沃尔玛采用了这种组织结构，不断的减少企业的管理层次，向下分权，CEO 下设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面为庞大的分店，同时另设两个商店管理事业部。
这种管理分权化已经成为国外零售企业组织管理的共识。
这样做可以在鼓励下级努力工作的同时提高工作效率，同时符合了企业发展战略要求，也符合企业内外环境要求，使组织架构设计与企业的市场环境、行业特征、经营规模等相适应。
发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。
企业应科学制定发展战略。
企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划。
沃尔玛的发展战略可以分为三个主要部分，即人才管理战略、经营战略和竞争战略。
沃尔玛十分重视人才的选拔和培养，从材料中可见沃尔玛的人力资源战略归纳为：留住人才、发展人才、吸纳人才。
这将在“人力资源”中具体分析。
除此之外，还有经营战略。
沃尔玛的发展与其首创的“折价销售”的策略有着密切的联系，通过以较低的价格大规模采购，再以低于一般超市的价格出售优质商品，其正确的经营战略定位使其获得了无数顾客。
沃尔玛的对于低价薄利多销理念和对自身的核心竞争了分析使其明确了自身的发展战略，通过控制开销，控制损耗比竞争对手更加节约成本，实现低价销售，达到竞争优势。
沃尔玛企业内部控制.ppt
4、企业的成功源于沟通
沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体 制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关 键之一。”萨姆沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员 工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是 与员工沟通和联络感情的核心。 “HEATKTE”一词是High Expectations Are The Key To Everything的缩略语，是说高预期是一切事情成功的关键。沃尔玛 将HEATKTE理念灌输给上至高级管理者下至基层员工的全体公司成 员，真正达到了使公司上下都渴望获得优良业绩的效果。沃尔玛能 在激烈的世界中存活下来的首要秘诀就是努力寻找机会，通过变革 完善自我，并主动而迅速的进行变革。各个连锁店、职能部门之间 的有效协作，可以说如果没有沟通，企业管理者的领导就难以发挥 积极作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变，而沃尔玛 公司就充分的注重了信息系统的建设，充分发挥信息技术的作用。
沃尔玛公司内部控制存在的问题
（1）内部控制系统缺少统一的规范模式 （2）集中化配送增加产品成本 （3）高效的信息系统并未真正的发挥作用 （4）基层工作人员管理不到位
（1）内部控制系统缺少统一的规范模式
虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控 制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科 学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方 选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一 个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企 业的经济利益造成一定的影响。
（4）基层工作人员管理不到位
沃尔玛公司很注重对高层和中层的人员培养与激励， 但是对于基层工作人员来讲，他们大多数都拿着固定的 工资，没有行之有效的激励与奖励方式，使得员工对于 工作的热爱之情并没有真正的调动起来，这使得基层工 作人员会产生消极怠工的情绪，很多理货员对于商品的 整理、摆放均存在一些问题，并且存在库房有货，货架 不及时补货，影响商品销售的情况，超市的工作人员非 常多，但是导购员并没有真正发挥导购的作用，像很多 大型电器如冰箱、彩电等，消费者很需要了解产品的性 能再进行购买，可是却缺少能为之讲解的导购人员，这 严重影响了产品的销售，从而在一定程度上对企业的盈 利能力造成了一定的负面影响。
沃尔玛组织架构精编版
沃尔玛组织架构文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）一、沃尔玛的组织架构设计（一）沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。
以下是沃尔玛人事组织架构：图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。
这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：（一）组织扁平化传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织架构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
