管理信息系统在海尔的运用
海尔的信息系统应用
物流本部
JIT订单加 速流
创造订单 产品本部 产品事业部 执行订单
OEC 海尔文化
海尔的信息系统总结
海尔集团流程优化与信息化建设是对传统企业 管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创 新和业务流程优化，以先进的信息化技术为手 段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流 的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户 资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户 零距离的目标。（其中信息系统筹所有信息， 角”
信息 系统
传统的正三角，由于层级之间较多，且规矩较 多，严重影响了第一手信息在上下层之间的传 递往往会有失真的现象发生。 所谓倒三角，就是员工变成最上层，员工在第 一时间了解并满足用户需求，每一个一线员工 就是第一信息中心，而各级领导变成员工的支 持者。 随着企业信息化，海尔的效率得以提高，效益 越来越好。
海尔公司信息系统的应用
由信息1001 桂亚洲、黄宝山、 郝连胜共同制作
信息系统的三个维度
1、组织的结构 2、竞争战略
3、业务流程
海尔的组织结构图
随着信息技术的发展，海尔实现了企业“倒三 角”，实行事业部制
海尔实现虚实网融合。 虚网就是互联网，互联网用户有需求，用实网 来满足。 实网就是海尔遍布全国各地的专卖店。
组织结构的重组再造
海尔集团将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务分离开 来，构成集团直属的有独立核算权的商流、物流、资金流推进本部； 又把人力资源、技术质量、信息设备、法律、保卫等部分分离出来， 组建独立 经营的服务公司。以上述两项工作为基础，把这些专业 化的流程体系通过市场链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准 (索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报 酬；· 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下 道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；· 跳闸： 就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动 “跳闸”，“闸”出问题来) 。重组后，集团按照规模经济及专业 化分工原则，将各个产品事业部的采购职能，仓储职能，运输职能 整合为一个部门——物流，由物流统一行使各产品事业部的上述3种 职能；将各产品的国内营销功能整合为一个部门——商流；国外营 销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。 于是。原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不在 具有其他的功能。
管理会计信息化研究——以海尔集团为例
管理会计信息化研究——以海尔集团为例管理会计信息化研究——以海尔集团为例引言随着信息技术的迅猛发展，信息化已经渗透到各行各业的方方面面。
作为企业管理的重要一环，管理会计也不例外。
管理会计信息化的研究在解决企业内部管理问题、提高决策效率等方面具有重要意义。
本文以中国著名家电制造企业海尔集团为例，探讨管理会计信息化在企业运营中的应用及作用。
一、海尔集团概况海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，成立于1984年。
海尔集团目前在全球拥有超过80,000名员工，产品销往200多个国家和地区。
海尔集团以其高质量的产品和卓越的管理而赢得了全球知名度。
二、管理会计信息化的背景和意义所谓管理会计信息化，是指将信息技术应用于管理会计体系的构建和运行过程中。
信息化的背后反映了管理会计对信息技术的利用和支持，它在企业内部起到了优化决策、提高效率、降低成本等作用。
在海尔集团这样规模庞大的企业中，管理会计信息化显得尤为重要。
它可以协助企业进行资源配置、成本控制、绩效评估等方面的工作，为企业决策者提供决策依据。
三、海尔集团的管理会计信息化实践1.资源配置信息化的管理会计在海尔集团中发挥了重要作用。
通过将各项资源的信息化数据收集整理、分析和汇总，海尔集团可以更加准确地了解各部门的需求和供应情况。
这有助于企业高效地配置人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率。
2.成本控制管理会计信息化在海尔集团的成本控制中发挥了积极作用。
通过对各种成本的记录和分析，系统可以提供准确的成本数据，帮助企业清晰地了解产品的成本构成和各项费用的使用情况。
这有助于海尔集团进行有针对性的成本优化，并为制定价格和决策提供具备可靠性的数据支持。
3.绩效评估海尔集团通过管理会计信息化，实现了绩效评估的科学化和客观化。
管理会计信息化系统可以收集、整理和分析各部门和个人的业绩数据，为海尔集团提供全面的绩效评估报告。
这有助于企业管理层了解员工的工作表现，及时发现问题和优化激励机制。
管理信息系统在海尔的运用
海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段:（一）名牌战略阶段———用七年的时间,通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
（二）多元化战略发展阶段——用七年的时间,通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张.(三）国际化战略阶段——以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展.目前海尔集团正在飞速发展，逐步走出国门，创建出中国的世界品牌。
海尔的信息化海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设。
