4R执行力系统
4R执行力管理体系
4R执行力管理体系4R执行力管理体系是一种高效的管理方法，它包括规划、承诺、执行和复盘四个步骤。
这个管理体系可以帮助组织和个人提高执行力，实现目标的高效达成。
以下是对4R执行力管理体系的详细介绍。
一、规划（Review）规划是4R执行力管理体系的第一步，它涉及到设定明确的目标和制定详细的计划。
在规划阶段，我们需要回顾以往的绩效，了解目前的情况，明确未来的愿景和目标。
然后，我们需要制定具体的目标，并分解成可量化、可操作的任务和行动计划。
规划过程中，我们还需要考虑资源和时间的限制，制定合理的时间表和资源分配，确保计划的可行性和可实施性。
同时，我们还需要与相关人员进行讨论和协商，确保他们对目标和计划的理解和支持。
二、承诺（Responsibility）承诺是4R执行力管理体系的第二步，它涉及到为目标和计划制定责任和权责，确保任务的执行和结果的达成。
在承诺阶段，我们需要明确每个人的角色和职责，并与他们达成共识和承诺。
承诺阶段也是协商和沟通的重要环节，我们需要与相关人员沟通和协商任务的分配、预期结果、完成质量和时间安排等。
同时，我们还需要提供必要的支持和资源，确保每个人能够履行自己的承诺。
三、执行（Results）执行是4R执行力管理体系的核心步骤，它涉及到按计划进行任务的执行，实现预期的结果。
在执行阶段，我们需要根据计划的安排，按时、按质完成任务。
如果在执行过程中遇到问题或困难，我们需要及时调整计划，采取有效的措施解决问题。
执行阶段需要有良好的自我管理和时间管理能力，我们需要保持专注和集中注意力，合理安排工作时间和休息时间。
同时，我们还需要与团队成员和相关人员密切协作，分享信息、协调合作，确保任务的顺利进行。
四、复盘（Reflection）复盘是4R执行力管理体系的最后一步，它涉及到对任务执行的回顾和总结，进一步改进和提高执行力。
在复盘阶段，我们需要回顾任务的执行结果，分析任务的完成情况和原因，总结经验教训，找出问题和改进的方向。
4R-执行力
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艾森集团
请写出以下的目标 ❖企业的目标： ❖部门的目标： ❖个人的目标：
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艾森集团
❖目标达成的因素：
1、观念的突破 2、执行力的强化 3、业务能力提升
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艾森集团
❖责任及时定律：
领导逻辑 员工逻辑
重要事情＝大家做 大家做＝人人做 大家做＝别人做 别人做＝我不做
去测试可 性质是什么？总 测试了设 （录音）关责任人， 流程，让
能用到的 裁的议题是什么？备，也提 给总经 然后经当事 任何一个
投影、电 然后给与会者发 供了相关 理，然 人确认后， 秘书都可
脑等工具 去过去与这议题 会议资料， 后请示 形成书面备 以根据这
是否工作 相关的资料，供 还在会议 总经理 忘录，交给 个流程，
艾森集团
❖案例：用红绿灯系统大大减少交 警的工作。
❖红绿灯系统与企业管理系统：公司 和交通平台一样，员工见到红灯停、 绿灯行。不要再去做过多的警察， 而是应当建立一套红绿灯系统。红 绿灯系统就是最好的责任下移，自 我管理。企业也要建立这样的一个 红绿灯系统，那就是4R管理体系。
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艾森集团 ❖ 任何人进入组织后，他本能而不自知去做一 件对组织很不利的事情——摧毁组织的目 标！！！ ❖ 任何人进入到组织后，能力发挥下降30%! ❖ 传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义 ❖ 首先要成认自己就是传统文化的一局部，既 然我是问题的一局部，解决问题从自己开始。 我们不要去改变一个人的人性，可以去改变 制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责 任？要知道可以改变的是制度，不是人性。 领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开 放。
老板听了欲言又止，最后还是忍不住 将小刘训了一顿。小刘感到很是委
锡恩4R执行力系统课件
一对一责任（Responsibility）
人一出问题，永远先问制度。 • 滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王。 • 舒马赫何以成为车王？ • 可以改造的是制度而不是人性。
锡恩4R执行力系统
一对一责任（Responsibility）
责任的起点是一对一的约束，归宿是流程 • 副经理是一个多余的岗位。 • 多给方向，少给方法：让下属学会负责的做事。 • 如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程！
效应。 • 激励的不同层面：精神层面、物质层面。
锡恩4R执行力系统
锡恩4R执行力系统
检查与跟踪（Review）
如何检查：越亲近的人越危险。 • 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少。 • 越信任，越检查；越检查，越信任。 • 关键点检查：保证执行不拐弯。 • 第三方：通过开放透明建立节点控制体系。
