顾客价值战略与企业竞争优势
基于顾客价值的企业竞争优势构建：一种持续营销的视角
的新源泉 ，迈克尔 ・ 波特认 为， “ 竞争优势 归根结底
产生于一个企业能够 为顾客创造 的价值 ”。这些思想
二、基于持续营销体系的企业竞争优势的构建
１ 、持 续营销体 系的提 出 “ 持续营销 ”是由营销大 ９ 菲利普． 币 科特 勒２ ０ ０３
认为企业问的竞争实质上是一场争夺顾客 的较量 ，顾 客会从他们认为能够提供满意顾客价值 的企业购买产 品－。强调顾客价值 可大大 回避竞争 战略所带来 的你 ４ Ｊ 死我活的零和博 弈 ，基于顾 客价值 上的战略将 是一种 非零和博弈。 现代企业通过顾客价值交付战略获取竞争优 势。 所谓顾客价值 交付战 略是指企业在市场竞 争中做 出的 目标顾客接 受何种价值 ，并 不断创造 、传 递、沟通顾 客价值 ，以赢得顾客 满意和 忠诚 的决 策。顾客是价值 的最终接受者和评价者 ，每个企业在谋求竞争优势 时 都要思考创造和提供 怎样 的顾客价值来赢得领 先于竞 争者的市场地位。企业必须找到使顾客满意 的价值交 付 方式 ，把为 目标顾客创造 、交付和沟通卓越顾客价
一
、
顾 客价值的战略意义
自２ 世纪９ 年代 以来 ，顾 客价 值 （ Ｕ ｔ ｍｅ ０ ０ Ｃ ｓｏ ｒ Ｖ ｌｅ）已成 为西方营销 学者和企业 家共 同关注 的焦 ａｕ 点领域 ，被视 为竞争优 势的新来源…。企 业给顾客提
供优 异顾客价值 的能 力被认 为是９ 年代最成功的战略 ０ 之一。顾 客价值 不仅 是个战术性的营销问题 ，也是个 战略问题 ，正如奥梅伊 （ ｅ ｉ ｉ ｍａ ，１ ９ Ｊ Ｋ ｎｃ ｈ ０ｈ ｅ ８） ９ 在其 《 战略回归 》一 文中所 强调 的，战略的本质在于 为顾客创造价值 ，而非在产 品市场上战胜对手。 进入２ 世纪 ，剧烈的市场竞争迫使企业不断寻 求 １ 获得竞争优势 的新 方法 ，理论研究表 明，顾客价值对 消费者行 为倾 向、顾客忠诚 有重要影响【， ３ 是竞争优势 Ｊ
科特勒的营销思维如何帮助企业提高市场竞争力？
科特勒的营销思维如何帮助企业提高市场竞争力？
科特勒的营销思维是指以顾客为中心，通过满足顾客需求和创造价值来实现企业的市场竞争力。
具体来说，科特勒的营销思维包括以下七个方面：
1.市场定位：科特勒强调企业应该根据市场需求和竞争环境来确定自己的市场定位，找到适合自己的目标市场，并针对该市场进行差异化的产品或服务定位。
2.顾客价值创造：科特勒认为企业应该关注顾客的价值需求，通过提供符合顾客期望的产品或服务，创造顾客价值，从而建立长期的客户关系。
3.市场导向：科特勒提倡企业应该密切关注市场变化和顾客需求，及时调整自己的产品、价格、促销和渠道等营销策略，以适应市场变化，并提供更好的顾客体验。
4.品牌建设：科特勒认为品牌是企业的重要资产，可以帮助企业建立差异化竞争优势。
企业应该通过品牌建设来传递自己的独特价值主张，树立良好的企业形象，并赢得顾客的信任和忠诚。
5.顾客关系管理：科特勒提倡企业应该建立良好的顾客关系管理系统，通过有效的沟通和互动，了解顾客需求和反馈，及时解决问题，提高顾客满意度和忠诚度。
6.综合营销：科特勒提倡综合营销思维，即将不同的营销手段和渠道整合起来，形成一个协调一致的营销策略。
通过综合营销，企业可以更好地传达品牌价值和营销信息，提高品牌认知度和市场影响力。
7.持续创新：科特勒认为企业应不断进行创新，以适应市场变化和满足客户需求。
通过持续创新，企业可以提供更具竞争力的产品和服务，不断开拓新市场和新机会，从而提高市场竞争力。
综上所述，科特勒的营销思维通过市场、客户、品牌、创新等方面的策略和方法，帮助企业更好地满足客户需求，建立竞争优势，提高市场份额和利润率。
顾客让渡价值对企业营销策略的借鉴意义
顾客让渡价值对企业营销策略的借鉴意义顾客让渡价值对企业营销策略的借鉴意义顾客让渡价值是指顾客在购买产品或服务时，除支付货币外，还愿意付出其他的价值，如时间、资源、经验等。
这种价值的让渡对于企业来说具有重要的意义和影响。
顾客让渡价值对企业的营销策略有以下几个方面的借鉴意义。
第一，顾客让渡价值帮助企业建立良好的品牌形象。
企业通过提供具有价值的产品和服务，能够满足顾客的需求和期望。
顾客让渡价值可以体现企业的价值观和使命，这有助于企业树立良好的品牌形象。
例如，顾客因为企业提供的卓越服务而愿意付出额外的时间和资源，这将直接提升企业的品牌形象和声誉。
第二，顾客让渡价值促进企业与顾客之间的关系发展。
通过满足顾客的需求和期望，企业可以与顾客建立长期的合作关系。
顾客让渡价值可以加强企业与顾客之间的互动和互信，从而促进顾客忠诚度和重复购买率的提高。
例如，企业通过提供个性化的定制服务，满足顾客的特殊需求，顾客愉快地将额外的价值让渡给企业，进一步巩固了企业与顾客的关系。
第三，顾客让渡价值帮助企业降低营销成本。
企业通过提供高附加值的产品和服务，能够吸引更多的顾客和市场份额。
顾客让渡价值可以降低企业的营销成本，提高企业的竞争力。
例如，企业通过提供免费的增值服务，吸引了更多的顾客，进而实现了规模经济效益，降低了生产和营销成本。
第四，顾客让渡价值促进创新和产品的不断升级。
企业通过倾听顾客的声音和需求，可以改进现有产品和服务，并开发新的产品和服务。
顾客让渡价值可以为企业提供创新的契机和动力，促进企业的产品升级和创新。
例如，顾客愿意付出时间和经验，参与新产品的测试和反馈，这将为企业提供宝贵的市场信息和意见，帮助企业改进产品，并满足顾客的需求。
第五，顾客让渡价值提升企业的竞争力。
通过提供更多的价值，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
顾客让渡价值可以使企业获得竞争优势，吸引更多的顾客和市场份额。
例如，企业提供额外的服务和特别的福利，顾客愿意为之付出额外的价值，这将使企业在顾客心目中的竞争优势更加突出，从而提升企业的市场地位和竞争力。
基于顾客价值的企业竞争优势构造
新 技 术 、客 户新 需 求 、新 的 产业环 节 、压
基 顾 价 于 客 值的 企 竞 优势 造 业 争 构