1996年，海尔建立了集团网站；1998年在空调事业部实施ERP 项目，建立海尔集团客户服务信息系统；2000年，成立海尔集团电子商务有限公司，开始开通B2B、B2C等电子商务平台,同时建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统；2001年，建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行；2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
海尔集团的飞速发展，与其各个阶段的信息化工作是分不开的.海尔信息化是国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔集团总裁杨绵绵曾谈到：“企业信息化以信息流为中心是一条出路。
为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。
管理信息系统教学案例完整篇.doc
管理信息系统教学案例31案例3：海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造，构筑了企业内部的SCM（供应链）系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。经过ERP的整合，这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”eCIS之后，前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作，彻底摆正了“漏斗”。
海尔公司信息化案例分析报告
小组介绍
1.小组成员
组长：
组员：
2.小组分工
PPT制作：PPT演示：
资料收集：
资料整理：
案例分析报告：
讲稿制作：
准备过程
1.案例讨论
(1).第一次讨论在4月30日进行。该次讨论主要进行了两方面的工作。第一点是进行分工，以保证整个准备工作顺利。第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断，主要有以下几点：
2其次是海尔的组织结构创新，在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
3管理集成创新，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。
二、基本活动
1、输入物流：这里的输入包括各种资源的输入。除了实体的资源的流入以外，还有信息的流入。e.g.如果接到用户的投诉电话，那么投入的是用户的是用户不满的信息，那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。
海尔集团信息系统简介
海尔集团信息系统简介海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子制造商，总部位于中国青岛。
该公司拥有庞大的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、电视等家电产品，同时也涉足物联网、智能家居、医疗器械等领域。
为了管理和支持其各个业务领域，海尔集团积极建设和运用信息系统。
海尔集团信息系统是一个庞大的网络化系统，包含多个模块和子系统，以实现企业资源的集中管理和高效运营。
首要的模块是ERP系统，它负责管理和监控企业的资源、订单和供应链。
该系统能够帮助海尔集团实现生产计划、库存管理、物流控制以及财务管理等重要业务流程。
通过ERP系统，海尔集团能够实现信息的共享和流通，提高生产效率和管理水平。
另一个重要的模块是CRM系统，它致力于提升海尔集团与客户之间的关系管理。
该系统记录了客户的信息、需求和交易历史，并与销售、营销和服务团队紧密结合。
通过CRM系统，海尔集团能够建立更加个性化和精准的业务沟通，提升客户满意度和忠诚度。
此外，海尔集团还建立了供应商管理系统和电子商务平台。
供应商管理系统用于监控和管理与供应商相关的活动，包括采购、供应链合作和质量控制。
电子商务平台则为海尔集团提供一个在线销售和服务渠道，使得消费者可以方便地购买和使用公司的产品。
为了加强对企业内部运作的监控和控制，海尔集团还引入了企业级数据分析和大数据系统。
通过这些系统，公司能够收集和分析大量的业务数据，并通过数据挖掘技术来发现潜在的商业机会和问题。
这些数据分析系统为海尔集团的战略决策提供了强有力的支持，并帮助公司不断优化业务流程和产品创新。
总之，海尔集团信息系统的建设和运用是该公司实现数字化转型和全球化经营的重要手段之一。
通过系统的调整和创新，海尔集团不仅提高了内部管理和运作效率，也提升了与客户、供应商和合作伙伴之间的合作水平。
随着技术的不断发展和应用，海尔集团将继续加大信息系统建设的力度，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
浅谈海尔企业的VMI库存管理及其优化 (2)
浅谈海尔企业的VMI库存管理及其优化第一章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在社会经济的快速发展和日益激烈的市场竞争中，产品生命周期越来越短，商品品种数量的迅速扩张，对大宗商品的客户的交货时间越来越短，对商品和服务的期望越来越多的个性化。
在现代竞争激烈的市场环境下，我国的商业社会已经从过去的卖家市场转变为买方市场，因此企业要想真正满足现代客户的个性化需求，就需要不断通过对各个环节的完善，借助于与合作伙伴建立起良好的关系，从而营造良好的商业环境，为客户提供最为优质的服务以及产品。
供应链管理作为一个比较成熟的管理模式，它的理念，旨在改善其单个企业的核心竞争力，同时更加注重对几家公司之间的战略合作。
在不同的企业在供应链中，可以兑换一些决策的权力或资源，以加强相互间的合作，共同开拓市场。
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是一个供应链管理的基础上所产生的一个新的库存管理模式，它打破企业各自为政，缺乏协调传统的库存管理模式，在系统的库存管理思想之间的想法。
因此，在供应链的上游和下游企业的同步操作，可以大大增强市场应变能力和竞争力。
在VMI模式下，供应商不再是被动地跟随下游客户订单发货，而是根据掌握其下游客户的需求，主动向组织用更合理的分配策略，以满足客户需求的前提下，尽可能降低物流成本。