（二）管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
沃尔玛组织架构
一、沃尔玛的组织架构设计（一）沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。
以下是沃尔玛人事组织架构：图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。
这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：（一）组织扁平化传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织架构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
（二）管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
沃尔玛的企业内部条件分析
沃尔玛的内部条件分析一、公司简介沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，2012年，沃尔玛在中国实现销售额580亿元，比上一年增长3.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第4位。
二、公司的使命愿景沃尔玛并没有正式的使命陈述，但是它的公共关系联络人金·埃利说：“我们相信，我们的顾客对我们的业务的其他方面更感兴趣。
我们致力满足他们的基本消费需求。
如果真的要有一个正式的使命陈述，那就是—以低廉的价格提供优质的产品，以及周到的客户服务…永不改变”它的网站上有一个关于沃尔玛文化的声明：“随着沃尔玛不断拓展到新领域、新媒介,我们的成功永远归因于我们的文化无论您走进的是家附近的沃尔玛，还是度假时陌生城市的门店，我们保证为您提供所期待的低廉价格和真诚的客户服务。
您在任何门店的任何部门都将有宾至如归的感觉…这就是我们的文化。
”沃尔玛的文化是基于沃尔顿的三个基本信念：（1）尊重个人；（2）为客户服务；（3）追求卓越。
推荐使命与愿景：用我们低廉的价格，优质的产品和真诚的服务征服网络世界。
对于沃尔玛想要开发网络市场必须要建立起自己的优势，而沃尔玛的最大的优势就是低廉的价格同时还保证了产品的质量，并且在拓展新领域要永远坚信沃尔玛的文化。
三、资源（一）、有形的资源1.财务资源沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的，正如它在中国市场的发展：表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
沃尔玛组织结构图及其岗位职责6页
.公司总裁财务副总裁执行副总裁区域副总裁新店规划副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理. v1、对整个公司的运转发展负责 , 协调各个副总裁和各个部门的工作 , 对各个副总裁发展绩效评估 . 需要制定整个公司的战略 , 让公司所有的部门都能够环绕公司的战略协同运转 .2 、制定公司的月度、季度和年度方案和指标；监控各个部门的运营开展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况发展监控管理、主管公司日常运营；2、制定公司政策与落实战略规划；3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经济效益；4、制定公司的具体经营目标和经营方案；5、掌握市场信息、开辟市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式；6 、审核公司运营报表，控制运营本钱，健全内控机制；7 、制定和不断完善企业管理模式；. v8 、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。
财务副总裁岗位职责1 、直接对总裁负责；2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算；3、审查各项开支、合理掌握本钱与费用标准；4、审查各部各店开支方案，并报总经理审批；5、做好公司资金的方案平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常发展；6、每月组织实施一次各部各店资产清查；7、催促各部各店执行各项财务规章制度；8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识；9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认；10、规 X 公司财务制度与相关流程；11 、执行总裁交办的其它事务；. v1.根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。
2.掌握所辖地区的市场动态和开展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销方案方案，以及个体营销工作流程和细那末。
3.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。