锡恩4R执行力系统
即时激励（Reward）
• 好报才有好人。 • 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关。 • 激励操作的要点：放大关键行为，形成集体记忆。 • 即时激励是领导者的责任——越高级别，越要强调对激励的放大
锡恩4R执行力系统
锡恩4R执行力系统
4R执行力系统
• 1（Result）
结果定义系统
• R2（Responsibility）一对一责任系统
• R3（Review）
节点检查系统
• R4（Reward）
即时奖励系统
锡恩4R执行力系统
结果定义（result）
定义结果，就是定义客户； 定义客户，就是定义工资。
锡恩4R执行力系统
结果定义（result）
公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职！ • 问题思考：谁应当对结果负责？ • 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。 • 公司为什么给你付薪？
4r执行力系统
内部资料 严禁拷
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ＴＳＥ员工创富
4R能够给成长型企业带来的6个价值
1
个人战略支点
2
执行文化
通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略计划， 把员工个人成长和公司成长结合起来，啊个人战略和公司战略结合起来，
让员工愿意与公司“走下去”
通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和 习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化
1、业绩跟踪报表体系
2、月季年度活动会议
3、行动改进
详细 说明
建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表
抓出关键行动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定权重
定义改进指标的关键失败因素 指定改进行动计划 落实改进行动计划
发现问题、决解问题、数据处理
确保目标实现、优化管理
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细 致，周到的服务和对流程的坚守 ● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
• 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
1
ＴＳＥ员工创富
神秘客人制度
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
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ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。
在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
4r执行力系统 (3)
4R执行力系统简介4R执行力系统是一种用于提高个人和团队的执行力的方法论和工具。
该系统基于四个关键因素，即责任（Responsibility）、记录（Record）、复盘（Review）和反思（Reflect），旨在帮助人们更高效地完成任务并持续提升自己的能力。
本文将详细介绍4R执行力系统的原理、方法和实际应用。
1. 责任（Responsibility）责任意味着对自己的工作和行为负责，促使个人意识到自己对任务的承诺和成果负有责任。
在4R执行力系统中，责任是第一个关键因素，也是整个系统的基础。
为了落实责任，个人应当明确自己的角色和职责，并设定明确的目标和期限。
同时，应确保目标合理可行，并明确自己的目标和团队目标之间的关系。
只有明确自己的责任，才能更好地推动任务的完成。
2. 记录（Record）记录是指对工作和行动进行记录和整理的过程。
记录可以帮助个人和团队更好地管理时间和资源，提高工作效率。
在4R执行力系统中，记录是个人和团队执行力的关键一环。
通过记录，个人可以及时了解自己的工作进展情况，对任务进行优先级排序，并提醒自己完成工作的时间节点。
同时，记录还可以帮助个人追踪自己的工作表现和成果，及时发现问题并进行调整。
3. 复盘（Review）复盘是对工作和行动进行回顾和总结的过程。
通过复盘，个人可以及时发现工作的问题和不足，并找到解决方法和改进方向。
在4R执行力系统中，复盘是个人和团队持续提升执行力的关键环节。
在复盘过程中，个人应该客观地评估自己的工作表现，找出问题的原因和影响，并进行反思和总结。
通过复盘，可以形成良好的工作习惯和改进机制，提高个人和团队的执行力和工作效率。
4. 反思（Reflect）反思是指对自身工作和行为进行全面和深入的思考和反思。
通过反思，个人可以深入了解自己的优势和不足，并找到改进和成长的方向。
在4R执行力系统中，反思是个人提升执行力的重要手段。
在反思过程中，个人应该审视自己的决策和行动，找出成功和失败的经验教训，从而制定更好的行动计划和战略。
锡恩4R执行力系统