然而，在实践中物流业务的供应商，库存和配送物流系统的两个重要方面的物流成本占绝大多数的供应商，也是在供应商的模式。
管理库存，库存控制和分配决策和是密切相关的，如果你选择频繁交付货物，配送成本高，但库存将减少，相应的库存成本将下降;相反，如果你选择了一个较低的频率交付，发行成本低，但库存会增加，相应的库存成本将上升。
对于供应商的库存和分销都在同一时间使得它更重要。
库存和分配问题是在物流管理中的一个经典问题，库存和分销的联合优化，尤其是在新的物流思想的指导下，库存和分销的联合优化是一个相对较新的发展方向。
海尔企业ERP实施案例分析
一ERP定义：ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
二海尔企业：简介：海尔LOGO（总部大楼）海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
美国天文学家海尔（Georage ElleryHale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。
三分析海尔企业E R P：1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段发展内向物流发展外向物促进管理一体化1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想2 海尔企业选择了强大的ERP软件国际ERP软件A3协同工作套件W3管理软件金色快车GEURP软件I6工程项目管理软件Psoft软件管理部分图使用这些软件的作用1.提高运作效率。
管理会计信息化-案例
海尔集团管理会计信息化海尔从 2006 年开始进行财务转型，推进从核算型财务向价值创造型财务的转变。
同时，海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展，提升财务对业务的决策支持作用。
通过构建信息化的财务共享服务中心，海尔实现了会计核算信息化。
在此基础上，海尔大力推进管理会计信息系统的建设，为企业的战略规划、预算管理、经营决策、绩效评价等提供全面整合的信息与决策支持。
海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元，在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用。
海尔以人单合一双赢模式为体系，以小微团队为单元，构建了整合的管理会计信息系统，包括预算管理、管理会计报告、绩效评价、内控管理等信息化系统。
通过管理会计信息系统，让员工广泛参与管理和经营活动，推进战略、组织、流程和机制的有机整合，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环，促进员工、用户、合作方与企业的价值目标统一。
一、预算管理的信息化海尔预算管理的目标是“事前算赢、预实零差”。
为此，海尔推进基于团队自主“三预（预算、预案和预酬）”的信息化预算管理体系。
海尔的信息化预算管理系统是多维度、全流程、全员参与、动态开放的系统。
首先，从预算维度来看，海尔实现对产品、客户、区域、团队等不同维度的信息化预算管理，促进价值创造与增值。
其次，从流程角度，海尔将串联流程转变为并联平台，实现营销、研发、采购、生产、配送、服务等全流程协同的预算管理，促进全流程目标统一与资源共享。
第三，从员工参与角度，海尔以小微团队为价值创造单元，鼓励员工自主设定有竞争力的目标、自主整合资源、自主决定经营计划，团队有自主决策权、自主用人权和自主分配权，员工成为预算目标的主人，有利于激励员工更好地达成预算目标。
以目标设定为例，海尔通过大数据系统提供行业、对手、标杆等绩效信息，由团队主动“竞单” 设定高绩效目标。
海尔一流三网案例
二、“一流三网”——海尔独 一流三网”——海尔独 特的物流运作模式
海尔物流管理的“一流三网” 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征： 物流的特征： 一流”是以订单信息流为中心； 订单信息流为中心 “一流”是以订单信息流为中心； 三网”分别是全球供应链资源网络 全球供应链资源网络、 “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用 户资源网络和计算机信息网络。 三网” 户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步 运动，为订单信息流的增值提供支持。 运动，为订单信息流的增值提供支持。
那么企业实行“一流三网同步模式” 那么企业实行“一流三网同步模式”有 什么好处呢？ 什么好处呢？这给我们带来了什么启示 呢？
主要有以下四点： 主要有以下四点：
1、海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件 海尔“一网三流同步模式” 两方面的领先技术的应用作为强有力的物质 基础， 基础，整个物流中心全部实现现代物流的自 动化与功能化。 动化与功能化。 2、注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链 注重合作实现双赢。 网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系， 网络，与供应商形成了长期的战略伙伴关系， 有利于双方之间的信息交流与合作， 有利于双方之间的信息交流与合作，真正实 现双赢。 现双赢。 3、物流运作的各个环节紧密结合，三个就 物流运作的各个环节紧密结合， JIT实现物流运作的无缝链接，实现同步流程。 JIT实现物流运作的无缝链接 实现同步流程。 实现物流运作的无缝链接，
计算机网络连接新经济速度。 计算机网络连接新经济速度。在企业外 连接新经济速度 海尔ＣＲＭ（客户关系管理） ＣＲＭ（客户关系管理 部，海尔ＣＲＭ（客户关系管理）和Ｂ ＢＰ电子商务平台的应用架起了与全球 ＢＰ电子商务平台的应用架起了与全球 用户资源网、 用户资源网、全球供应链资源网沟通的 桥梁，实现了与用户的零距离。目前， 桥梁，实现了与用户的零距离。目前， 海尔100％的采购订单由网上下达， 海尔100％的采购订单由网上下达，使 采购周期由原来的平均10天降低到 天降低到3 采购周期由原来的平均10天降低到3天； 网上支付已达到总支付额的20％。 网上支付已达到总支付额的20％。