沃尔玛组织架构
一、沃尔玛得组织架构设计(一)沃尔玛组织架构示意图沃尔玛得经营能取得这么巨大得成功,在于它有着一套高效完整得组织架构,沃尔玛得组织架构就像一只无形得手,操控着沃尔玛,对沃尔玛各方面得运作起到关键得作用。
以下就是沃尔玛人事组织架构:图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构得特点分析沃尔玛公司总部采用得就是事业部制得组织架构,在最高管理层下设置四个事业部分别就是:物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。
这中高度集权下得分权管理制度就是沃尔玛得应对其规模庞大,品种繁多技术复杂得形式设立得,它有两个特点:(一)组织扁平化传统得零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中,上下级层级分明,每个人都有明确得权利与责任,中间为一个庞大得管理层。
该结构在稳定得环境下,就是一种比较高效得组织架构,适合企业得发展。
但当前,企业面临得环境变化迅速,特别就是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化与个性化。
金字塔型得组织架构己明显不利于零售企业得发展。
同时,信息技术在零售业得广泛应用使扁平化结构与管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业得管理层次,向下分权。
在沃尔玛得组织架构里,上层得CEO下面设立四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务与物流业务,下面就就是庞大得分店;另设两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次, 直接对店铺得选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
(二)管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理得共识。
也就是由消费者需求得多样性及技术在零售业得应用所推动得。
分权化就是指上层管理者把一些管理权与决策权与下级共享提高工作效率。
店铺销售得所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜得要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部得采购部门统一采购,物流部门统一配送。
沃尔玛组织结构图
经理助理
1、在经理领导下负责办公室的全面工作， 努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下 的作用，认真做到全方位服务。 2、在经理领导下负责企业具体管理工作的 布置、实施、检查、督促、落实执行情况。 3、协助经理作好经营服务各项管理并督促、 检查落实贯彻执行情况。 4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导 阅批并转有关部门处理。
夜 班 收 货 部
夜 班 理 货 部
防 损 部
各 商 品 部
行人 政事 部部
前 台财 收务 银部 部
沃尔玛公司总部实行 事业部制
事业部制的优点：
总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考 虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的 积极性，更利于组织专业化生产和实现企业 的内部协作； 各事业部之间能够比较、产生竞争，这种比 较和竞争有利于企业的发展； 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不
沃尔玛总部实行 组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上 下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理 层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的 发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境 变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明 显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平 化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次， 向下分权。 在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理 着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是 庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、 区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库 存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