● 蒋玉霞 副教授 （ 东省Ｚ 会管理干部 学院 济 南 ２ ｔ （） 山 － ． ５Ｈ ） ） （
◆ 中 图 分 类号 ：Ｆ ７） 文献 标 识 码 ：Ａ ２１
是知识 ，隐藏在企业 的资源和能力背后 并 对 能力有决 定作用 的是 企业掌握 的知识。
企 业 的 异质 性 决 定 于 企 业 知 识 、知识 结 构 和 认 知 能 力 的差 异 。 由于 各 企 业所 吸纳 的 人 员知 识 专 业化 方 向和 程 度 是 不 同 的 ，并
且不同人员之间相关作用的过程和模式也
特 点 ， 由洞 察 预 见 能 力 和 前线 执 行 能 力构
ｃ ｓ ｍｅ ｏ ｔ ｕ ｔ ｒ ｓ 】之差。总顾客价值就是顾 ｏ ｃ 客从某一特定产品或服务中获得 的一系列 利益 ， 总顾客成本是在评估、 获得和使用该
竞争优势的概念。 市场结构学派。该学派的＂ ￣ 人及代 ０ｆ Ｊ１ 表人物是迈克尔 ・ 波特教授。他在 ２ ０世纪 ８ 年代发表 了著名的三部曲： 竞争战略 》 ０ 《 （ ９ ０）《 １ ８ 、 竞争优 势》 １ ８ 和 《 （ ９ ５） 国家竞 争优势 》（ ９ ０） １ ９ ，认为 “ 竞争优势归根到 底来源 于企业 为客户创造的超过其成本的 价值 。价值是客户愿意支付的价 钱 ，而超 额价值 产生于 以低于竞争对手的价格提供 同等的效益 ，或者所提供 的独特的效益补 偿高价 而有余 。 竞争优势有两种基本形式： 成本领先或标歧立异” 他提 出了企业所要 。 面临的五种基本竞争作用力 ：现有竞争者 的竞争能力、潜在进入威胁 、替代品的威 胁、 供应商的议价能力和顾客的议价能 力。
基于顾客价值的企业竞争优势来源探析
某种或某些 差别 。
回答 ， 形成 了不 同的理论 学说 ， 中代 表性的成果有 ： 其 （） １ 企业 内外 匹配 理 论 。该 理论 的代 表 人物 有 巴纳 德
（ ｏｅ＆Ｓ ｈ ｎ ｅ） Ｈ ｆｒ ｃ ｅ ｄ１等人引入 到战 略管理 领域 。 自此 以后竞 企 业 实 践 具 有 重 要 的 指 导 意 义 。 国 外 学 者 从 不 同 的 角 度 出 依 争 优 势 逐 渐 成 为 战 略 管 理 学 的 研 究 热 点 ， 至 今 学 术 界 对 发 研 究 企 业 竞 争 优 势 问 题 ， 据 对 于 竞 争 优 势 来 源 的 不 同 但
摘
要： 从界 定企 业竞争优势 与顾客 价值的概念入 手 ， 在梳 理 和评析 现 有竞 争优 势 来源理 论 的基础 上 ， 证 了顾客 价 论
值 是 企 业 竞 争 优 势 的 来 源 ， 出 了各 种 竞 争优 势 来 源 的 理 论 之 间 以及 它们 与 顾 客 价 值 间 的联 系 ， 出 了基 于 顾 客 价 值 的 竞 指 提 争 优 势 来 源 的 环 形 逻 辑 体 系 图 ， 企 业 竞 争 优 势 的 来 源进 行 了 整 合 ， 确 指 出 以 前 的 各 种 竞 争 优 势 来 源 的 理 论 之 间 不 是 直 对 明 线式 的逻辑关 系， 而是 一 种 环 形 的逻 辑 联 系 ， 们 都 统 一 于顾 客 价 值 ， 通 过 顾 客 价 值 这 一 中 间 环 节 来 获 得 企 业 竞 争 优 势 。 它 都 关 键 词 ： 业 竞 争 优 势 ； 客 价 值 ；整合 ； 额 利 润 ；市 场生 导 地 位 企 顾 超 中 图 分 类 号 ： ２ Ｆ７ 文献标识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （ ０ ８ １－１ ５０ １ ７ －１ ８ ２０ ） ００ ９－３ 利 润 和 市 场 主 导 地 位 的 态 势 。 该 定 义 强 调 了 竞 争 优 势 是 一
顾客价值与企业竞争优势培植
１ 尽 快建 立 我 国 的旅 游 景 区体 系 。 旅游 景 区体 系一 是 有 中央 随 着企 业 问 竞 争 的 加剧 ，￣ －才 能 提 高 竞 争 力并 保 持 竞 争 优 Ｎ＂ － Ｉ 政 府 的国 家 景 区管 理 机 构 ，二 是 由国 家 景 区 管理 机 构 统 一 管 理 的 势成 为企 业 越 来越 关注 的问题 。 自 ２ 世 纪 ８ Ｏ Ｏ年代 以来 ， 顾 客价 陆地 或 水域 ，包 括 世 界遗 产 地 风 景 名 胜 区 ，历 史 文 化 名城 森 值 已成 为管 理 学 界 和企 业 界共 同关注 的焦 点 ， 被视 为竞 争优 势 的 林 公 园 自然 保 护 区等 组 成 。 新 来源 。 在 这 个 体 系 下 ．我 国景 区 管 理 制度 是 ：建立 进 入 旅 游 景 区 的 评 估 标 准 列 出 国家 景 区 名单 ，国家 景 区 管 理机 构 负责 管 理 国 家
产单位因其他生产单位的生产 区经 营 中 外 部不 经济 性 的产 生 主 要 来 自三 个 方 面 一 是 对 旅 游 资 源 的过 度 开 发 ，造 成 多风 景 名 胜 或 文 物 等 公 共 资 源 的 破 坏 ，
产 生 外 部 不 经 济 性 ；二 是 旅 游 景 区 开 发 中对 生 态 环 境 造 成 破 坏 ．
一
、
顾客价值创新 的战略思维
１ 对传 统竞 争 战略 的反思 和 评价 。 自 ２ Ｏ世纪 ８ 代 以来 ，竞 Ｏ年