海尔-管理信息系统
海尔集团：信息化助力创造世界名牌海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
海尔集团内部控制
海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。
如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。
本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。
海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
海尔的现代生产运作管理方式
• 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥
梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现 与客户的零距离 。 • 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 供应链系统、物流配送系统、财务结算系 统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求 的响应时间。 • ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 和客户的需求。
以往生产的弊端
• 企业生产建立在“需求牵引”理念之上，如果需 企业生产建立在“需求牵引” •
求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。 “需求牵引”这一先进管理模式本身没有问题， 需求牵引” 问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级 供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际 需求量，这时多出来（或短缺）的物料就会形成 多余的库存（或缺货），由此引发一系列的问题， 形成恶性循环，如下图所示：
CAXA与 CAXA与ERP
• CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高 CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高
企业从计划、采购直至生产现场作业管理 的信息化水平。 • 与用户的现有 ERP系统实现集成，接受系 ERP系统实现集成，接受系 统所制定的生产计划和生产指令，并将指 令分解、传递到实际生产现场。同时将现 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 统。ຫໍສະໝຸດ 海尔的ERP 海尔的ERP
• 能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出
迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是 牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影 响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个 要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提 供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。 这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所 在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了 现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各 个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 如图：
海尔集团管理信息系统
企业概况：海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，已发展成全球营业额超过1000亿规模的跨国企业集团。
海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
市场地位2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。
其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。
据了解，按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。
此外，海尔牌洗衣机也以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一。
值得一提的是，海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶全球第一。
海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔财务信息化系统的构建与运行
二、海尔财务信息化系统的运行
4、审计与监控：海尔设立了内部审计部门，定期对财务信息化系统进行审计 和监控，确保系统的合规性和有效性。同时，海尔还引入了第三方审计机构，对 系统进行独立的评估和审核，以确保系统的可靠性和安全性。
二、海尔财务信息化系统的运行
5、信息安全保障：海尔非常重视信息安全保障，采取了一系列措施来保护财 务数据的安全性。例如，海尔采用了高度安全的网络架构和加密技术，确保数据 传输的安全性；同时，还建立了完善的数据备份和恢复机制，以防止数据丢失和 灾难性事件的发生。
五、建议措施
2、增加数据分析功能：为了支持决策制定，建议增加系统的数据分析功能， 对数据进行深度挖掘和可视化展示。
五、建议措施
3、优化用户体验：对系统进行用户体验优化，简化操作流程，降低学习成本， 提高员工满意度。
五、建议措施
4、考虑扩展性：在系统升级过程中，应充分考虑系统的扩展性，以满足企业 未来的发展需求。