沃尔玛组织结构及其分析
（3）主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规 模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。
2020/12/1
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5.该结构所受的影响因素
信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为 可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向 下分权。
3.经营战略
成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过 各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手 ，从而获得持久的竞争优势。
而扩大管理幅度，减少管理层次形成扁平型组织结 构是一个减少成本的有效途径。
2020/12/1
16
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ谢观赏
PPT制作：狄岩岩
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世界触手可及
1.经营环境 2.技术及其变化 3.经营战略
2020/12/1
15
该结构设In计ser所t Slid受e Ti到tle 的各个影响因素
1.经营环境
企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境 变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的 组织结构己明显不利于零售企业的发展
2.技术及其变化
该企业的Ins组ert织Slid结e T构itle 设计是受到哪些 因素影响？为什么?
组织设计恰当与否直接影响组织的运行效率。 设计良好的组织能更好的适应内外环境的变化，不 断创和发展。组织内外的各种变化因素，都会对其 组织内部的结构设计产生重大影响。归纳起来，影 响该公司组织结构设计的因素主要有以下三点：
沃尔玛组织架构
沃尔玛组织架构Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT一、沃尔玛的组织架构设计（一）沃尔玛组织架构示意图沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。
以下是沃尔玛人事组织架构：图一、沃尔玛公司总部组织架构图二、沃尔玛商店组织架构二、沃尔玛组织架构的特点分析沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。
这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：（一）组织扁平化传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织架构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
（二）管理分权化管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。
也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。
分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
沃尔玛的企业内部条件分析
沃尔玛的企业内部条件分析
沃尔玛(Wal-Mart)作为世界最大的零售商，其企业内部形势复杂多变。
沃尔玛以其独
特的全球化经营管理理念、精良的系统、彻底的体系化程度，以及对社会的影响，堪称世
界经营管理典范。
沃尔玛的战略管理是由亚当·舒尔茨的开创的，他注重发掘企业内部的潜力，并在拥
有巨大的全球竞争力的同时，通过提供低价商品，尽可能地满足顾客的需求。
据了解，沃
尔玛享有“促销全球”和“比价低”的声誉。
从企业独特的全球性经营管理理念来看，沃尔玛经营范围覆盖了超市、商城、超级市场、跨境营销、电子商务等方面，其依托强大的集团优势更是大大减少了其相互竞争，形
成了自己的全球影响力，为了让消费者的价值最大化，沃尔玛制定了内部的价格策略，同
时重视企业内部的工作环境和人才引进等。
沃尔玛对其员工的福利有一定的保障，最初，沃尔玛关注员工在职场上的安全问题，
推出了有工伤保险以及人身保险等，同时根据实际情况进行相应的调整，确保劳动者的安
全及工程环境的良好。
随后，沃尔玛更是杰出地重视它的员工培训和健康领域，改善了它
们对工作状态及个人能力方面的投资。
同时，沃尔玛也注重企业文化的重要性，它相信“只要努力工作，什么你都可以做到”的理念，就是向员工承诺把握未来的环境发展。
沃尔玛更是运用“奖励有名气”的理念，
常常将优秀的员工置于公司的荣誉之列。
