5不确定性决策分解
不确定型决策的四个准则
不确定型决策的四个准则悲观主义准则把每种投资策略中最小的值找出来，为了方便，下图中我们把该值放到了最右面的格子里，就是红字标的数字。
然后，从最右侧一侧中，找出最大的值来，与其对应的投资策略，就是结果。
就是200>100>50，结果就是保守。
乐观主义准则决策分析在每种投资策略中，把最大值标出来，放到右侧。
如下图。
最右列中，最大的值对应的投资策略就是选中的投资策略。
500>400>300，积极策略。
等可能性准则把每种投资策略的值求个平均数，放到右侧。
当然，如果给出了别的概率的话，就不是平均值，而是按概率计算出来的数值了。
这个不再多说。
如积极的是（50+150+500)/ 3＝233.33从最右列中找出最大的值，283。
其对应的“保守”策略被选中。
最小机会损失准则最大限度地降低决策者的后悔值。
1.在所有的数据中，找出一个最大值，这个表中就是500.2。
然后，把表中的所有数值，替换为最大值－原数值，并把每个策略的最大值放到右边，变成下表。
不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。
1.等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。
采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。
2.保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。
决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。
运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。
运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
3.冒险法：也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。
决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。
不确定型决策分析
赫威斯决策
赫威斯决策法，本质上是一种指数 平均法，采用的是介于最小收益值 和最大收益值之间的决策标准，乐 观系数起了一个折衷作用。 这种决策方法属于一种既稳妥又积 极的决策方法。
2019/1/30 25
例
对于前例，选定=0.7，利用乐 观系数决策准则进行决策的过 程如见下表：
2019/1/30
n maxj(aij) a1n a2n … ai n … am n Ai
14
最大最小值决策分析法适用性
由于最大最小值决策分析法，虽然带有保守性质， 但它却留有余地，稳妥可靠，是在“最不利”中找 出“最有利”的方案。因此，这一方法在一定场合 下具有一定的适用性。如企业规模小、资金薄弱， 经不起大的经济冲击，或者决策者认为最坏状态发 生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等； 在某些行动中，人们已经遭受了重大损失，如人员 伤亡、天灾人祸等需要恢复元气，一般也往往采用 这一较为稳妥的准则进行决策。
也称“坏中求好”决策准则，也称悲观 决策准则，就是决策者从最坏处着眼， 采用较为稳妥的决策准则，在各个行动 方案中，选取最小收益值最大的方案作 为最优方案。
这种决策准则反映了决策者的一种悲观 情绪，体现了决策者的一种保守思维方 式。这一准则，最初是由瓦尔特(Wald) 提出来的，因此，也称之为Wald准则。
2019/1/30
12
损失矩阵决策
如果损益值是以损失形式给出 的损失矩阵，则根据悲观决策 准则，应从各个行动方案的最 大损失中选取损失最小的方案 作为最优行动方案。其损失矩 阵决策表见下表。
13
2019/1/30
表
方案
损失矩阵决策表
损失值
运筹学课件 第三节 不确定型决策方法
S4
7 9 5 8 5
A1 A2 A3 A4 A5
u( A3 ) 0.8 7 0.2 3 6.2
u( A4 ) 0.8 8 0.2 3 7.0
u( A5 ) 0.8 5 0.2 3 4.6
运筹学教程
例5 设某决策问题的决策收益表为
状态 方案
③ 存在两个或两个以上的自然状态，但是既不能确定未来和
中自然状态必然发生，又无法得到各种自然状态在未来发身个 概率。 ④每个行动方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来。 对于不确定型决策问题，由一些常用的决策方法，或称为不
确定型决策准则。对于具有不同心理状态、冒险精神的人，
运筹学教程
一、悲观准则（max-min 准则） 悲观准则又称华尔德准则或保守准则，按悲观准则决策时， 决策者是非常谨慎保守的，为了“保险”，从每个方案中选 择 最坏的结果，在从各个方案的最坏结果中选择一个最好的结 果，该结果所在的方案就是最优决策方案。 例5 设某决策问题的决策收益表为
运筹学教程
1 E ( A1 ) (4 5 6 7) 5.50 4 1 E ( A2 ) (2 4 6 9) 5.25 4 1 E ( A3 ) (5 7 3 5) 5.00 4 1 E ( A4 ) (3 5 6 8) 5.50 4 1 E ( A5 ) (3 5 5 5) 4.50 4
运筹学教程
问题2：方案A2：稳获10000元； 方案B2: 用掷硬币的方法，直到掷出正面为止，记所
掷次数为N，则当正面出现时，可获2N元.