二、海尔财务信息化系统的运行
10、持续改进和创新：海尔不断行业发展趋势和市场需求变化，对财务信息 化系统进行持续改进和创新。例如，海尔引入了人工智能技术进行智能数据分析 和管理决策支持；同时，还开发了移动应用端，方便员工随时随地进行财务操作 和管理。
二、海尔财务信息化系统的运行
总之，通过构建和运行完善的财务信息化系统，海尔提高了财务管理效率， 支持了企业全球发展战略的实施。在这个过程中，海尔采用了先进的技术和管理 措施，确保了财务信息化系统的稳定性和高效性。这些经验和成果对其他企业具 有重要的借鉴意义。
四、调研结果
2、人员操作体验：操作人员反映系统的用户体验较差，操作复杂，学习成本 高。这导致了员工的消极情绪，影响了工作效率。
四、调研结果
海尔供应链管理案例
多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。
而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。
管理信息系统海尔集团信息化进程
5.降低了供应链成本。
6.财务系统有效地提高了海尔集团财务管理水平。
7.建立了核心的竞争力，一只手抓住全球用户的心，一只手抓住全球供应 链资源，两者结合起来形成了海尔集团的核心竞争力。
3 信息化建设效果显著
在海尔集团的带动 下，海尔的供应商 和销售商加快了信 息化建设的步伐， 合作伙伴逐步实现 与海尔集团的信息 系统的信息接口和 业务流程整合，提 升了信息化管理水 平，经济效益稳步 提高
资金流管理结算 系统
分销管理系统
客户服务响应 CALL-CENTER
系统
3 信息化建设效果显著
1.网上订单管理平台使100%采购订单由网上下达，提高了订单的准确 性与可执行性。
2.网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本；
3.网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享， 强化了与合作伙伴的关系。
1 以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程
目
1.客户零距离
标 2.物流零库存
3.零运营资本
（1）实行市场链管理模式
（2）核心业务流程变革
2 以订单为纽带，全面推进信息化系统建设
EREERRPPP系系系统统统
物流配送系统
企业内部供应链 企业企业内内部系部供供统应应链链系系统 统
海尔信息化
谢谢观赏
演讲人：邓思敏 技术编辑：柯洁仪 资料编辑：杨小翠
1 海尔集团简介
内向型 阶段
1984~1990
出口阶段 1990~1996
海外投资 阶段
1996~1998本土化 Fra bibliotek段 1999以后
海尔管理信息系统案例分析.
报 告 人： 学 院：信息科学与工程学 院 专 业：信息管理与信息系 统 完成时间：2012-10-6
企业概况
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立 于中国青岛。海尔集团是世界大型家用电器第 一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强 企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基 地10个综合研发中心，19个海外贸易公司， 全球员工总数超7万人，海尔集团2011年实现 全球营业额1509亿元人民币，其中海尔品牌 出口和海外销售额55亿美元。
业务流程解决方案
核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事 业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分 离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本 部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一 营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有 支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质 量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经 营的服务公司。
效果评析
降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，仓 库面积减少50%，库存资金降低67%，周转天 数缩短60%，分供方数量减少67%。 海尔 青岛信息园国际物流中心货区面积7200平方 米的吞吐量相当于30万平方米的普通平面仓库 吞吐量，海尔物流中心只有8个叉车司机，一 般仓库完成同样的工作量至少需要上百人；
企业信息系统建设动因分析
吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀 的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。 目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以 快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。 赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品 牌形象。
管理信息系统解决方案
(1)系统目标 本系统设计以适应深化企业财会改革，加强管理、提 高经济效益的总体要求，满足企业走向市场过程中细 化成本计算、严格会计核算要求，优化系统资源配置， 强化系统软件集成，扩充系统功能，推进系统间资源 共享，优化系统开发、运用人才队伍，完成财务会计 信息管理系统向管理信息系统过渡，为企业实现集约 经营，提高经济效益服务，提高企业系统的信息化水 平，促进产业的快速健康发展为指导思想进行系统的 规划、设计、开发海尔的计算机信息网络。
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海尔集团简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：（一）名牌战略阶段-——用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