《锡恩4R执行力系统》资料详细目录第一章４Ｒ经营观：以百年老店的名义，不依赖能人！第一节是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因百年老店的源头：为什么撞车会引发管理革命交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？法治系统的关键在于自觉：４Ｒ执行系统的起点是自我责任！第二节中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能执行力问题的微观原因：强大的老总下大多是平庸的员工执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退第三节以百年老店为已任：企业家，你究竟怕什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们有什么不敢直面员工的眼睛？第四节：４Ｒ执行管理系统：把游击队转变为正规军！４Ｒ执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，奖励４Ｒ执行力系统为什么如此强大？第二章百年老店的三大支柱：４Ｒ执行价值观第一节４Ｒ价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业！总裁心病 : 员工能和我走多远？商业人格：自私为什么能够自利？结果为什么导致独立！第二节４Ｒ价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！诸葛亮凭什么斩马谡？结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职第三节４Ｒ价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来你可以得到任何职位，前提是懂客户价值案例：客户与客户价值：锡恩快速成长背后的逻辑第四节：什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”：没有免费的午餐“客户价值 = 核心竞争力”：购买越多，忠诚越多！“客户价值 = 百年老店”：最重要的东西常常被忽视第三章R1(Result) 结果定义第一节定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：戈恩如何拯救日产？没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？第二节公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪？第三节“结果”是什么？“结果三化”――什么才是真正的结果以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！第四节执行的入口：做结果，不要做任务！外包思维：如果我们是两家公司，会如何？警惕结果陷阱之一——“好态度＝好结果”警惕结果陷阱之二——“ 没错误发生＝好结果”第五节如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一外包思维：没有坏人，只有坏的制度：结果心态：赚钱是结果，创造价值才是原因行动第一：结果＝借口＋不结果R1 价值点回顾第四章 R2(Responsibility) 一对一责任第一节责任稀释定律：人越多，责任越少责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？只有“我”的责任，没有“我们”的责任第二节责任跳动定律——指导越细，责任越少小心提问：你的肩膀能够承载多少只猴子？“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？第三节人一出问题，永远先问制度滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝舒马赫何以成为车王？可以改造的是制度而不是人性[ 案例] ： OK 单 = 制度 + 责任第四节责任的起点是一对一约束，归宿是流程副经理是一个多余的岗位多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程第五章 R3 （ Review ）：检查与跟踪第一节：人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。
4R执行力培训
主要内容是明确结果针对的责任人,不允许有一对多的责 任,凡是实现不了的目标,一定要有责任人.所以这一部分, 重要的是千斤重担众人跳,人人头上有指标.
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第三讲 R3(Review)检查与跟踪
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R3—人们不会做你希望的,只会做你检查的
仅仅希望是没有用的,希望越多,失望越多. 所以一定要建立检查机制,管理最重要的工作就是检查 .不 让错误发生是管理的真正目的.
检查的逻辑:先小人,后君子,大家都是君子 管理者检查员工就是要制定一个防止员工达不到要求的制 度,形成制度控制
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R3—谁来检查,三大系统打造检查平台
检查的四大特征:公开性/公正性/实效性/周 期性.