当你遇到这两类问题时，如何决策？大部分会选择 A1 和 A2。 但不妨计算一下其期望值： 方案B1的收益为随机变量Y1。 则其期望收益为：
决策理论与方法-第4章不确定型决策分析
i , j ) ；
（4）选出各方案在不同自然状态下的最大收益值m
a
j
x
{
a
i
j
}
；
（5）比较各方案最大值，从中再选出最大期望
值 mai x{maj x{aij}} ,该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
.
4.2 乐观决策准则
二、乐观准则的评价
第四章 不确定型决策分析
4.1 不确定型决策的基本概念 4.2 乐观决策准则 4.3 悲观决策准则 4.4 折中决策准则 4.5 后悔值决策准则 4.6 等概率决策准则
.
4.1 不确定型决策的基本概念
对于一些极少发生或应急的事件，在知道可能出现的各种自 然状态，但又无法确定各种自然状态发生概率的情况下做出 决策，称为不确定型决策。 不确定型决策应满足如下四个条件： （1）存在着一个明确的决策目标； （2）存在着两个或两个以上随机的自然状态； （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案； （4）可求得各方案在各状态下的决策收益矩阵。
二、折中决策的评价
折中决策法，实际上是一种指数平均法，属于一种既稳 妥又积极的决策方法。 折中决策法存在两个缺陷：一是乐观系数不易确定；二是没 有充分利用收益函数所提供的全部信息。
.
4.5 后悔值决策准则
后悔值决策准则，又称萨凡奇准则，是指在 决策时，应当选择收益值最大或者损失值最 小的方案作为最优方案。
在不确定型决策问题的研究中，主要是确定衡量行动优劣的 准则。不确定型决策准则包括乐观决策准则、悲观决策准则、 折衷决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则等。
.
4.2 乐观决策准则
一、乐观决策的步骤
乐观决策的基本步骤如下：
常用的不确定型决策方法
常用的不确定型决策方法
1. 乐观准则法呀，就好比你去买衣服，有好几件都不错，你就想着选那件让你最开心的呗！比如说有一件衣服颜色特别漂亮让你超喜欢，那你可能就会选它啦！
2. 悲观准则法呢，就像是出门前总担心会下雨而带上伞，即使大多数时候可能并不会下。
比如找工作时，总想着最坏的情况，然后做选择。
3. 等可能性准则法呀，就好像扔骰子，每个面都有可能出现，你不会特意偏向某一个。
比如选旅游目的地，觉得几个地方都差不多可能，那就随便选一个呗！
4. 后悔值准则法，这就像你错过了一场精彩的演出很后悔，下次就会更谨慎选择。
比如选股票，没选的那只涨得特别好，你就很后悔，下次就会把这种情况也考虑进去。
5. 折衷准则法，就如同你想吃蛋糕又怕胖，就找个中间状态，吃一点解解馋。
比如决定要不要投资一个项目，不会完全冒险也不会完全保守。
6. 小中取大法，这就像你兜里钱不多时，会选择最便宜的东西买。
比如在一堆工作机会中，选择那个最稳定风险最小的。
7. 大中取小法，就好像你想避开麻烦，挑一个让麻烦最小的选择。
比如安排行程，选那个可能出现问题最少的方案。
8. 大中取大法，如同你追求最好的，只看最棒的那个选项。
比如买手机，就选那个性能超级强大的。
我觉得这些不确定型决策方法都各有特点，在不同的情况下都可能派上用场，关键是要根据实际情况灵活选择呀！。
决策理论与方法不确定型决策分析课件
模糊综合评价法广泛应用于环境评价、项目评估、风险管理等领域。
模糊推理法
01
模糊推理法是基于模糊逻辑的 推理方法，它能够处理具有不 确定性和模糊性的推理问题。
02
该方法通过构建模糊命题、模 糊规则和模糊推理运算，对输 入的模糊信息进行推理，得出 相应的输出结果。完全不确定型决策分析方法
乐观 法
悲观法
悲观法首先计算每个方案的最小可能 损失，然后选择具有最小可能损失的 方案。这种方法鼓励决策者考虑最坏 的情况，并避免任何可能的损失。
等可能法
后悔值法
后悔值法是一种基于后悔最小化的决策方法，它考虑了决策者对未选择的方案可 能产生的最大收益的遗憾程度。
决策树
将决策过程分解为若干个阶段， 每个阶段都有若干个可能的结果， 通过计算期望值和比较不同方案 的优劣来选择最优方案。
完全不确定型决策分析方法
乐观法
1
悲观法
2
折衷法
3
模糊决策分析方法
模糊集合 模糊推理 模糊综合评价
03
风险型决策分析方法
概率分析方法
总结词 详细描述
期望值法
总结词
详细描述
决策树法
06
不确定型决策分析案例研究
风险型决策案例
总结词
风险型决策案例是指在决策过程中存在 一定风险，但可以通过概率计算来评估 风险和收益的案例。
VS
详细描述
风险型决策案例通常涉及概率和期望值的 概念。例如，一个企业可能会考虑投资某 个项目，并可以根据历史数据或专家意见 估计成功的概率和预期的回报。通过计算 期望值，企业可以评估不同方案的风险和 潜在的收益，并做出最优决策。