景区 内 事 务 各 省 市 的 景 区管 理 工 作 由 各省 市 政 府 的 旅 游部 门 负 争 战略 理论 成 为 战略 理 论 的 主流 。竞 争战 略 理 论 与 以前 的战 略理 责 管 理 ， 国家 景 区 管 理 机 构 只 做 指 导 性 的 工 作 。 论 相 比较 ，竞 争 战略 的 目的 就是 要 打 败 竞 争 对 手 ，从 而 为企 业 在 国家 景 区 管 理机 构 负责 全 国 的 景 区普 查 工 作 ，制 定 国 家 景 行 业 中 建 立 “ 利 的 持 久 的 地位 ” 如 果 对 手在 生产 制造 方面 有 。 区名单 ，景区价值评估和景区产 品定价 工作 ；国家景 区的开发规 有优 势 ，那 么企 业就 想 方 设 法 通过 其 生 产 工 厂 来打 败 它 如 果 竞 划 工 作 ，制 定 国家 景 区的 发展 战略 ；进 行 数 据信 息管 理 协 调各 争 者在研 发力量上 占优 势 那么企 业就设法 用研发部 门击败 对 部 门 的景 区管 理 工 作 等 手 。笔 者认 为 ，企 业 竞 争 的 真正 目的 ．不 应 该 仅仅 是 为 了 争 占大 ２ 制 度有 关 的法律 法规 。 １ 制定 《 家景 区管 理 法》 （） 国 。该 法要 市 场 份 额 而 致 力于 击 败 竞 争 对手 其 核 心 应 是 向顾 客提 供 起 真 正 确 定 国 家 景 区管 理 机 构 的职 责 和 权 限 ：要 明确 其 他 政 府 机 构 的监 需 要 的价 值 。企 业竞 争 战 略 重 点 应 当考 虑 的是 顾 客 的价 值 需 求 以 督 地 位 和 责任 。 国家 景 区 的准 公 共 产 品 性质 和 门票 制 度 必须 通 过 及 如何 对 之做 出 反应 ，而 不 是 忽 视 顾客 价 值 的存在 ，去 分析 竞 争 立 法 确 定下 来 。 ２） 定 《 区特许 经 营 法 》 必 须通 过 法 律 对经 （ 制 景 。 对 手 如何 反 应 。所 以 企 业在 制定 战 略 时 应 以顾 客价 值 为 中心 ， 营 权 交 易给 予明 确 的 规定 。一 是 保 障 产权 交 易 顺 利 开展 ；一是 防 从 顾客 的 角度 审 视 自己 的 行 为 。 范 产 权 交 易行 为 变 异 。 在 法律 的保 障 下 建 立完 善 的景 区产 权 市 ２ 价 值 战 略 的 提 出 。从长 远 的战 略 角度 看 来 ，竞 争 是 为 了生 场 。 ３） 定 《 游环 境 保 护 法 》 以该 法 为依 据 制 定 一套 激 励 （ 制 旅 。 存 它 只能 使企 业 获 得 基 本 的 市场 “ 入 券 ” 而 欲 使 企 业 健 康 准 和 约 束 机 制 ，有 效 控 制旅 游景 区经 营 中 的外 部 不 经 济 性 将 旅游 发展 ，必须 超 越 这 种 以竞 争 对 手 为 中心 的战 略 逻 辑 。 显 而 易见 景区 的 经济 活 动 对 环境 的影 响 降 低 到最 小 程 度 保 证 旅 游 景 区可 如 果 企 业 一 直在 为竞 争 对 手 而忧 心 忡 忡 ． 那意 味 着 你 已经 注 定 无 持续发展 。
现代服务企业构建基于顾客价值的竞争优势
１ 基于顾 客价 值的竞 争优势
１１ 服 务企 业 竞 争优 势 的 来 源 ．
价值 ＝ 客 总价 值 一 客 总成 本 。 中 ， 客总 价 值 是指 顾 客 购 买 顾 顾 其 顾
某 一 特 定 产 品 或 者 服 务所 获得 的全 部 利 益 。 包 括 ： 品 价 值 、 它 产 服 务价 值 、 员 价 值 、 象 价 值 。顾 客 总成 本是 指 顾 客 为 购 买 某 人 形
一
我们 利用 Ｖ ｎ ｅｎ图 的形 式 表 示 出 服务 企 业 竞 争 优势 的来 源 。 所谓 Ｖ ｎ ｅ ｎ图 ， 用 平面 上 封 闭 曲线 的 内部 代 表 集 合 的 图 形 。在 是
下 图中 ， 们 用 三个 圆 分 别表 示 顾 客 的需 求 、 公 司 和 竞争 对 手 我 本
都 是建 立 在 与 竞争 对 手 的 比较 基 础 上 。 但是 对 于企 业 而 言 ， 客 顾 们 需 要 探 讨顾 客 价 值 的 内涵 和 构 成 。 Ｚ ｉ ａ ｌ 为 ， 客 价 值 实 际 是 顾 客 的感 知 价 值 ， 是 顾 客 ａｈ ｍ 认 ｔ 顾 它 所能 感 知 到 的 利益 与 其 在获 取 产 品 或 者 服 务 时所 付 出的 成 本 进 行 权 衡 后 对 产 品 和 服 务 的 总 体 评 价 。 美 国 学 者 Ｔｅｃ ｒ ｙ和 ａ Ｗｉ ｍａ 顾 客 价 值 描 述 为 ： 客 所 得 到 的 收 益 之 和 减 去 在 获 ｅ ｍｅ 将 顾
２和 ３ 代 表 了差 异 化 策 略实 施 的 空 间和 来 源 。在 该 图 中 ， 们 都 我
企业 的 一 线 服 务人 员 与 顾 客 的互 动 过 程 中 完成 的 。从 顾 客 的 角 度 分析 ． 务 企 业 提 供给 顾 客 的 价值 是 以 “ 务 价 值＋ 员价 值 ” 服 服 人
基于顾客价值的企业竞争优势的构建
顾 客Байду номын сангаас值 的概 念 及特 点
关于顾 客价值 的研究 ， 兴起 于 ２ ０世纪 ９ ０年代 。 目前对于 顾 客价值的定义还没有统一 的认识 。营销大 师 Ｐ ｉｐＫ ｆｒ ｈ ｉ ｏ ｅ 在 ｌ ｌ 《 营销管理（ ８版 ）（ ９ ４ 中使用 了顾 客让 渡价值 的概念 ， 第 》 １９ ） 顾 客让 渡价值 就是顾 客得到的总价值与顾 客付出的总成本之差 。 Ｚｉａ ｌ ｅ ｈｍ 等人使用 了顾 客感 知价 值的概念 ，顾客感 知价 值是顾 ｔ 客感知到 的所得 和感知 到的所失 而形成 的对产 品效用 的总体 评价 。 ａ 将顾客价值定义为顾 客相对于产品价格而获得的市 Ｇｌ ｅ 场感知质量 。 ｌ ｅｈ 将顾客价值理解 为“ 客对某一特定需求 Ａｂ ｃｔ ｒ 顾 被 满 足 程 度 的 感 知 ” 。 综合 国外众多学 者对顾 客价值的定义 ， 大连理工大学 的董 大 海教 授对 顾客价值 下 了一个 比较全 面的定 义 ：顾 客价值 就 “ 是顾客 以其在消 费实践 中所形成的消费经验 、知识 和偏 好 ， 对 整个 产品消费生命 周期过程 中产 品属性及其 使用效 果与其投 入 ， 契合其 欲望 和期望 的程度方面 的综合评价 。” 在 ‘ 纵观顾客价值概念 的形成 和发展过程 ， 以发现顾 客价 值 可 具 有 以下 四 个 特 点 。 １顾客价值 的动 态性 。大部分学者都把顾客价值理解 为顾 ． 客感知 的价值 ， 把它看作是顾客在 消费经 历完成后 的状态 。这 只是顾 客价 值的一个方 面 ， 实际上 ， 客在购买 以前就 存在价 顾 值意识 ， 正是这种事前的价值意识影 响了顾 客对具体 的产 品和 品牌的选择过程 。从 时间维度考察 ， 客价值 可以分为购买之 顾 前 的顾 客期 望价值 、 使用过 程 中的顾 客感 知价值 、 整个 消费 过 程结束后的顾 客总价值 。 ２顾客价值的 实践性 。顾客价值 的实现需要顾客的参与 和 ． 配合 。企业 的某种市场供给可 能给其顾客带来一定 的利 益 ， 这 是潜在顾客价值 。顾客参与程度 的不同 ， 造成 了潜在顾客价值 与实际实现 的顾 客价值 的差别 。 供应商对其潜在顾客价值提供 能力的判断必须从顾客角度展开 ， 而不是从 供应 商 自身展 开。 ３顾客价值的主观性。 客价值是依据顾客 的消 费经验 、 ． 顾 知 识和偏好做 出的判断 。 顾客价值最终依赖于顾客 自己的期望和 感知， 而不是依赖于企业 自己的价值定 义。