公开系统:以事实与数据为基础的报表系统 公正系统:对事不对人的质询体系 实效系统:每天进步一小步,就会把对手落下一
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第二讲 R2(Responsibility)一对一责任
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R2—责任稀释定律:人越多,责任越少
界定责任的两要素:
(1).事情是否与自己有联系,与自己有联系就有责任,与自 己没有联系,就没有责任. (2).自己是否能够控制事情的进展,不能控制就没有责任
责任稀释定律:人越多,责任越少
案例:公共汽车或闹市中被追杀
不在有假日？原因在于下属的“猴子”全部在你的身上，作为一个经理或主管，本身 有很多工作要做，如果每个下属都把他的问题拿来要你帮他解决，你就会被很多的问 题缠住，从而你就没有时间去处理你应该做的工作。那怎么办呢？唯一的办法就是要 锁定你下属的“猴子”不让他乱跳，相互推委责任，就是“猴子”上穿下跳的典型例 子。 怎样锁定“猴子”呢？以下是员工做事的几种典型的工作方法。（1）等着做 （2）、 问着做 （3）、提出建议，等着回复在做 （4）、主动做，边做边汇报 （5）主动做， 然后按程序汇报。 如果要锁定下属的“猴子”，要尽量避免和减少（1）、（2）、（3）的情况发生， 在这三种情况下，“猴子”会不知不觉的跳到你的身上。要建流程，教导下属按流程 做事。 管理办法： （1）、每一个人都要管理好自己的“猴子” （2）、不要把自己的“猴子”麻烦别人去照看。 （3）、每一个人都应该明白清楚自己应该照看那些“猴子”，以及如何照看它？照看 好的标准是什么？ （4）、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。 （5）、作为上司应该如何让下属明确知道他应该照看好那些“猴子”，更需要训练下 属 看好他们的猴子
4R执行力系统;傻瓜培训版
周度得分情况汇总
第三周 第四周 第五周
第六周
加分 扣分 本周总得分
第七周 第八周
机密文件 19
R4：即时鼓励
客户见证
1 2
什么是即时激励？ 即时激励的作用。
3
即时激励怎么做？
三大原则
机密文件 20
即时鼓励对企业的三大好处
一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什 么，你就立刻奖励什么！
eric
无
eric未按时提交10月15 日日结果，按规定罚水
sabrina
果基金10元。
备注： 1、经咨询本部同意，原北京顾问中心－angela因工作需要借调至人力资源部工 作，期限2个月。从即日起，angela将不列入北京顾问中心日结果统计范围内。 2、dave请假。 3、lee/jordan调休 4、tracy、carlos在家反省。
▪▪1开985一年，个一现位用场户来会信反，映，把近7期6工厂台生冰产的箱冰箱全有质部量砸问题掉，张！瑞敏突击检 查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本 厂有奉献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力 或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。 机密文件 24
知会大家,任何一个员工都有权拒绝执行公私不分 的事,包括我的事.
发件人: will-周传奎 [mailto:will@myzion ] 发送时间: 2005年4月13日 12:23
是我错了，利用公司的邮寄系统做个人的事 情，Eric请按照品牌分扣我的品牌分了
但是博士您理解错了我让行政做我个人的事 情了，因为邮局的人天天到公司来收信笺，因为 没有时间去邮局，我把信写好，然后交给邮局的 工作人员的，并说好，这笔钱由我来付；是我个 人把信交给邮局工作人员的，并不是让行政给我 做个人的事情
4R执行力系统
4R执行力系统4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励●R1(Result)——计划系统，在执行层面也叫“结果定义系统”●R2(Responsibility)——岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”●R3(Review)——结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点控制系统”●R4(Reward)——绩效评价系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”（PDCA闭环）R1(Result)：真正的执行是有结果的行动！关键词：结果1、真正的执行就是有结果的行动！（目标管理）警惕执行结果的四个误区：●警惕结果误区之一：“好态度=好结果”●警惕结果误区之二：“履行责任=好结果”（没有结果意识，职责只是一纸空文）●警惕结果误区之三：“苦劳=好结果”（不讲苦劳，讲功劳；苦劳不值钱，功劳才值钱）●警惕结果误区之四：“完成任务=好结果”（完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对目的负责）2、衡量执行结果的三个标准客户化——客户要的，才是结果！