管理会计课件5-15
要求：接受该订货？ 停产转产的决策？ 决策依据：边际贡献法 ①亏损产品若仍能提供边际贡献，而有关设备停产后也
无其他用途，继续生产；
②亏损产品不能提供边际贡献，＜0，停产； ③仍能提供边际贡献，但有关设备能有其他用途，则应
具体分析。
三、零部件自治还是外购的决策？（设备
含义：边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上，
通过比较备选方案边际贡献的大小来确定最优方案的 分析法。 不存在专属成本的情况下，比较备选方案的边际贡献 总额 。 存在专属成本的情况下，比较备选方案的剩余边际贡 献。 某项资源受到限制的情况下，比较备选方案的单位资 源边际贡献额 。 单位边际贡献大的产品，未必提供的边际贡献总额也 大。
五、半成品是否深加工的决策？
判定依据：增加的收入是否大于增加的成本？
例：某企业生产一装饰用礼品，不加工80元/套，
6.专属成本和共同成本
专属成本是指可以明确归属于企业生产的某种产 品，或为企业设置的某个部门而发生的固定成 本。 共同成本是指为多种产品生产或为多个部门的设 置而发生的，应由这些产品或这些部门共同负 担的成本。
六、经营决策所考虑的重要因素
(一)相关成本 (二)相关收入：与特定决策方案相联系的能对决策产
修订 目标
补充 方案 信息反馈
纠正 偏差
经营决策程序图
继续
II. 经营决策的原则
合法性原则 责任性原则
民主性原则
相对合理性原则
科学性原则
效益性原则
五、经营决策常用的成本概念
1、差量成本与边际成本
广义的差量成本，是指不同备选方案预计成本的差额。该 成本概念主要应用于经营计划的编制。 狭义的差量成本，专门指由于生产能力利用程度的不同而 引起的成本差额，其内容一般表现为变动性费用的差额。 狭义的差别成本接近于边际成本概念。 边际成本的理论定义是指当业务量无限小变动时，成本的 变化量。 边际成本的经济含义就是指多生产一个单位产品所需追加 的费用支出。换句话说，也就是当业务量变动一个单位 时的差别成本。
不确定性决策方法
2、效用曲线决策 ：
• 例题9：现有甲乙两个机会，甲概率为0.5，赢利200万 元，0.5的机会亏损100万元；乙有绝对的机会赢利25万 元。
• 甲： • 概率0.5 200万元 乙： 概率1.0 25万元
• • 概率0.5 -100万元
若用期望值决策当然选中甲，因为
E甲
2
X i Pi
200* 0.5 （100）* 0.5
不确定型决策分析法
• 由于无法预先估计或预测各种可能状态发 生的概率，只能根据决策者的经验和态度 进行的决策。
• 一）不确定型决策方法：常用的有5种：等 可能法、乐观法、悲观法、遗憾值法、系 数法。
例题:
某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的
市场需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和
销路较好 550 600* 200 260
销路一般 400* -100 50 100
销路差 200* -300 -100
70
1、小中取大法
小中取大法是一种保守方法，是从每一种方案中找出 最小的收益值，然后比较这些最小值，选择一个收益值最 大的方案作为决策放案。其思想是不追求市场状态好时的 收益最大，而追求市场状态差时亏损最少。
效用曲线所画的表达决策者对待某种
• 上风述三险种所类持型态决策度者的对曲风险线的。不同态度，也就是
决策者对同一货币值在不同环境下所产生的效用 大小不一。其大小的数量称为效用值，其值在0和 1之间。一般情况下，同一金额量随着风险程度的 增加，其在决策者心中的效用值不断下降，即绝 大多数决策者对风险是持厌恶态度的。效用值的 大小决定于决策者对风险的态度，反映了不同决 策者的不同的价值观以及他们对同一方案的不同 反应和评价标准。
不确定型决策方法
第十六章不确定型决策方法基本内容一、不确定型决策方法简述不确定型决策:指当决策者能掌握可能出现的各种状态，但不能估计各自然状态出现概率时的决策。
也叫概率未知情况下的决策。
不确定型决策一般有：“好中求好”的决策方法；“坏中求好”的决策方法；系数决策方法；“最小的最大后悔值”决策方法；等概率决策方法。
二、各种不确定型决策方法（一）“好中求好”决策准则“好中求好”决策准则：又叫乐观决策准则，或称“最大最大”决策准则，这种决策准则就是充分考虑可能出现的最大利益，在各最大利益中选取最大者，将其对应的方案作为最优方案。
“好中求好”决策准则的步骤：1、确定各种可行方案；2、确定决策问题将面临的各种自然状态。
3、将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中。
