华为灰度管理之道(科明学习版)

华为灰度管理之道（科明学习版）标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-华为灰度管理之道（科明学习版）——最值得科明借鉴的深刻思想“真正的华为管理之道：灰色制度下的管理逻辑” O（科明未来的高层必读）各位科明人：您好！华为灰度哲学，是华为最精华的管理哲学。

也是华为成功的核心竞争力之一。

能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。

今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。

作为一个学习者，一个以一个初学者的心态，以谦虚的心态，清空自己，潜心研读，“慎思、明辨”，然后“笃行”。

这是一个理性有效的学习过程。

在科明高层管理干部中，必然一起学习、探讨，并实践。

考核题目中，会设立“实践案例”。

一起学习，一起进步！谢谢！科明人力资源委员会成长任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、口的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是（灰度）的观点，在黑口之间（寻求平衡）。

”灰度哲学符合事物普遍（联系）和永恒（发展）的客观规律。

一方而，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种（状态），也是事物发展的一种（结果）。

任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的（和谐），这种（和谐）的过程叫（妥协），这种（和谐）的（结果）叫灰度。

”另一方面，从（发展）和（变化）的视角看，灰度是事物未来的（预期）目标和（执行）过程。

就目标而言，“一个（清晰）方向，是在（混沌）中产生的，是从（灰色）中脱颖而出，方向是随（时间）与（空间）而变的，它常常又会变得（不清晰）。

并不是非白即黑，非此即彼。

” 就过程而言，“方向是（坚定不移）的，但并不是一条（直线），也许是不断左右摇摆的（曲线），在某些时段中来说，还会画一个（圈），但是我们离得（远）一些，或（粗）一些看，它的方向仍是紧紧地指着（前方）。

”均衡：进一步讲，（均衡）是灰度哲学的最高表现形态。

“均衡一一（失衡）一一（再均衡）……”是企业发展的循环往复（工程）和（趋势）。

均衡：是为了避免组织体系的（崩溃）；打破均衡：又是为了防止组织“静悄悄地（死去）”。

有时表现得（激进），目的在于打破均衡；有时表现得（稳健），目的在于推进均衡。

灰度的实践：当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用范围。

华为20多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑口分明”也能够对号入座。

其一，（战略）、（战术）可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的（扭曲）和（变通）。

其二，对（人）讲“灰度”，用“两分法”，用（全面）和（发展）的眼光去看，以（激发）信任、（释放）潜能；对（事）和（运营）流程讲“黑白分明”，要坚持“（形而上学）”，（容不得一点）"灰度”和（弄虚作假），以真正体现“以客户为中心” 的（价值）理念。

卓越绩效企业的管理逻辑按照史蒂芬•柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个方而或者要素一一（头脑、身体、心灵和灵魂）。

进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从本质上看，组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。

所以，一个组织也包插（头脑、身体、心灵和灵魂）四个方而' °如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢？按照完人思维来理解企业，企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如：企业的头脑对应于：（创新、战略、愿景、绩效管理）等；企业的身体对应于：（组织结构、流程、人力资源）等基础（结构），以及兼并和合作等（资木）增值方式等等；企业的心灵对应于：（领导力、组织幸福）等；企业的灵魂对应于：（企业文化、企业公民行为）等。

结合国内外最佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越（绩效）企业的管理（体系框架）。

（领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源），四者跨越了（部门）的障碍和（职能管理）的局限性，将管理职能扩展到（企业）范畴、提升到（战略）层而，构成了（一体化）的管理体系。

从行动上讲，一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：领导力上，（释放潜能）;企业文化上，（激发信任）；战略上，（明确目标）;组织和人力资源上，（整合体系）o一般地，在各个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则：领导力方而，要（心无旁彗、释放潜能）•创业者成功转型，并尽量（选拔内部）人才担任中高层领导•设计并持续推动一流的领导力（开发）与（管理）体系•鼓励管理层强化及早发现（机会）和（问题）的能力•鼓励管理层加强与（各层级员工）的关系•完善治理结构，确保领导团队的（报酬与绩效）密切相关企业文化方而，要恪守（核心价值观、以绩效）为导向•建立并恪守明确的公司价值观・创造充满（挑战、令人满意又有趣）的工作环境•鼓励人人（全力以赴）・以（赞美）和（金钱）奖励员工成就，且要以（绩效）为导向，并持续（提高）绩效的标准战略方而，要（简单、清晰、关注）•战略定位要基于清晰的（客户价值）主张•尊（重客户、员工、股东）等利益关系人的意见，由（外而内）制定战略，并（透彻）沟通战略•保持（警觉），随市场变化来（调整）战略•持续强化（核心）业务，谨慎、适时地进行核心业务的（扩张）或者（转移）•持续提供符合客户（期望）的（产品和服务），并不断努力提高（生产力）•创造能够改变整个产业的（创新），并适当通过（兼并）和（合作）获得增长组织和人力资源方面，要（精兵简政、持续优化）・去除多余的组织（层级）及官僚化的（机构和行为）•促进（合作和信息）交流•为（一线）提供最好的条件，让最优秀的人才上（前线）•吸引（）人才加盟，并持续推动一流的（教育和培训）计划•为最优秀的员工提供有竞争力的（报酬），规划有（吸引力、挑战性）的工作三、灰色背景下的华为管理方法论作为一家最受人尊敬的企业，除了完全符合上述卓越绩效准则外，华为必然还要技高一筹。