可量化——可量化的，才可交换！可交换——只交换结果，不交换过程！以始为终的管理：只交换结果，不交换过程！3、执行入口：做结果，不要做任务！做结果的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换结果外包思维——如果我们是两家公司，会如何？外包思维的目的是我们只看结果，结果的目的——交换！【案例】A、假如你是一位总裁秘书，你会如何做执行结果？R2(Responsibility)：千斤重担万人挑，人人头上有指标！关键词：责任1、责任稀释定律：人越多，责任越少；责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？2、责任跳动定律：指导越细，责任越少；小心提问：你的肩膀能够承载多少猴子？（猴子定律）“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？3、管理者不得不防的四个责任跳动陷阱陷阱一、金蝉脱壳——把问题抛给别人，等待答案陷阱二、混淆责任——把自己的责任变为他人的责任，法不责众。
4R
4R精华4R执行系统的四大部分：结果、责任、检查、激励4R系统由四大部分组成，它们分别是：R1（Result）----计划系统，在执行层面也叫“结果定义系统”；在组织的层面主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。
通过将年度计划落实到部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。
而在员工执行层面主要内容是对分配的任务做结果定义。
在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。
所以，在这一部分重要的是“要结果，不要任务”。
R2（Responsibility）----岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”在组织层面，主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。
而在员工执行层面，主要内容是明确结果针对的责任人，必须是一对一的明确责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定的目标的，一定有相应的责任人。
所以，在这一部分，重要的是“人人头上有指标，千斤重担众人挑！”R3（Review）----结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”在组织层面，主要内容是对实际运营过程进行监控。
通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到“靠事实与数据经营而不是依靠老板的感觉经营”。
而在员工执行层面，主要内容是针对执行过程中经常会出现不可控的现象，按照执行的重要节点，通过信息系统定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，而不是事后的处罚，处罚不是目的，保证结果实现，不让错误发生才是执行的目的。
所以在这一部分，重要的是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的”。
R4（Reward）----绩效评价系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”在组织层面，主要内容是通过对结果的方案，将业绩与奖励挂钩，保证多劳多得，并通过品牌分矩阵，将所有的员工按品牌与对企业的认同感强制分为明星员工(10%-15%)、中坚员工（25%-30%）、中等员工（25%-40%）、及格员工（15%-25%）和不及格员工（5%-10%）。
锡恩4R执行力系统
• 滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王。 • 舒马赫何以成为车王？ • 可以改造的是制度而不是人性。
一对一责任（Responsibility）
责任的起点是一对一的约束，归宿是流程
• 副经理是一个多余的岗位。 • 多给方向，少给方法：让下属学会负责的
做事。
• 如何让员工学会主动做事呢？答案是：流
（1）事情与自己是否有联系。 （2）事情的发生过程中，自己是否能控制。
• 只有“我”的责任，没有“我们”的责任。
一对一责任（Responsibility）
责任跳动定律：指导越细，责任越少
• 你的肩膀能够承载多少只猴子？ • 销售业绩下降，因为俄罗斯矿山爆炸了？ • 如果责任跳动，会有什么后果？
一对一责任（Responsibility）
• 问题思考：谁应当对结果负责？ • 结果平台：管理者是员工的客户，员工是
管理者的延伸。
• 公司为什么给你付薪？
结果定义（result）
“结果”是什么？
• 结果三化：客户化、量化、实物化。 • 以终为始的管理：只交换结果，不交换过
程。
结果定义（result）
执行的入口：做结果，不要做任务。