4、求出每一方案在各自然状态下的最大损益值，填写在决策矩阵表的最后一列。
5、在这些最大损益值即决策矩阵表的最后一列中取最大值，所对应的方案为最佳决策方案。
如果损益矩阵是损失矩阵，则采取“最小最小”决策准则，即取对应的方案为最佳决策方案。
（二）“坏中求好”决策准则“坏中求好”决策准则：又叫小中取大准则，或称悲观决策准则，这种决策准则就是充分考虑可能出现的最坏情况，从每个方案的最坏结果中选择一个最佳值，将其对应的方案作为最优方案。
“坏中求好”决策准则的步骤：1、确定各种可行方案；2、确定决策问题将面临的各种自然状态。
3、将各种方案在各种自然状态下的损益值列于决策矩阵表中。
4、求出每一方案在各自然状态下的最小损益值。
5、在这些最小损益值中取最大值，所对应的方案为最佳决策方案。
如果损益矩阵是损失矩阵，则采取“最大最小”决策准则，即取对应的方案为最佳决策方案。
（三）系数决策准则系数决策准则：是对“坏中求好”和“好中求好”决策准则进行折衷的一种决策准则。
系数依决策者认定情况是乐观还是悲观而取不同的值。
若=1，则认定情况完全乐观；=0，则认定情况完全悲观；一般情况下，则0<<1。
不确定型决策的5种决策准则
不确定型决策的5种决策准则
不确定型决策是指在决策过程中，决策者面临的信息不完全或者存在不确定性的情况下进行决策。
下面是五种常用的不确定型决策准则：
1. 最大化期望值准则：决策者根据各种可能的结果的概率和效益，计算出每个决策选择的期望效益，选择期望效益最大的决策。
2. 极大极小准则：决策者在面对不确定性时，选择能够保证最坏情况下效益最大化的决策，即选择极大极小值最大的决策。
3. 择一法则：决策者将可能的结果按照一定的权重进行排序，然后选择排名最高的决策，即选择最优决策的可能性最大的决策。
4. 择优法则：决策者将可能的结果根据效益进行排序，然后选择效益最大的决策，即选择效益最大的决策。
5. 确定性等价准则：决策者将不确定的决策问题转化为等价的确定性决策问题，然后使用确定性决策的方法进行决策。
这些不确定型决策准则在不同的决策情境下可以灵活应用，根据具体情况选择合适的准则进行决策。
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析摘要决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程.根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策.不确定型决策是在各种自然状态出现的概率无法预测的条件下所做的决策。
在进行不确定型决策的过程中，决策者的主观意志和经验判断居于主导地位。
从不同的角度出发，可以确立不同的准则，从而得到各种不同的决策方法，各种准则下的决策结果一般也不一致，至于在何种场合下，应该采用哪一种准则，要根据具体情况和决策者的态度而定。
同一个问题可以有完全不同的选择方法,这些不同的选择方法归纳起来有乐观准则决策、悲观准则决策、折中准则决策、等可能性准则决策、后悔准则决策等.关键词：不确定型决策，乐观准则决策，悲观准则决策，折中准则决策，等可能性准则决策,后悔准则决策第一章决策1。
1决策的定义决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定.决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合性学科。
它的研究对象是决策, 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决策的时间和成本。
它包括发现问题、确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程.1。
2决策的分类1.2。
1按决策性质分类按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化:管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策.无先例可循，随机性和偶然性大。
1。
2.2按决策的自然状态分类根据决策的自然状态是否完全确定可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策.确定型:决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策.不确定型：资料无法加以具体测定,而客观形式又必须要求做出决定的决策.风险型：决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态,每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。
5.3.1第五章不确定型决策分析