顾客价值的企业核心竞争力分析
顾客价值的企业核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并保持长久的竞争优势，理解和满足顾客价值是至关重要的。
顾客价值已成为企业核心竞争力的关键因素，它不仅影响着企业的市场份额和盈利能力，还决定着企业的生存和发展。
顾客价值，简单来说，就是顾客从购买的产品或服务中所获得的利益与所付出的成本之间的比较。
当顾客认为他们所获得的利益大于所付出的成本时，他们就会感到满意，从而更有可能成为忠诚的顾客，并为企业带来持续的收益。
反之，如果顾客觉得所付出的成本高于所获得的利益，他们就可能转向其他竞争对手。
那么，顾客价值是如何成为企业核心竞争力的呢？首先，满足顾客价值能够帮助企业吸引新顾客。
在信息高度发达的今天，消费者在做出购买决策之前，往往会进行大量的比较和研究。
如果一家企业能够提供独特的、满足顾客需求的产品或服务，并且让顾客感受到其价值，那么这家企业就更容易在众多竞争对手中脱颖而出，吸引到新的顾客。
比如，智能手机市场竞争激烈，一些品牌通过不断创新，提供更出色的拍照功能、更流畅的操作系统和更长久的电池续航能力，满足了消费者对于手机性能和使用体验的需求，从而吸引了大量新用户。
其次，提升顾客价值有助于提高顾客忠诚度。
忠诚的顾客不仅会重复购买企业的产品或服务，还会积极向他人推荐，为企业带来口碑效应。
当顾客在与企业的交易中获得了超出预期的价值，他们会对企业产生信任和依赖，不愿意轻易更换品牌。
例如，某些知名的电商平台，凭借其便捷的购物流程、丰富的商品种类、优质的客户服务和快速的物流配送，为顾客创造了极大的价值，从而拥有了一大批忠实的用户。
再者，注重顾客价值能够使企业更好地应对市场变化。
市场需求是不断变化的，顾客的期望和偏好也在不断演进。
如果企业能够密切关注顾客价值的变化，并及时调整产品或服务，就能够适应市场的动态，保持竞争力。
比如，随着环保意识的增强，消费者对于绿色、可持续产品的需求增加。
企业如果能够迅速响应这一趋势，推出环保型产品，就能满足顾客新的价值需求，抢占市场先机。
顾客价值顾客价值
服务升级
提升服务质量
提高服务水平，优化服务流程，确保消费者获得优质的服务体验。
增加服务项目
拓展服务范围，提供更多元化的服务项目，满足消费者多样化的需 求。
创新服务模式
采用新型服务模式，如线上预约、自助服务等，提高服务效率。
品牌建设
塑造品牌形象
明确品牌定位，塑造独特的品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。
顾客价值与市场份额
01
高顾客价值带来市场份额增长
提供超越竞争对手的顾客价值能够吸引更多顾客，从而增加市场份额。
02
市场份额增长提升顾客价值
随着市场份额的增长，企业能够更好地掌握市场需求和顾客偏好，从而
优化产品和服务，提升顾客价值。
03
顾客忠诚度与市场份额
顾客忠诚度是市场份额增长的关键因素之一，通过提供高顾客价值可以
推荐意愿
02
了解顾客是否愿意向他人推荐产品或服务，以及推荐的理由，
从而判断顾客的忠诚度。
品牌认同度
03
了解顾客对产品或服务品牌的认同程度，以及在同类产品或服
务中的首选品牌。
顾客保留率
1 2
长期顾客关系
建立和维护与顾客的长期关系，通过持续提供优 质的产品或服务，提高顾客保留率。
流失顾客分析
分析流失顾客的原因，了解流失顾客的需求和期 望，从而改进产品或服务，减少顾客流失。
顾客反馈处理
及时处理顾客的反馈，无论是投 诉还是建议，确保顾客的问题得 到解决，同时积极采纳顾客的建 议。
改进措施
根据顾客满意度调查的结果，制 定相应的改进措施，提升产品或 服务质量，提高顾客满意度。
顾客忠诚度
重复购买率
01
通过统计顾客的重复购买率，了解顾客对产品或服务的忠诚度，
企业4C及SWOT分析
4C分析定义以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。
1．Customer(顾客)主要指顾客的需求企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。
同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(CustomerValue)。
2．Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格) 它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。
此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。
3．Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。
要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。
便利是客户价值不可或缺的一部分。
4．Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业／顾客关系。
这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各阿自目标的通途。
SWOT分析SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