总的来看，沃尔玛的企业内部条件的具有明显的特点，即注重企业管理、市场适应度，确保员工安全和发展，积极投资和推动可持续发展等等。
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沃尔玛内部资料条形码1）什么是条形码(UPC/EAN)？条形码是商品的通行证。
它是由同等高度不同宽度的竖条以及竖条下面的数码组成，扫描器“读”出白色部分的宽度，确定号码。
2）条形码在沃尔玛公司的重要性沃尔玛公司通过扫描商品的UPC/EAN来跟踪每一商品的销售情况。
商品必须由正确的UPC/EAN才能在外仓和收货步收货，也只有正确的UPC/EAN才能在收银台扫描。
在系统中建立新商品时要认真仔细地检查这一商品的UPC是否可以扫描。
3）存在的问题有时供应商提供了商品的UPC/EAN，但送达UPC办公室检验时为什么发现不能扫描？原因就可能时因为印刷不清或步合适的纸张（如纸张太薄或扫描器不能识别条码的颜色），或条码编制有误。
如果出现这种情况，采购员应立刻通知供应商修改条码。
注：如果供应商的条码无法扫描，或使用以002及005开头的条码，我公司不能给这一商品使用沃尔玛的条码。
如果UPC/EAN可以扫描，但扫描的条码与标签的条码不符，此时应通知供应商更正条码。
如果发现货物条码与订单不符，供应商不应发货。
而应先通知采购员，以便在系统中更正后正常收货。
如果供应商不能在商品建立前及时提供条码，但正向有关单位申请，请告知采购员。
必须在条码申请到之后才能发货。
在商品输入系统前认真检查条码的准确性十分重要，因为许多收货的问题都是由错误的条码引起的。
我们要求供应商提供准确的条形码，并鼓励尚未使用条形码的供应商去有关部门申请。
礼品和馈赠凡沃尔玛员工，不论其职务高低，都不得出于个人利益从任何人，包括对我公司销售或从我公司采购或任何形式服务于我公司的人处，收受任何礼品、小费、现金、样品等形式的馈赠。
这是本公司的一项基本原则。
这些馈赠包括：娱乐活动票券、现金或商品形式的回扣，给某个员工的特别折扣或任何样品，供应商支付的旅行、节目礼物、餐饮等形式。
凡上述馈赠，将会被退回，所需费用由对方承担。
上述原则适用于沃尔玛及山募会员店的所有员工。
如发现本公司员工出于个人利益向供应商索取任何个人报酬，请直接告知本公司高层领导。
礼品和馈赠的规定采购员和供应商之间的清廉关系是彼此真诚合作的基础。
基于其他方面的关系对我们的顾客和会员都是不利的。
我们所做的一切都从我们顾客和会员的利益出发。
公司规定所有本公司员工不得出于个人利益从任何人，包括对我公司销售或从我公司采购，或如何形式服务于我公司的人，收受任何礼品、小费、现金、样品等形式的馈赠。
这些馈赠包括：娱乐活动票券、现金或商品形式的回扣、给予某个员工的特别折扣或任何样品、供应商支付的旅行、节日礼物、餐饮等形式。
凡收到上述馈赠，将会被退回，所需费用由对方承担。
请客吃饭也是一种馈赠。
公司总部或各分支机构都应遵守此规定。
员工以个人名义向供应商提出任何要求都应由本人直接向公司主管汇报。
自动补货系统什么是P.O.S.补货？为什么沃尔玛要使用它？P.O.S.补货是沃尔玛超市的商品补货方法，以此来确保商店有充足现货，P.O.S.是跟踪和定购商品的一种方法，主要通过收银机和商场的电脑系统SMART系统得意实现。
P.O.S.补货系统是保证商品及时不断进入商场的有效补货系统。
它以现货和预测魏基础向供应商订货。
根据销售的比例、商品运输周期、订货频率、商品季节性及现货量和订货量，它为每个商场订货，以适应不同商场的销售要求。
自从沃尔玛开始使用P.O.S.补货系统，我们的库存降低，现货增加。
这都足以证明其成果卓著。
而这一成果又转换为营运成本降低、生产力提高和顾客服务的改善。
山姆会员店的补货则由其商品行政部承担，订单有电脑系统打印。
P.O.S.补货系统的益处P.O.S.补货系统除了对现货极有帮助，还有许多益处。
其一就是为商场经理节省了许多时间，使他们有更多时间为顾客服务。
另外，总部采购部得意了解每一商品的库存情况，采购员可以跟踪商品销售趋向，及在各个国家的销售情况。
P.O.S.补货系统使我们可以保持较低的商品库存，一旦需要又可立即补货。
这可以降低开销，把节省的通过平价转给顾客。
保持低价运作将提高销售量，这也就意味着您——我们的供应商将拿到更多的定单。
供应商在P.O.S.补货系中起着重要作用供应商永远是我们最好的合作伙伴，您在P.O.S.补货系统中起着重要作用。
我们针对每位供应商在系统中制定了补货周期和补货频率。
您的补货周期时刻影响着P.O.S.补货系统中建议订货量的大小，什么是补货周期？即定单上的起运日与您实际送货，仓库收货的相差天数，系统会自动平均您每份定单的送货周期，根据您的送货能力得出您的补货周期。
当您了解了P.O.S.补货系统及其益处，您就会发现既是备货和既是送货是多么重要。
不要等手中订单积累到好几张后送货，因为这样会使P.O.S.补货系统失去其优越性。
库存的意义及运作我们每天检查库存情况以条会员服务水平。
为此我们采用了一些检查库存的方法来帮助计划和控制库存水平。
衡量库存首先确定每一商品的最小库存量（MOQ）。
我们是根据商品的销售空间和销售率（或预计销售率）来决定最小库存量的。
满足或超过这一库存量的商品即为100％库存商品。
低于这一库存量的商品则为缺货商品。
由于商品的销售天天不同，我们的备货小组每天查看每一商品的销售以调整订货数量。