• 所以最优方案是带伞。 • 说明： 悲观决策准则是“凡事从最坏处着
眼”，把各方案的最小收益值对应的自然状态 假定为必然出现的自然状态，也是把不确定性 问题当作确定性问题来处理。
第三节 悲观决策准则
• 悲观准则的评价
– 又称最大最小准则，选择“最不利中之最有利” – 持悲观准则的决策者遇事常想到事物最糟的一
θj)； – 选出各方案在不同自然状态下的最小收益值minj
{aij}； – 比较各方案最小值，从中再选出最大值maximinj
{aij} ，该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
第三节 悲观决策准则
带伞 不带伞 决策
晴天
雨天
-20
50
70
-100
maximinj {aij}
minj {aij} -20 -100 -20
• 一般适用于有一定基础的中小企业。这类企业一方面能 承担一定风险，不必太保守，过于稳妥；另一方面又不能 抵挡大的灾难，不能像乐观法决策那样过于冒进。因此应 稳中求发展。 • 竞争实力相当的企业在竞争决策中也可采用此法。因为 竞争者之间已有一定实力，必须以此为基础进一步开拓， 不可丧失机会。但又不宜过激，否则欲速则不达，危及基 础。因此，在势均力敌的竞争中，采用此法既可以稳定已 有的地位，又可以使市场开拓机会丧失降到最低限度。
{aij} ，该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
第二节 乐观决策准则
带伞 不带伞
决策
晴天
雨天
-20
50
70
-100
maximaxj {aij}
maxj {aij} 50 70 70
• 所以最优方案是不带伞。
• 说明：乐观决策准则的思路是“凡事往好处 想”，把各方案的最大收益值对应的客观状态 作为必然出现的状态，将不确定性问题转化为 确定性问题进行分析。
不确定型决策方法探索
、
在 不确 定 型决 策 中 通 常 把 各 个 方 案 和 自然 状态 产 生 的结 果 损 益 值 以 矩 阵 表 的形 式 列 出 我 们 称 为 决 策 矩 阵 或 者 损 益 表 矩
阵 然 后再 应 用 一定 的 决 策准 则 来解 决 。 为 了方 便 阐 述决 策 方 法 在本论文中假设决策矩阵的形式如下表 ：
则Ａ Ａ
悲 观 法也 被 称 为 最 大 最 小 收益 法和 坏 中 求好 准 则 ，该 方 法 的 应 用假 设 决 策 者 是极 度 厌 恶 风 险 者 ，首 先考 虑 的是 每 个 方 案 可 能 出现 的最 坏 的 结 果 然 后 比较 这 些 损 益值 的 大 小 选 择 最 小 损 益
且 Ｅ（ ＝ｍａ １（ Ｅ Ａ ） ・Ｅ（ Ａ） ×； Ａ ） （ ， Ａ ） －
则 Ａ Ａ， ３ 最 小 最 大 后悔 值 法
最 小最 大 后悔 值法 是通 过 分析 每个 自然状 态 出现 后 ， 因选 择方 案 所带 来 的遗 憾值 大小 来选 择 最优 方 案 这种 方 法也 被称 为最 小最 大遗 憾 值法 这种 方法 需 要把 决策 矩 阵转化 为遗憾 值矩 阵 ，然 后从 每 个 方 案 的最 大遗 憾 值 中选 择 最 小值 其 对应 的 方 案 为最优 方 案 。 每个 自然状态 下的方 案最 大损益值 表示 为 ｕ Ｅ） ｍ × Ｖ ． … ， 。 （ ＝ ａ ：．Ｖ ． Ｖ： 那 么决策矩 阵 中每 个损益 值 Ｖ 对应 的遗憾值 Ｒ＝ Ｅ） Ｖ 。 ｕ（ ，一 令 ＲＡ）ｍ ×Ｒ Ｒ 一 Ｒ ） （ ＝ ａ（ ， √ 一
则Ａ Ａ ２ 等 概 率法
等 概 率 法也 称 为拉 普 拉 斯 法 。 它 是 以不 充足 理 由 为其 出发 点
不确定型决策 名词解释
不确定型决策名词解释不确定型决策是一种在面临不确定性因素的情况下，通过权衡可能的选择并对风险进行评估来做出决策的过程。
在这种决策中，决策者无法准确预测未来的结果，并且决策所涉及的信息可能是不完全或不可靠的。
因此，决策者需要依赖一些决策方法和工具来帮助他们做出最佳的选择。
在不确定型决策中，决策者通常会遇到以下几种不确定性因素：1. 不完全的信息：决策者可能无法获得关于决策的所有必要信息，或者存在一些信息缺失，使得他们无法全面了解决策的影响和后果。
2. 不确定的结果：由于未来的情况无法准确预测，决策者无法确定每个选择的结果。
不同的决策可能导致不同的结果，包括积极的和负面的影响。
3. 复杂的环境：决策往往是在一个复杂的环境中进行的，这个环境包括多个变量和因素的相互作用。
这种复杂性使得决策更加困难，因为决策者需要考虑和平衡所有可能的因素。
针对不确定性因素，决策者可以采用以下几种方法和工具来辅助决策：1. 敏感性分析：通过对决策模型进行敏感性分析，可以确定不同变量和因素对决策结果的影响程度。
这可以帮助决策者了解哪些因素是最关键的，以及在不同条件下的最优选择。