顾客至上：赢得市场竞争优势的核心理念
顾客至上：赢得市场竞争优势的核心理念一、顾客至上的理念内涵1.顾客需求导向在市场竞争激烈的环境中，企业应始终坚持顾客需求为导向，关注消费者需求的变化，不断创新和优化产品与服务，以满足消费者的期望。
2.全面提升顾客满意度企业应以提高顾客满意度为目标，从产品质量、服务水平、售后保障等方面进行全面优化，为顾客提供卓越的消费体验。
3.营造良好的企业形象企业应秉持诚信经营原则，树立良好的社会形象，以诚信、专业、负责任的态度赢得消费者的信任和支持。
二、顾客至上理念在市场竞争中的优势1.提高产品竞争力深入了解消费者需求，研发出更具针对性的产品，满足消费者需求，从而提高产品在市场中的竞争力。
2.优化服务质量关注顾客体验，提升服务水平，为顾客提供更优质的服务，使企业在竞争中脱颖而出。
3.降低企业运营风险顾客至上理念有助于企业建立稳定的客户关系，降低客户流失率，从而降低企业运营风险。
4.提升企业品牌价值秉持顾客至上理念，不断提升顾客满意度，有助于企业品牌价值的提升，树立行业领导地位。
三、顾客至上理念在企业实践中的应用1.开展市场调研，了解顾客需求企业应定期进行市场调研，掌握消费者需求和行业发展趋势，为产品研发和市场策略提供依据。
2.优化产品与服务根据市场调研结果，企业应积极调整产品结构，改进生产工艺，提高产品品质。
同时，加强服务体系建设，提升服务水平。
3.建立健全售后服务体系企业应建立健全售后服务体系，为消费者提供专业、及时、周到的售后服务，增强顾客忠诚度。
4.加强企业内部培训与文化建设企业应加强内部培训，提升员工服务意识，树立顾客至上的企业文化，形成全员参与的竞争优势。
总结：顾客至上作为企业赢得市场竞争优势的核心理念，应贯穿于企业经营的方方面面。
只有不断满足消费者需求，提升顾客满意度，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
基于顾客终身价值的企业竞争优势分析
基于顾客终身价值的企业竞争优势分析摘要：文章基于顾客终身价值来分析服务类企业的竞争优势，结合修正的顾客终身价值驱动模型分析，探讨了服务类企业确立其独特竞争优势的路径。
关键词：顾客终身价值；竞争优势；服务一、顾客终身价值概述随着企业竞争的加剧，关系营销以及客户关系管理的理念日益深入人心，顾客终身价值被大家所关注，顾客终身价值的理论与实践也成为焦点。
企业希望培养与顾客的长期关系来保持持久的利润，在竞争中获得优势。
顾客终身价值不仅包括顾客过去给企业创造的价值，现在给企业创造的价值，也包括未来可能给企业创造的价值。
不仅包括因与顾客交易带来的直接经济价值，也包括因为企业与顾客的良好互动带来的口碑宣传，顾客满意、顾客忠诚等带来的非经济价值。
顾客终身价值对企业意义重大，主要体现在以下几个方面。
第一，结合顾客终身价值以及传统市场细分的指标对顾客进行新的市场细分。
通过了解顾客的差异性以及顾客的生命周期，确定顾客关系的类型，实施不同的营销及维护策略，可以做到有的放矢。
第二，理解顾客终身价值，企业应将顾客关系作为其重要的无形资产来经营与维护。
维系与保持和顾客的关系十分重要，顾客流失意味着顾客终身价值的损失。
第三，鼓励企业进行创新。
应对不同的顾客，企业要积极进行创新，才能在未来的竞争中处于优势。
二、顾客终身价值的驱动因素模型国外关于顾客终身价值驱动因素研究影响比较大的是rust等人提出的顾客资产驱动模型。
在该模型中主要考虑了三个驱动因素：价值资产、品牌资产、关系资产，如图1所示。
价值资产是顾客与企业关系的基础，包括质量、价格、渠道。
品牌资产通过顾客对品牌的主观评价而获得；关系资产通过企业对顾客的关系活动而获得。
我国学者邵景波改进了rust等人提出的顾客终身价值（顾客资产）驱动模型，提出了第四维度：隐性资产。
主要包括口碑宣传、交叉购买、顾客信息，形成了四维驱动模型。
修正后的顾客终身价值驱动模型包括价值资产、品牌资产、关系资产、隐性资产。
如何评估企业价值和竞争力
如何评估企业价值和竞争力企业价值和竞争力是企业最关心的两个方面，因为它们能直接影响企业的生存和发展。
如何评估企业的价值和竞争力，是每个企业家都需要面对的问题。
本文将从不同的角度探讨如何评估企业价值和竞争力。
一、财务指标最基础的评估企业价值的方法就是财务指标。
其中最主要的财务指标就是企业的净利润、收入和现金流。
通过这些财务指标，可以得出企业的盈利能力、运营能力和现金流状况。
此外，还可以综合运用别的财务指标，如资产负债表、现金流量表等来更全面地评估企业价值。
但是，仅从财务指标来评估企业价值和竞争力，是不够全面的，因为财务指标无法反映企业的市场、品牌、人力资源等方面的优劣。
所以，多角度的评估方法是必要的。
二、市场份额和品牌知名度市场份额是评估企业在行业中的地位和影响力的重要指标。
市场份额越大，代表企业的竞争力越强，市场地位更稳固。
另外，品牌知名度也是很重要的一个评价企业竞争力的指标。
一个知名品牌可以带来很多优势，如忠实客户、高利润和利益共享等。
三、竞争优势和核心竞争力企业的竞争优势和核心竞争力是企业在市场上取得优势的重要因素。
企业的竞争优势可以是市场定位、产品和服务、人才和技术等多方面的综合优势。
而企业的核心竞争力则是企业最擅长的业务领域或业务流程，是企业的核心优势所在。
四、顾客价值和市场需求企业的顾客价值和市场需求是企业能否在市场上成功的重要因素。
顾客价值代表着企业在顾客心目中的价值和信任，而市场需求则代表了市场的潜在市场空间和市场需求量。
如果企业能够快速满足市场需求，提供高品质的产品和服务，并积极维护顾客价值，那么企业在市场上就会更有竞争力。
综上所述，企业的价值和竞争力是一个综合的评估过程，需要从多个角度来全面评估。
财务指标、市场份额、品牌知名度、竞争优势、核心竞争力、顾客价值和市场需求都是评估企业价值和竞争力的重要指标。
企业家们需要根据自己企业的特点和情况，选取相应的评估指标，并进行适当的综合评估。
基于顾客价值的服务企业竞争力提升策略
基 于 顾 客 价 值 的 服 务 企 业 竞 争 力 提 升 策 略
蒋才芳? ， 易必武 !