（二）多元化战略发展阶段——用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。
（三）国际化战略阶段——以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。
目前海尔集团正在飞速发展，逐步走出国门，创建出中国的世界品牌。
海尔的信息化
海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设。
1996年，海尔建立了集团网站；1998年在空调事业部实施ERP 项目，建立海尔集团客户服务信息系统；2000年，成立海尔集团电子商务有限公司，开始开通B2B、B2C等电子商务平台，同时建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统；2001年，建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行；2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
海尔集团的飞速发展，与其各个阶段的信息化工作是分不开的。
海尔信息化是国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔集团总裁杨绵绵曾谈到：“企业信息化以信息流为中心是一条出路。
为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。
如果没有订单，产品和市场需求很难一致，就有可能生产出来的产品价值100元，卖出去的产品只值80元——产品并非市场需求的惟一出路是降价，降价导致的惟一结果是企业亏损，经营难以为继。
现在，我们看到家电企业、上市公司大部分亏损，主要原因是计划经济的习惯还没有彻底改过来，许多陈旧的思维方式还没有彻底改过来。
”作为国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔信息化的地位举足轻重。
在当地政府和海尔自身看来，信息化是海尔最重要、最成功的经验之一，是信息化帮助了海尔在行业竞争日趋激烈的今天赢得机会、赢得发展，并成功实现了从传统企业向现代企业的转变，造就了高速发展的海尔。
作为中国企业信息化的典型，海尔拥有非常现代的仓库，整个仓库有计算机管理，货物自动存取。
进出货采用激光引导的无人运货车，上卸货用的是自动码垛机器人，该系统使得海尔的物流效率是其他同规模仓库的5倍。
同时，海尔的采购也是通过计算机网络实现的。
海尔通过公正，公开的招标方式向国内外供应商招标，如此可以得到最优的材料，同时使得采购过程更加透明，有效防止了暗箱操作。
在产品开发中，海尔的计算机网络起到了主要的支撑作用。
目前，海尔采用世界最先进的网络联合接力设计，平均每天开发1.3个新产品，达到全国前列。
海尔信息化过程重要的环节是现代化物流的实现。
在该过程中，海尔选择了SAP公司的ERP系统和BBP系统，即原料网上采购系统。
由于海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点，销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心打造起现代化的物流系统，由此开始了与SAP 的合作。
在经过对海尔近期的企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。
根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。
SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协
同化电子解决方案的BBP（电子采购平台）项目。
经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。
至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。
由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。
正如海尔的首席执行官张瑞敏在国家经贸委现场会上的讲话中所指出的那样，海尔信息化中成功的物流管理系统，可以用一流三网来概括。
一流是指以订单信息流为中心；三网分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这三网同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
通过的成功实施，海尔物流的一流三网的同步模式实现了四个目标：第一、为订单而采购，消灭库存。
第二、通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
第三、实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
第四、实现了与用户的零距离。
目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天。
同时，网上支付已达到总支付额的20%。
管理信息系统的成功运用，使得海尔充满了强大的核心竞争力。
一个企业的成功就是是以最快的的速度去接近用户，以最快的速度满足用户的要求，而信息化恰恰就是帮助企业实现这一目标的。
信息化使得企业更具竞争力，更快地受到客户的欢迎，通过信息化，可以实现全球化，从而打造出国际品牌。
无疑，社会的发展是无限的，信息化的发展也是永无止境的，海尔只是走出信息化成功的第一步，只有不断实现信息化的不断创新，企业才能在成功中立足。
我们应该意识到运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，削弱对手的竞争优势。
信息系统改变组织的目标,组织的经营管理,组织的产品和服务,组织与环境的关系, 从而使组织领先于竞争者。
信息系统甚至能改变组织的业务经营范围,把组织推向新的行为方式。
从海尔的成功可以看出，信息系统对企业的发展和成败有至关重要的作用，企业是否能够利用先进的信息技术是企业适应市场和时代发展的重要标志。