2. 概率分析：概率分析是通过对不确定性因素进行概率分布建模来评估决策的风险。
通过计算不同结果发生的概率和预期效益，决策者可以选择具有最高期望值的决策。
3. 场景分析：场景分析是基于不同的假设和情景来评估决策的结果。
决策者可以考虑不同的可能性，并根据每个情景的风险和收益来确定最佳决策。
4. 决策树：决策树是一种决策分析工具，通过将各种可能的决策路径和结果以树状图的形式展示，来帮助决策者理解各种选择之间的关系和后果。
决策树可以帮助决策者识别最佳决策路径，并计算各种选择的期望值。
5. 模拟：模拟是通过建立决策模型和运行多次随机实验来评估决策的结果。
通过模拟，决策者可以观察和学习不同决策的可能结果，并分析其风险和潜在影响。
在不确定型决策过程中，决策者需要综合考虑多种方法和工具，并根据具体的情况和目标选择适合的方法。
不确定型决策问题的解决方法
不确定型决策问题的解决方法解决不确定型决策问题的方法不确定型决策问题是指在决策过程中，决策者无法准确预测或确定决策结果的一类问题。
这类问题通常存在风险、不确定性以及不完备的信息，因此在决策过程中需要采用一些特定的方法来解决。
下面将介绍几种解决不确定型决策问题的方法：1. 概率分析方法：概率分析是通过对可能发生的事件进行概率分析来进行决策的一种方法。
通过收集和分析历史数据，决策者可以计算出不同决策结果发生的概率，并根据这些概率来做决策。
概率分析方法适用于决策问题的可能结果是可以量化和可测量的情况。
2. 决策树方法：决策树是一种将决策过程表示为有向无环图的方法。
利用决策树，决策者可以通过根据已知信息不断追溯决策的可能结果，来做出决策。
决策树方法适用于决策问题的可能结果是可以有限且离散的情况。
3. 模糊决策方法：模糊决策是一种在不确定性和模糊性的条件下进行决策的方法。
模糊决策方法允许决策者对问题进行模糊化处理，通过模糊数学的方法来建立模糊决策模型，并利用这个模型来做出决策。
模糊决策方法适用于决策问题的可能结果是不确定且模糊的情况。
4. 多目标决策方法：多目标决策是一种在决策中考虑多个决策目标的方法。
在多目标决策中，决策者需要将不同的决策目标进行权衡，并根据不同目标的重要性来做出决策。
多目标决策方法适用于决策问题的决策目标是多个且相互矛盾的情况。
5. 情景分析方法：情景分析是一种通过分析不同决策情境来进行决策的方法。
情景分析方法允许决策者根据不同的情境来选择合适的决策策略，并在实际决策过程中根据情况的变化进行调整。
情景分析方法适用于决策问题的决策结果是不确定的且可能受到外部环境因素的影响的情况。
在实际应用中，以上方法可以结合使用，以提高决策的准确性和有效性。
此外，还可以采用专家咨询、技术评估等方法来获取更多的信息和意见，从而更好地解决不确定型决策问题。
不确定型决策方法
不确定型决策⽅法不确定型决策⽅法考试内容：掌握不确定型经营决策⽅法的含义和构成；乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则、等概率原则的内容、步骤和计算。
不确定型决策是指在决策所⾯临的⾃然状态难以确定⽽且各种⾃然状态发⽣的概率也⽆法预测的条件下所作出的决策。
⾮确定型决策常遵循以下⼏种思考原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则和等概率原则。
1．乐观原则（⼤中取⼤法）愿承担风险的决策者在⽅案取舍时以各⽅案在各种状态下的最⼤损益值为标准（即假定各⽅案最有利的状态发⽣），在各⽅案的最⼤损益值中取最⼤者对应的⽅案。
例如，某企业拟开发新产品，有三种设计⽅案可供选择。
因不同的设计⽅案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。
乐观原则决策过程（⼤中取⼤法）：（1）在各⽅案的损益中找出最⼤者；（2）在所有⽅案的最⼤损益值中找最⼤者。
2．悲观原则（⼩中取⼤法）决策者在进⾏⽅案取舍时以每个⽅案在各种状态下的最⼩值为标准（即假定每个⽅案最不利的状态发⽣），再从各⽅案的最⼩值中取最⼤者对应的⽅案。
悲观原则决策过程（⼩中取⼤法）：（1）在各⽅案的损益中找出最⼩者；（2）在所有⽅案的最⼩损益值中找最⼤者。
3．折衷原则折衷法的决策步骤如下：（2）决策者根据⾃⼰的风险偏好程度给定最⼤值系数a（0（3）⽤给定的乐观系数a和对应的各⽅案最⼤最⼩损益值计算各⽅案的加I：20×0．25+50×0．75=42．511：0×0．25+70×0．75=52．5Ⅲ：（-20）×0．25+100×0．75=70（4）取加权平均最⼤的损益值对应的⽅案为所选⽅案。
对应的⽅案Ⅲ为最⼤值系数a=0．75时的折衷法⽅案。
⽤折衷法选择⽅案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。
当a=0时，结果与悲观原则相同；当a=1时，结果与乐观原则相同。