（? ’ 吉首大学 商学院， 湖南 吉首 B?*))) ； ! ’ 吉首大学学报编辑部， 湖南 吉首 B?*))) ）
摘
要： 在阐述服务企业竞争力的八要素理论、 四阶段理论、 服务竞争优势理论、 服务价值链理 论和顾客 价值理论等 基
人类 社会 已悄 然进 入后 工业 经济 （ >%38F2/=-38.20& 7;%/%G9 ） 时 代， 亦 即服 务 经 济时 代 ’ 目 前 ， 服 务 业已 成 为世 界各 国发 展最 快的 产业， 也 是 世 界 上 最大 的 经 济 产 业， 全 球 H(I 的 #A J 来 自 服 务 业 ’ 与 有 形产 品 相 比， 服务 产品 具有 无形 性、 不 可储 存性 、 生产 与消 费不 可分 割性 等特 征， 使得顾 客价 值成 为服 务企 业的 生命 线 和获 取竞争 优势 的根 本所 在 ’ 服务 企业竞 争力 不仅 取决 于与 对手 的对 抗性 竞争 ， 更决 胜于 能否 为顾 客提 供 超越 竞争对 手的 优异 价值 ’ 因 此， 创 造最 大化 的顾 客价 值是 服务 企业 竞争力 的新 来源 ’
础上， 指出顾客价值是服务企业竞争优势的根本所在， 是服务企业竞争力的新来源， 是顾客 满意和忠诚 的驱动力， 是服务 企 业战略创新的基点， 并构建了基于顾客价值的服务企业竞争力动 态研究 模型 ’ 要提升 服务企 业竞争 力， 就 必须实 施顾客 价 值战略， 注重顾客知识获取， 准确量化顾客价值， 建立基于顾客价值的服务管理文化 ’ 关键词： 顾客价值； 服务企业； 企业竞争力； 策略 中图分类号： C+D? 文献标识码： E
基于顾客价值链的企业竞争优势识别模型
业发 出订单 、交付货款和提取 货物三个步
骤。 企业 要降低顾客成本 ， 提高顾客价值 ，
应该从 以下方面进行 考虑 ：快速准确地对 顾 客订单进 行处理 ，以便 能及 时地满足顾
客订货 的需 求；对顾 客购 买商 品的折扣率 确定 ，提高对顾 客的购 买折扣率 ，也是提 高顾客价值 的一种有效办 法 ；顾客提取货 物环节 ，顾 客提取 货物的成本 包括检验成 本和运输成本 ，其 中企业所处 的地理位置 也是影 响顾客价值 的重要 因素。 ３使 用过程 。这是顾客价值实现 的重 要环节 ，企 业很 可能 由于产 品的某个很小
维普资讯
因素 ：顾客 获取信息 的成本 ，信息 的分析
筛选成本 。企 业产 品信息 获取 的难 易程度 则 与企 业广 告费 用投入有直接 关系。
２购 买过 程 。购 买过 程 可 分 顾 客 向企 ．
基 顾 价 链 于 客 值 的 企 竞 优势 别 型 业 争 识 模
中所 作的各种努力的感知价值 ，包括感知
利得和感知利失的总和。本文认 为，顾客 价值 的实现是通过一定流程来实现 的，因 为顾 客在 购买任何 商品都需要经过一 系列
服务 的及时性 ，即企业能否做到在第一时
间内满足顾客的需求 顾客服务的保证性 ， 企业能否保证顾客 的要 求提 出后能得到满 足 ；服务人 员素质 ，服务人员 的素质问题 直接关 系到企业 的形象 ，同时也关系服务
顾 客 价 值 链 的构 成 及 评 价
１ ８ ，波特从 竞争优势的角度 ， ９ ５年 提 出了买方（ 客） 顾 价值理论 。 他认 为， 业可 企 以通过采取提高买方效益或者减 少买方成 本的方式 ， 为买方创造他 们需要的价值 。 而 买方成本不仅包括财务成本 ，还包括 时间 或方便的成本。他将买方的购买标准分 为
顾客价值的企业核心竞争力分析
顾客价值的企业核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并保持长久的竞争优势，理解和满足顾客价值成为了关键。
顾客价值不仅仅是产品或服务的价格与质量，它涵盖了顾客在与企业互动的整个过程中所感知到的利益与付出的成本。
对于企业而言，将顾客价值视为核心竞争力，意味着深入了解顾客需求，不断创新和优化产品与服务，以提供超越竞争对手的价值体验。
顾客价值首先体现在产品或服务的质量上。
高质量的产品能够满足顾客的基本需求，并且在使用过程中表现出良好的性能和可靠性。
例如，一家电子设备制造商，如果能够生产出性能稳定、耐用且易于操作的产品，那么它就能够赢得顾客的信任和青睐。
然而，仅仅有高质量的产品还不够，还需要具备合理的价格。
价格过高可能会让顾客望而却步，价格过低又可能让顾客对产品的质量产生怀疑。
因此，企业需要制定一个既能保证自身盈利，又能让顾客觉得物有所值的价格策略。
除了产品本身，优质的服务也是顾客价值的重要组成部分。
在购买产品之前，顾客希望能够得到准确、详细的信息和专业的建议；在购买过程中，希望有便捷、高效的交易流程；在购买之后，希望能够享受到及时、有效的售后服务。
比如，一家汽车销售公司，不仅要在顾客购车时提供周到的服务，包括试驾、车辆介绍等，还要在售后为顾客提供定期保养提醒、故障维修等服务。
良好的服务能够增强顾客的满意度和忠诚度，使他们愿意再次购买并向他人推荐。
顾客价值还体现在企业对顾客需求的快速响应和创新能力上。
市场是不断变化的，顾客的需求也在不断演变。
企业只有敏锐地捕捉到这些变化，并迅速做出调整和创新，才能始终满足顾客的期望。
以智能手机行业为例，随着移动支付的普及，手机厂商迅速推出具有指纹识别和面部识别功能的手机，以提高支付的安全性和便捷性。
这种对市场变化的快速响应和创新，为企业赢得了更多的顾客和市场份额。
个性化的体验也是提升顾客价值的重要途径。
每个顾客都有独特的需求和偏好，企业如果能够根据这些特点为顾客提供个性化的产品和服务，就能更好地满足他们的需求。
基于顾客价值管理构建房地产企业竞争优势
品或服务所付 出的感知成本 的比值 ．其价值函数可描 述为 ：Ｖ ＦＣ Ｃ ＝ ／ 。其 中： Ｖ为顾 客价值 ： Ｃ Ｆ为顾客对产品
或 服 务 的感 知 利 益 ： Ｃ为 顾 客 得 到 该 产 品 或 服 务 的感 知成本 。如果 Ｃ ＝ ， Ｖ ０ 物有所值 ； 如果 Ｃ ＞ ， Ｖ Ｏ 物超所值 ； 如果 Ｃ ＜ ， 有不值 。 Ｖ Ｏ物 竞 争 优 势 是 指 在一 定 时 期 内 ．企业 在竞 争 性 市 场
满 意。 Ｌ中性价值线上 ， Ｖ ０ 这种购买也没有给顾 在 Ｃ＝，
客 带 来 满 意 。若 ｏ ４ ０则 Ｃ ｔ ． Ｖ在 劣 质 价 值 区 ，ｔ 小 ， （ ｏ越