如已经有一些销售史，补货小组还可以每月预测销售情况，然后将这一信息传达给供应商伙伴。
供应商伙伴则可以据此为山姆会员店备好足够的商品。
我们也会为每一商品做出年度总结，从而为供应商提供预测计划。
该计划展示每一商品的实际销售数据，供应商便能清楚地了解其商品一年来的表现。
其次，该计划也会揭示季节因素对商品影响的大小，供应商也可据此来调整其生产计划。
定单有误时请勿发货定单有误时请勿发货。
为节约双方的时间和金钱，我们应尽量避免在发票和定单价格中出现错误。
当您接到沃尔玛公司的定单，发现价格或其他资料如规格、包装、型号有误，就应：停手－停止发货－联络采购员。
采购员会把更正后的定单传真给你。
如发现价格不符而卖方未实施上述步骤，我们将认为供应商已接受定单上的价格，对事后供应商提出的索赔将不予负责。
定单其它信息的不符将导致拒收，给双方带来不便及成本的增加。
运营部1、送货前注意事项：收货部一年工作为365天，根据不同的商品类型进行分类、分时间段进行收货，收货部每天24小时收货。
所有供应商都必须提前48小时亲自致电到收货部预约送货（由于逢过年过节送货比较高，为了确保你能如意地预约上货位，请在启动日的前三、四天或受到定单后立即预约货位）。
如当日不能送货时，一定要提前三小时亲自致电收货部取消已预约的货位，由收货部告知取消号。
供应商应具有定单及其复印件，并确保你送货时携带的订单复印件是否清楚可读，结髋时应带订单原件。
仔细阅读订单，遵守订单所有规定。
如有部明白处请尽快与你的采购员联系。
供应商应填写好送货单。
送货单上的商品内容、规格和备注应与订单一致，送货数量应与实际送货数一致。
准备好足够的、符合订单上列明的规格、型号和数量的商品送货。
在商品上贴好条形码、CCIB和CCEE标志。
如需粘贴本商场条形码，应与采购部联系。
每位供应商都有责任在送货前按要求贴好条形码，且混合包装的商品请将正确的一个露在外面覆盖其他所有条码。
进口商品应贴好卫检标签，电器应贴好长城标志或CCIB标志。
供应商为促销送来的商品，应在促销品上标明“促销用品”字样。
注：不符合以上要求将会被拒绝收你的货。
2、送货时注意事项：送货车要按至于在外面排队等候送货主管安排收货位置。
送货员按照售货员的要求卸货，将商品整齐有序地、正面摆放在完好无损的卡板上，而卡板上的商品每层数目、外包装箱需一致。
如发现包装破损或表面有所损伤，供应商应自觉去处。
不能扫描、生产日期不符或有其它问题的商品也必须告知仓台主管，等候安排。
出现上述情况，收货部也有权拒绝收货。
收货时若无收货主管允许，供应商不得步入黄线区域或将商品拿出黄线外。
食品必须按照最低保质期限规定送货，且食品上必须注明中文说明、生产日期、保值期。
如所送商品与订单的要求不符，应立即与你的采购员联系，同样错误部允许重复发生。
收货部主管在收完货后，会核对单据是否齐全，内容是否和送货单相符，单据是否有签名（收货人、核查人、供应商、收货主管四个人五处签名），供应商同样留意手中的单据是否完整无缺。
3、如出现以下情况我们将拒绝收你的货：商品包装破坏或表面的损伤条码不能扫描生产日期不符合要求商品上必须有中文说明、生产日期、保值期无卫检、无CCIB，无长城标志所送的货不算我们订单上所需要的shangp4、收货流程：为提高收货效率，供应商应配合收货部员工的工作安排。
购物广场供应商送货须知为了是收货部的同事能够更好地为您服务，我们将您在送货时需要了解的内容集中告诉您，以下就是您在送货时应该了解的各项内容：1。
、您必须有有效订单前来送货。
我们不接受无效订单，如已经超过取消日期，订单不清晰或者同一订单缺少其中一项，无订单决不可收货；2、送货时请您看清店号，不要将其他店的货送到本店；3、不要超出订单数量送货，对于超出订单的送货，我们的原则是退回多送部分；4、对于所送商品，我们要求保质期一定在我公司要求的期限内方可。
详细的保值期规定请资讯收货部同事；5、对于促销商品，要求只有一个有效条码存在；如果一个商品有多个条码存在，我们将会拒绝收货，所以，对于有条码的促销赠品，请将条码覆盖；6、对于在我商场内进行捆扎的商品，供应商必须自行覆盖赠品的条码，我们将不提供促销标签来贴条码；7、对于供应商单独带入，不是捆绑或者包扎在商品上面的赠品之类，要求在每日的晚上7：00后送来，收货员工将对有条码，没有供应商明显品牌的促销品贴促销标签；8、在您送货的前一天，请您预先与我们预约，我们将和您约定送货时间，并给您一个预约号码，请您按照预约时间准时送货；无论是办理正常的商品送货，换货，还是办理促销品的送货，都请您提前24小时预约；9、进口食品的供应商请注意在送货时提供卫检证书原件给收货部员工，如无卫检证书需后补，订单上必须有采购总监的签字才可以收货；10、鲜食称重类商品的收货顺序是：活鲜，冰鲜，冻品，影响楼层陈列的商品，其他商品；11、收货时请使用供应商专用通道进出小区，请听从小区管理人员的安排和指挥。
在收货平台卸货完毕后，既是将车开离收货平台区，将车停在小区外或停车场内；12、我公司租用的送货车辆和配销中心的货柜车享有优先停靠收货平台的权利，请听从收货员工的安排，避免拥塞，导致不必要的时间浪费；13、办理退换货的供应商请将车先停靠在小区外，待退换的商品经索赔部拿出后方可让车辆停靠到收货平台；换货的车辆在挟完后先将车开离收货平台到小区外等候，换货完毕候方将车开至平台装货；车辆停靠到平台候必须立即关闭发动机；14、任何送货人员不得在收货区内吃东西。