这样，悲观原则与乐观原则便成为折衷原则的两个特例。
不确定型决策
二、悲观法 悲观法也称为小中取大法。这种方法是基于 决策者对未来持比较悲观的态度，认为未来会 出现最差的自然状态，所以不论采取何种经营 方案，均只能取得该经营方案的最小效果值， 因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各 自然状态下的最小效果值，即与最差自然状态 相应的效果值，然后进行比较，找出在最差自 然状态下仍能够带来最大效果或最小损失的经 营方案，并把它作为决策方案。 悲观法又可以称为保守决策方法。
不确定型决策
一、乐观法 二、悲观法 三、最小后悔值法 四、折衷法 五、等概率法
一、乐观法 乐观法也称为大中取大法。这种方法是基于 决策者对未来持比较乐观的态度，认为未来会 出现最好的自然状态，所以不论采取何种经营 方案都能取得该经营方案的最好效果，因此在 决策时就可以首先找出各经营方案在各种自最 好自然状态下的效果值，然后进行比较，找出 在最好自然状态下能够带来最大效果的经营方 案作为决策方案。 乐观法在实施时会具有一定的风险，故又称 之为冒险法，一般情况下应该慎重采用。
2、求出现实估计值的最大值 Max｛5.9，3.9，4.1，3.6｝=5.9，应选择方案 Ⅰ为经营方案。
五、等概率法
等概率法是在假设自然状态出现的 概率相等的情况下，选取期望收益值 最大的经营方案为最优经营方案的方 法。
假设有N种状态要发生，那么每种发 生案的期望收益值
三、最小后悔值法
后悔值法就是决策者在决策并组织实施后，如果遇到 的自然状态表明采用另外的经营方案会取得更好的效果， 企业无形中遭受了就损失，那么决策者将为此而感到后 悔。这个方法的原则是：力求使后悔值尽量小。 根据这个原则，在决策时首先计算出各经营方案在自 然状态下的后悔值（用经营方案在某自然状态下的效果 值与该自然状态下的最大效果值相比较的差），然后找 出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同的经营方 案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策 方案。
简述不确定性决策的方法
简述不确定性决策的方法
不确定性决策的方法是在面对不确定性与风险的情况下，通过量化和评估不确定性因素，做出决策的一种方法。
以下是几种常见的不确定性决策方法：
1. 基于概率的方法：利用概率理论和统计分析来量化不确定性因素，从而做出决策。
例如，使用概率分布、期望值、方差等指标，进行风险评估和决策分析。
2. 场景分析法：通过构建不同可能情景的模型，根据每个情景发生的概率和结果的好坏来评估决策的风险和回报。
这种方法适用于多个不确定因素同时存在的情况。
3. 决策树分析法：通过构建决策树模型，将不确定性逐步分解为不同的决策路径和概率，从而做出最优决策。
这种方法适用于具有多个决策节点和不确定结果的决策问题。
4. 模拟方法：通过建立数学模型，并利用随机数和概率模拟的方法，对不确定因素进行模拟和分析，从而评估不同决策方案的风险和回报。
5. 蒙特卡洛模拟法：通过随机抽样的方法，进行多次模拟和分析，得到不同决策方案的可能结果和风险。
这种方法适用于复杂的决策问题，可以考虑到多个不确定因素的影响。
6. 期望效用理论：考虑到决策者的效用函数和风险偏好，通过权衡不确定因素的期望收益和风险，选择最优的决策方案。
这些方法在不确定性决策中都有不同的应用，可以根据实际情况选择合适的方法进行决策分析和风险评估。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对于要求目标达最小值的决策问题，应用后悔值法时，应注意： （1）取各状态中最小收益值为理想值，减去其他各值，得到的后悔值全部为负值与零； （2）取各方案后悔值中的最小者（绝对值最大者）； （3）再取其中的最大值进行决策。
收益值如下
i i max (1 ) i min 为乐观系数， i max为第 i 个方案的最大收益值， i min为第 i 个方案的最小收益值。 其中：
Z max{ i }
决策目标是
一、折衷法决策的步骤
（1）测定一个表示决策者乐观程度的所谓“乐观系数”，用“ ”表示（0 1）。 （2）计算折衷收益值，公式如下。 折中收益值 最大收益值 最小收益值 (1 ) （3）进行比较，选择折衷收益值最大的方案为最优决策方案。
（4）可求得各方案在各状态下的决策矩阵。 在不确定型决策问题中，由于行动后果随状态不同而异，而状态发生的概率又不为决策者所知悉，因 此，什么叫一个行动优于另一个行动，就成了值得研究的问题。 在不确定型决策问题的研究中，主要是确定衡量行动优劣的准则。 不确定型决策，由于有些因素难以确定，因此，它完全取决于决策者的经验、对未来状态分析判断的 能力以及审时度势的胆略和精确程度。其决策具有很大程度的主观随意性。但是，根据经验的积累总结， 也有一些公认的决策准则。 不确定型决策准则包括乐观决策准则、悲观决策准则、折衷决策准则、后悔值决策准则和等概率决策 准则等。