顾客价值就越差 ．这种企业根本谈不上竞争力 ：如果 ｏ ４ ￣表 明顾客 只能从企业 中恰好得到其想得到的价 ｔ ５． ＝ 值， 该企业 也不具备竞争优势 ； ｃ ４ ｏＣ 若 ｔ ５ ，Ｖ在优质价 ＞ 值 区 ， 越 大 ， 企 业 竞 争 力 越 高 ， 是 基 于 顾 客 价 值 ｏ ｔ 该 这
璩 涛 ＱｕＴ ｏ； 燕 Ｚ ａ ｇＹ ｎ ａ 张 ｈ ｎ ａ
（ 山东 经 济 学 院 ， 南 ２ ０ １ ） 济 ５ ０４
（ ｈ ｎ ｏ ｇＩｓ ｔｔ ｆＥ ｏ ｏ ｃ ，ｉａ ５ ０１ Ｃｈｎ ） Ｓ ａ ｄ ｎ ｎｔ ｕｅｏ ｃ ｎ ｍｉｓＪｎ ｎ２ ０ ４， ｉａ ｉ
摘要： 顾客 价值 是 竞 争 优 势 的 重要 源泉 ， 建 基 于 顾客 价 值 的 竞 争 战略 是 房 地 产 企 业 获取 竞 争 优 势 的新 途 径 。经 营模 式 的 构 转 变 及传 统 竞 争 策 略 的痼 疾 ， 我 国房 地 产 业 需要 采 取 基 于顾 客 价 值 管 理 获取 竞 争 优 势 的 新 型 竞 争战 略 。 使
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
顾客价值战略与企业竞争优势随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现, 顾客对于产品和服务的期望越来越高, 企业只有在设计、生产和提供产品时以顾客为导向, 为顾客提供超越竞争对手的价值, 才能在激烈的市场竞争中获取可持续发展的竞争优势。
自20 世纪90 年代以来, 顾客价值(Cu stom er V alue, CV ) 已成为管理学界和企业界共同关注的焦点, 被视为竞争优势的新来源[1] (pp. 139～ 153)。
从企业战略的高度, 对企业的顾客价值战略与竞争力相匹配而获取竞争和成长优势的问题进行研究, 有助于企业的战略决策。
一、从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值近年来, 全球商业领域中的动态变化一直是国内外管理界讨论的热点, 人们在关注经济全球化、战略联盟和互联网络的同时, 也注意到顾客群体发生的巨大变化, 以及由此对企业战略选择所产生的深刻影响。
当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者, 他们比以往掌握更多的知识、信息与技能, 更热衷于学习与实践, 在日趋宽泛的产品选择中享有主动权。
因此, 谁能够争取顾客、维系顾客, 谁就能够获取持久的竞争优势, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。
自20 世纪70 年代以来, 学者和企业经理们不断地探求顺应形势变化的市场营销新方法, 从最初以产品为中心单纯注重产品质量, 到“以顾客为导向”争取顾客的满意与忠诚, 直至90 年代顾客价值概念的提出, 将市场营销理念推向了一个全新的高度。
与传统营销概念相比, 顾客价值的创新之处是企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的, 而是由顾客实际感知的。
从这个意义上说, 顾客价值是顾客感知价值(Customer Perceived Value) , 是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。
美国学者特雷西(Treacy)和威尔斯玛(Wiersema) 将顾客价值描述为: 顾客所得到的收益之总和减去其在获取产品和服务时所付出的成本。
收益在某种程度上形成了价值, 这个价值是指产品或服务提升了顾客的绩效或经验。
成本包括购买和维护上的支出, 以及花费在延期、差错和努力上的时间和精力, 有形的与无形的成本抵减了价值[2] (p.9)。
从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值的每一阶段, 企业的经营侧重点都存在差异。
产品质量、服务质量、价格、品牌形象以及企业与顾客的关系等构成了顾客价值的来源。
注重顾客满意的企业关注的是如何使购买自己产品和服务的顾客感到满意, 而较少关注竞争对手与其顾客的情况, 这类企业与顾客之间的关系往往是静态的, 单方的“取悦”, 并通过这种“取悦”来获取现有顾客对自己产品的忠诚; 而注重顾客价值与竞争力相匹配的企业是基于自己的价值定位, 向目标顾客提供超越竞争对手的价值, 而顾客为了使自己获得的感知价值最大, 也更加乐于和企业维持互动的关系。
因此, 争取顾客满意、顾客忠诚仅仅是企业营销中的战术问题, 而创造顾客价值则是企业获取持久竞争优势的战略问题。
应该指出的是, 顾客价值并不是对顾客满意、顾客忠诚的否定, 而是在新的市场竞争形势下对顾客满意、顾客忠诚的扩充与发展, 它为企业进行战略选择, 提升自身的竞争力提供了一个全新的理念与方法, 是企业获取竞争优势的新来源。
二、顾客价值战略的定位明确顾客价值战略定位的基本原则和选择适宜的定位方法是企业有效制定和实施顾客价值战略的基础。
(一) 顾客价值战略定位的基本原则一般认为, 获取成本和价格的竞争优势可以通过两个途径实现: 一是有效的运作, 即做与竞争对手同样的事情, 却比其做得更好。
但是新的、更好的做法很快就会被竞争对手所模仿, 因此单纯依靠有效的运作并不能获得持久的竞争优势。
二是战略定位,即做与竞争对手不同的事情, 向顾客传递与众不同的价值[ 3] (pp. 63～ 78)。
波特曾提出了战略定位六原则: (1) 战略应有正确的目标; (2) 价值定位或利益组合应区别于竞争对手; (3) 战略思想应在独特的价值链中得以体现; (4) 企业为了追求在某些方面的独特性, 就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动; (5) 战略应使企业的各项活动有效地整合在一起; (6) 战略应有持续的方向性[4]。
顾客价值的战略定位也应遵循上述原则。
企业应坚持它所选择的以顾客价值为核心的战略方向, 没有持久方向的企业将很难发展独特的技能、资产和良好的声誉。
同时, 顾客价值定位不是一成不变的, 而是动态发展的。