下面，按照卓越绩效企业的管理整合框架，笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。

1、领导力：（轮值CEO、领导力素质）模型华为的高层治理极具灰度特色，既借鉴了国外大型跨国公司的（治理）经验，又融入了西方（民主）政治的智慧。

华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司（经营管理以及危机管理）的最高责任人。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。

8年的实践证明，轮值既是培养接班人的（实战方式），又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的（极端化），亦可防止（山头主义）。

对领导力素质的要求：其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是（灰度）思维一一在黑口之间（寻求平衡），不是“非白即黑”的（两极）思维，也不是“白加黑”的（并存）思维。

任正非说：“灰度是（常态），黑与白是哲学上的（假设），所以，我们反对在公司管理上走（极端），提倡（系统性）思维。

”其二，知识结构上，华为多年来一直倡导高中级干部要有“（宽文化）背景”，即（各门类）知识大杂绘，什么都懂一点。

其三，品格上，既强调（严于利己）、又注重（宽以待人），即坚持（自我评判和宽容）相结合。

2、文化：（光谱型、铁三角）华为的文化体系是（混沌的、多元的、灰色）的。

17年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会（枯竭）的，唯有文化才能（生生不息）”。

华为文化有什么特色呢？八个字三句话：（非马非驴、亦中亦西）；以（理想）主义为旗帜，以（实用）主义为纲领，以（拿来）主义为原则。

古今中外，皆为我用，兼容并蓄，有扬有弃。

任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是那种“（食五谷杂粮，壮自身肌肉）”的（光谱型）文化物种。

华为的成功是（核心价值观）的胜利，亦是（辩证法）的胜利。

2020年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以（客户）为中心，以（奋斗者）为本，长期坚持（艰苦奋斗）”。

他说：“这就是华为超越竞争对手的（全部）秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的,,三个（基本保证）：” “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的（核心价值观）是一种“（铁三角）”的（辩证）思维。

这三个方面，有（内在）联系，而且相互（支撐），是一种（拉力）（以客户为中心）、（推力）（长期坚持艰苦奋斗）与（动力）（以奋斗者为本）有机结合的（动态均衡）。

3、战略：（竞争与合作、专注与均衡、扩张与精细化）形势判断上，（“战”与“和”）是一对辩证关系，都是为了更好地（生存）。

华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”，强调（进攻性），但当内外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维，又倡导（对内对外的妥协精神）。

这种合作一一竞争的战略，使得华为与几大竞争对手之间基本达成了（动态）的战略（平衡），“共同瓜分世界”至少成为一种（不稳定的共识）。

战略定位上，战略（聚焦和均衡）发展是华为的战略优势所在。

纵览华为的26年，似乎只做一件事：通信制造。

华为数十年心无旁鸳，不越雷池半步，不向多元化和投机低头。

同时，华为善用“（压强）原理”:要集中所有资源形成（局部）突破，逐渐取得技术的（领先）和战略（制高点）。

目前，华为的战略充满（均衡），既关注（经营），又关注（管理）；既关注企业（外部），同时也关注企业（内部）。

战略执行上，（扩张）和（精细化）管理并不矛盾，要把两者有效（结合）起来。

华为在前期10年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营（扩张），集中资源于“微笑曲线”的两端一一（研发）和（市场）。

1997年以后，华为转换了战略重点，以强化（内部）为重头戏，通过引进世界一流企业的管理（体系），在管理上与（全球化）企业接轨，通过管理的（效率）来促进经营（效益）的提高。

4、组织和人力资源：（人性假设、绩效责任、激励原则）华为承认（人性）的灰度并加以因势利导、趋利避害。

一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的（认同）和（统一）。

比如，“以奋斗者为本”是建立在对（人性）认知的基础上的：既（奋斗），又（共享），主观为（自己），客观（为公司、为国家）。

另一方面，华为正视“（存异）”，即（认可、保护和欣赏的）。

千人千而，既然无法参透，倒不如（认可、容忍乃至于欣赏）。

在管理者的职责上，华为倡导：“高层要有（使命感），中层要有（危机感），基层要有（饥饿感）”。

其一，“高层要有（使命感）”。

他们不能以（物质利益）为驱动力，而必须有强烈的（内在）动机一一（事业心、使命感和责任意识）。

其二，“中层要有（危机感）”。

作为主管，（凝聚）不了队伍，完不成（任务），斗志（衰退），或（自私自利），将被（降职）或（调职）。

其三，“基层要有（饥饿感）”。

对奖金、股票、晋级和成功的（渴望），构成了团队中每个个体的“（狼性）”精神。