第二节 乐观决策准则
一、乐观决策的步骤
乐观决策的基本步骤如下： 1 , 2 ,, n ； （1）判断决策问题可能出现的几种自然状态（即客观情况） （2）拟定备选方案1 , 2 ,, m ； （3）推测出各方案在各种自然状态下的收益值aij ( i , i )； {a ij }； （4）选出各方案在不同自然状态下的最大收益值 max j （5）比较各方案最大值，从中再选出最大期望值 max{m a x{aij }},该值所对应的方案即为决策者所 i j 选取的方案。
二、折衷决策法的评价
折衷决策法，实际上是一种指数平均法，属于一种既稳妥又积极的决策方法。 折衷决策法存在两个严重的缺陷： （1）乐观系数不易确定。 （2）折衷决策法没有充分利用收益函数所提供的全部信息。
第五节 后悔值决策准则
后悔值决策准则，又称萨凡奇准则，是指通常在决策时，应当选择收益值最大或者损失值最小的方案作 为最优方案。 后悔值是指决策者失策所造成的损失价值。后悔值决策准则要求决策者在选择决策方案所产生的后悔感 最小。后悔感的大小是以“后悔值”指标来反映的，“后悔感”是指每种自然状态下最高收益值与其他收益 值之差。
二、悲观准则的评价
持悲观准则为决策原则的决策者遇事常想到事物的最糟的一面，较多地考虑是否能承受得住失败带来 的打击。这充分的表现了决策者稳妥的性格与保守的品质。
三、悲观决策法的适用范围
悲观决策方法实际上是把最小收益的自然状态假定为必然出现的自然状态，也是把不确定型问题当作确 定型问题来处理。 悲观决策方法在一定场合下具有一定的适用性。如企业规模较小、资金薄弱，经不起大的经济冲击，或 者决策者认为最坏状态发生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等等。另外，在某些行动中，人们已经遭受 了重大的损失，如人员伤亡、天灾人祸需要恢复元气，一般也往往采用这一较为稳妥的准则进行决策
第四章
不确定型决策分析
第一节 不确定型决策的基本概念
在知道可能出现的各种自然状态，但又无法确定各种自然状态发生概率的情况下做出决策，这类决策问 题就是不确定型决策。 不确定型决策应满足如下四个条件： （1）存在着一个明确的决策目标； （2）存在着两个或两个以上随机的自然状态；
（3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案；
第三节 悲观决策准则
一、悲观决策的步骤
悲观决策的基本步骤如下： 1 , 2 ,, n ； （1）判断决策问题可能出现的几种自然状态（即客观情况） （2）拟定备选方案1 , 2 ,, m ； （3）推测出各方案在各种自然状态下的收益值aij ( i , i )； {aij }； （4）选出各方案在不同自然状态下的最小收益值 min j （5）比较各方案最大值，从中再选出最大期望值 max {m i n{aij }} ,该值所对应的方案即为决策者所 i j 选取的方案。
一、最小最大后悔值决策分析的步骤
（1）建立收益矩阵。 （2）计算出在各种自然状态下每个方案的后悔值 R(aij ) max {aij } {aij } 。 j （3）逐一列出各方案的最大后悔值 max {R ( a ij )}。
j
（4）比较后悔值，选取其中最小值 min{max {R(aij )}} ，该值所对应得方案即为最佳方案。
第四节 折中决策准则
L．赫威茨提出了“乐观系数”的概念，认为应根据对形势的判断确定一个在0与1之间的乐观系数值 ，
然后像计算期望值的办法那样，根据最大收益值（或损失值）和最小收益值（或损失值）两者，计算出一个折 衷的收益值，然后比较各方案折衷收益值的大小，确定折衷收益值最大的那个方案为最优方案。各方案的折衷
二、乐观准则的评价
决策者对某一问题持乐观准则为决策原则时，通常反映了决策者对被决策问题的未来充满了信心，态 度乐观。决策者认为问题的未来好的状态发生的可能性极大。从另一个角度，这也体现了决策者的进取精 神与冒险性格。
三、乐观决策法的适用范围
（1）高收益值诱导。决策者运用有可能实现的高期望值目标，激励、调动人们奋进的积极性。实际结 果如何并不重要，关键是重视决策目标的激励作用。 （2）绝处求生。企业处于绝境，运用其他较稳妥地决策方法难以摆脱困境，此时，与其等着破产，还 不如决策最大期望值的方案，通过拼搏，以求获得最后一线生机。 （3）前景看好。决策者对企业的前景充满信心，应当采取积极进取的方案，否则就会贻误最佳时机。 （4）实力雄厚。企业力量强大，如果过于稳妥、保守，企业往往会无所作为，甚至削弱力量及地位。 因此，还不如凭借其强大的风险抵御力勇于开拓，积极发展。