这主要源于两个方面: 一是顾客的期望是不断发展变化的; 二是新的市场进入者会创造出新的价值定位, 当这一新的定位得到顾客认可时, 往往就意味着某些旧的范式或规则被打破。
因此, 这就需要企业以前瞻的意识对形势的发展作出理性的预测和判断, 不断地改进竞争力和运作模式, 以满足新的顾客价值定位要求。
(二) 顾客价值战略定位的方式不同的顾客购买不同的价值, 一个企业囿于其自身资源和能力的有限性而不可能为所有的顾客做所有的事。
随着价值标准和顾客期望值的提高, 企业只能通过提前行动来保持领先, 顾客特殊价值需要出类拔萃的运作模式来实现[5] (p.50)。
因此, 一个成功的企业总是依据其所选定的目标顾客群来进行价值定位。
顾客可以大致分为三种类型, 而针对不同的顾客类型又有不同的顾客价值定位模式: (1) 顾客对最新的、现代的产品感兴趣, 对产品的选择反映了他们对时尚品位的追求和对特殊技术的渴望。
满足这类顾客需求的公司将价值定位于产品领先(Product Leadership ) , 如微软(Microsoft)、惠普(HP)、英特尔(Intel)、索尼公司(Sony) 等。
(2) 顾客偏爱物美价廉的产品, 并对购买便利和优质服务有特殊要求。
瞄准这一顾客群的公司将价值定位于运营卓越(Operational Excellence) , 如沃尔玛(WalMart)、戴尔(Dell)、联邦快递(Federal Express) 和我国的海尔公司等。
(3) 顾客希望确切地得到他们所需要的产品, 哪怕需为之付出较高的价格或等待稍长一点儿的时间。
为这一顾客群提供产品或服务的公司致力于提高顾客亲和度(Customer Intimacy) , 如本田(Honda)、英国航空公司(British Airways) 等, 它们满足顾客的特殊需要, 顾客则以对公司产品和服务的忠诚作为回报。
三、顾客价值战略定位与企业竞争力企业的核心能力不能直接创造利润, 只有将其转变为满足顾客需要的产品和服务才有真正意义。
顾客的价值战略定位应与企业的竞争力相匹配。
企业需要通过从事价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客, 活动的绩效构成了竞争优势的基本要素, 而不同价值定位的公司活动的侧重点将会有所不同: 产品的领先者们注重创新活动; 追求运营卓越的公司注重在供应链和内部运作的过程中降低成本; 而追求顾客亲和度的公司则注重满足顾客的服务和交货。
然而,对某项活动的侧重并不意味着对其他活动的忽视, 在其他活动方面, 公司应至少达到它们所在产业的标准。
(一) 产品领先企业必须瞄准成长中的目标市场, 源源不断地创造出赋有价值的产品[6]。
产品领先企业必须将创新活动与企业创新文化和竞争力组合的内涵相一致。
实现产品领先优势的途径主要包括:1. 率先进入市场将产品领先作为价值定位的企业多为高技术企业。
与传统产业相比, 由于新的和现存的技术在不同方向驱动着市场, 高技术产业的产品和技术的生命周期变得更短, 市场处在迅速变化之中。
产品领先的公司应迅速进入市场, 并制定出适宜的价格策略, 以尽可能长的时间来获取投资回报。
随着产品价格沿产品生命周期的快速降低, 所有的跟进者将不可避免地进行价格竞争。
率先进入市场的公司可以获取如下优势: (1) 占取市场份额的优势。
(2) 在市场中占取强有力的初始位置, 可以提高产品领先企业的信誉。
(3) 比对手更早地获取经验。
企业率先进入市场, 可以在顾客、技术、供应商、分销渠道等方面获得最初的经验, 形成自己的供销网络, 从而掌握主要的分销商和顾客。
(4) 影响产业标准的制定。
一旦顾客对某种产品形成了第一印象, 那么这种产品便逐渐成为此类竞争产品的参照标准, 其他竞争者将很难改变这些标准。
这些标准成为竞争对手进入市场的壁垒, 也达到了延长产品生命周期的目的[7] (pp.108～110)。
2. 产品平台不断创新产品领先的企业必须通过不断的产品平台创新来巩固其在市场中的领先地位[8] (pp.38～40)。
顾客是创新资源中的可察资源, 但这种资源总是和问题相伴而生的, 通过产品平台特别是核心技术创新可以解决这些问题, 惠普公司就是产品领先的典型企业, 也是勇于创新的佼佼者。
该公司曾用最新的彩色喷墨打印机取代了它六个月前刚刚推出的黑白打印机, 而当时这种黑白打印机正在创造着非凡的销售业绩。
惠普公司就是通过这样不断的创新而抢先进入新的产品领域, 在确立了市场领先地位的同时也获取了丰厚的利润回报。
(二) 运营卓越选择运营卓越为价值定位的企业旨在为顾客提供物美价廉的产品和优质的服务, 它们的竞争平台必须包括供应链的有效管理、高效的存货和物流管理。
1. 控制成本, 提高质量为了能在低价格的基础上获得利润, 企业必须首先获取成本优势。
企业的成本是在从事价值链中的各项活动时产生的, 影响成本的各项活动是相互联系的。
成本驱动因素是某种活动的成本的结构性决定因素, 因企业对它们的控制程度不同而不同。
成本驱动因素决定某种活动中的成本行为, 反映了影响成本行为的任何联系或相互关系。
企业把每种主要分散活动中的成本效益累计起来就确立了企业的相对成本地位[9] (pp.1～7)。
成本优势的形成就是由于能够比竞争对手更有效率地从事特定的活动。
在现实的经营实践中, 许多企业对成本的控制已不仅仅局限于具体生产过程中的每一个环节,而是更注重于价值链中每项活动之间的联系。
(1) 在设计新产品之前进行广泛的顾客调查, 力求产品的功能简单实用, 避免因增加先进但顾客并不需要的功能而徒增成本。
(2) 保持运营的简单化。
大多数运营卓越的企业是抵制多样化的典型, 例如, 美国的戴尔公司避免宽泛的多样化产品, 而注重较少品种商品的物流和服务, 由此可以控制成本而给顾客一个较低的价格。
(3) 通过发展外部关系, 尤其是和供应商的关系来削减成本。
例如, 克莱斯勒公司以前只是给供应商施加压力, 要求供应商降低价格, 后来, 公司的管理层改变了做法, 邀请供应商提出成本改进建议, 从而将重点放在了成本而不是价格上, 为合作双方创建了双赢的条件, 并设立了供应商成本削减方法(Supplier Cost Reduction Effort, SCORE) , 将供应商的建议及由此带来的成本削减的成果与对他们的奖励挂钩。