• 警惕结果的陷阱：
检查与跟踪（Review）
如何检查：越亲近的人越危险。
• 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少。 • 越信任，越检查；越检查，越信任。 • 关键点检查：保证执行不拐弯。 • 第三方：通过开放透明建立节点控制体系。
即时激励（Reward）
• 好报才有好人。 • 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关。 • 激励操作的要点：放大关键行为，形成集
锡恩4R执行力系统
4R执行力系统
4r执行力系统
4R执行力系统简介4R执行力系统是一种帮助个人和组织提高执行力的管理框架。
该系统基于4R 原则，包括规划（Right Plan）、资源（Right Resources）、执行（Right Execution）和结果（Right Results）。
通过正确的规划、合适的资源配置、高效的执行和评估结果，可以提高个人和组织的执行力，并实现更好的成果。
规划（Right Plan）规划是4R执行力系统的第一步。
在规划阶段，个人或组织需要明确目标和愿景，并制定具体的计划和策略来实现这些目标。
规划需要考虑到各种因素，如外部环境、资源限制等。
在规划阶段，可以使用以下步骤来制定合适的计划：1.确定目标：明确想要达到的目标和愿景。
目标应该是具体、测量性和可达到的。
2.分析环境：了解外部环境和内部资源，以便确定制定计划的基础。
3.制定战略：制定实现目标的整体战略和方法。
4.制定计划：将战略细分为具体的行动计划和时间表。
5.设置指标：确定用来评估计划实施过程和结果的指标。
资源（Right Resources）资源是实现计划的基础。
在资源阶段，需要明确所需的资源，并进行合理的配置和管理，以确保执行计划的顺利进行。
以下是资源阶段的关键步骤：1.识别资源需求：明确所需的物质、人力、财务等资源。
2.资源评估：评估当前可用资源以及是否满足计划需求。
3.资源配置：根据计划需求，合理分配已有资源，或申请额外资源。
4.资源管理：有效管理和监控资源使用情况，确保资源得到最大程度的利用。
执行（Right Execution）执行是将计划转化为实际行动的阶段。
在执行阶段，需要确保计划按照预定的时间表进行，并且积极主动地解决可能出现的问题和挑战。
以下是执行阶段的关键要点：1.行动授权：确保执行者明确责任和权限，可以按照计划行动。
2.监控进度：定期监控计划进展情况，并及时调整。
3.沟通和协作：保持良好的沟通和协作，确保团队成员之间的配合和信息流通。
什么是4R执行力管理系统
什么是4R执行力管理系统所谓4R执行力系统就是：R1：Result(结果)，结果定义系统。
用外包思维、结果思维建立组织做事的共同出发点R2：Responsibility(责任)，责任系统。
建立人与事之间的一对一责任R3：Review(检查)，业绩跟踪改进系统。
通过检查跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进R4：Reward(激励)，业绩评估系统。
通过即时反馈即时激励，建立统一的标准,起到督促的作用。
这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。
结果、责任、检查和激励是缺一不可的系统，4R理论不是企业文化的内容，它是一个提高执行力的体制，但是4R的每一项内容都是企业文化非常重要的内容。
其中结果是我们最终目的，所以放在最前面。
责任是一个人主动工作的首要条件。
检查和激励要贯穿到组织行为的每一个环节，要随时随地！4R执行力系统优点4R执行力系统之所以是一个有效地执行力系统，是因为它抓住了一个人或团体在组织行为中最容易变味的四个关键点：第一，保证结果。
最终组织行为的有效性体现在那里？体现在结果中，好的结果才是我们最终想要得！对结果的要求要有一定的标准，这样才能达到所要的效果。
第二，责权认定。
4R执行力系统规定了每一个人在组织中的行为，即用责任来来有效约束团队成员。
责任在企业中非常关键，在企业中有个核心问题就是权责关系，有权才可权衡决策，有责才可责人厉行。
第三，检查监督。
检查是管理中一个相当重要的环节，如果没有检查，就像他所作的错误就不会被发现。
检查也是有层次的。
如果做不好，它就会成为某些特殊群体的保护伞，严重影响组织的公正、公平性甚至整个组织的持续生存。
第四，激励的量化与实物化。
激励是最能够体现一个人领导能力的要素。
激励要在平时，要及时即时，如果人心都散漫到工作习性和企业文化都没有章法的时候，即使再有能力的人也无力回天了。
如果等到团队成员内心感觉得不到认可（激励）的时候，再激励就可能没有任何效果了。
企业通过4R管理系统的指导，能够使团队成员的心态变得积极、责任心增强、工作效率提高，提升团队的执行力，打造出一支职业化团队。
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“4R执行力系统”到“系统执行力打造”！
——读《锡恩4R执行力系统》早在2003年，中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。
当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章，由于当时我没有职场经验，未能根本上理解企业管理的执行问题。
2007年，我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》，最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》，这才使我作为一名职业经理人，真正系统地理解企业管理的执行力问题，本人受益匪浅。
《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程：战略流程、人才流程、运营流程。
《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统，即：结果，责任，检查，激励。
这几部书的核心都是从制度管理学的角度，论述如何打造企业的执行力系统。
其中，姜汝祥博士的4R理论更加实用，具有很好的实用性与操作性。
姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。
4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系统的管理机制（如自目标系统的分解，权责划分、执行计划的监控，到人才激励系统），以保证企业的执行力，包括组织执行力与个人执行力。
R1（result）结果定义系统。
在许多企业，如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么？你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案！这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。
结果定义系统，就是将企业的目标或客户（包括内部和外部客户）目标转化成组织和个人的执行目标。
面对执行目标，即期望的执行结果，任何员工就应以一切以结果为导向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。
R2（responsible）一对一责任系统。
在实行了结果定义系统后，每个层面的员工就明确了其执行目标，但是要使得其担负的责任任落实到人，这需要一整套完整的制度来保障责任落实，以及一
套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。
责任的界定应当与权力的界定结合起来，否则责任与权力不匹配会造成更多的制度执行成本。
建立一对一责任系统能很好的解决权责不明、责任落空的问题，这样才能确保“结果定义系统”的实现。
R3（review）检查与跟踪系统。
在中国的人治文化中，“用人不疑、疑人不用”的思想对现代企业管理造成了很坏的影响，认为授权就不需要监督。
如果倡导信任员工，那么还需要检查员工的工作吗？人性都有弱点，都会犯错误，员工只会做你检查的东西。
建立检查制度可以帮助员工减少错误，检查工作实际是在不断的强化员工的责任感！所以，建立执行检查制度是必要的。
除了建立检查制度外，还应该建立“执行回复制度”，即将领导垂直向下检查，转变为执行人垂直向上自动汇报执行进展。
R4（reward）即时激励系统。
单纯的物质激励是害人政策，单纯的精神激励则是愚人政策。
如果要让“雷锋”（优秀员工）不吃亏，就应该建立起一套科学的激励体系，使得“雷锋”都能得到合理的回报，这样企业才能不断地培养出一大批“雷锋”。
及时激励系统应该遵循“公平性、及时性”的原则。
及时激励系统包括制度层面的激励系统，也包括领导艺术，比如你能否请你的员工去北京饭店吃饭作为奖励其优良表现？
总之，人性的弱点导致了企业决策与制度的执行成本，所以，没有良好的企业管理机制，就会造成人性弱点的滋生的温床，势必导致各种执行问题的出现。
正如著名的制度经济学家郭凡生说：“先进的制度就是生产力!”姜汝祥博士的4R系统是从企业管理流程上建立系统的管理机制，以保证组织和个人的执行力。
但是，姜汝祥博士的4R理论也存在不足之处，企业仅仅具有良好的管理机制是远远不够，机制只能在一定范围内约束人性的弱点和规避道德风险并激励人的主动性，但是不能从根本上解决所有的管理问题。
比如，微观管理方面，企业管理团队的领导力对组织的执行力也发挥了很大的作用，有人说执行力一定程度
上就是领导力，有人说“将帅无能，累死三军”。
此外，员工的职业化程度不高，也很难保证4R系统的的实现。
诸如此类的问题很多。
所以，执行力的建设是多维的。
鄙人认为，系统执行力的三大基石：管理机制、文化体系、职业化团队。
毋庸置疑，企业最关键要素是人！任何先进的管理机制的执行要靠人，任何企业文化要落地还是要靠人！建立了4R执行体系，如果没有良好的企业文化，没有高素质的职业化团队，也不能打造良好的执行力。
任何管理系统都有环境的依赖性，一个好的执行系统能否发挥其作用，需要建设适应的管理环境。
如果没有将制度建设和文化建设同步起来，制度建设没有与职业化团队建设同步起来，4R系统就很难落地，所以，4R执行力系统到打造系统执行力，这只是其中的第一步。
由于篇幅的关系，我不能系统累述系统执行力，仅仅提供了以下企业系统执行力模型。