重汽案例分析

课题报告

题目某重型汽车公司运营模式与

生产计划分析

学生姓名

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指导教师

二〇一五年六月

第一章背景介绍

随着我国改革开放的深入，国民经济的飞速发展，国民经济实力的持续增强，我国基础设施建设力度在不断加大，道路交通条件得到了很大程度地改善。截止到2009年底，中国高速公路的通车总里程达6.5万公里。高速公路通车里程的迅速增加极大地推动了货运物流业的发展，增加了对各种载重车辆的需求。经济的繁荣为重型汽车的发展创造了良好的经济环境。重型汽车逐渐成为我国汽车市场的新亮点，重型汽车产业发展也引起更多的关注。国研中心日前的一份报告预测，在未来很长一段时期内，国民经济的持续增长将为重型汽车市场的稳步发展奠定基础，使国产重型汽车继续在我国汽车产业中保持较高的增长态势。

在美国和西欧，载重量15t以上的重型汽车在市场上占主要地位；而在日本，销售最好的却是吨位较小的车型。从全球范围来看，重型汽车的需求各不相同。因此，各大载货汽车制造商都在品种和配臵上不断创新。奔驰、雷诺、沃尔沃为国际载货车行业的三大巨头。

我国的重型汽车行业已经形成了以中国重汽、一汽和东风为主导企业的市场格局，他们分别占有规模上的绝对优势。在经过了近半个世纪的发展历程，尤其是近几年的迅速发展，我国重型车生产在数量上已经取得了历史性的重大突破，重型卡车已成为国计民生不可或缺的工具。未来重型汽车将朝着安全性、舒适性、环保性、可靠性和耐久性方向发展。

第二章问题分析

随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面：（1）整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配置数据管理，订单配置混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配置变化指令有时候竟然多达一个月300条；

（2）制造部编制的生产计划主要是依据销售公司的预测编制月度生产计划和上线作业计划等。各级物料计划由各分厂（车桥厂、冲压厂、总装厂及物质供应部门）根据生产计划自行编制，因此，计划的一致性难以保证，经常出现停工待料和紧急采购现象；

（3）生产与技术部门信息沟通滞缓，投产控制所需的基础数据资料—整车型谱、基础件明细表、特殊件手册、物料号等，由技术中心制定、维护，在需要时派人定期或不定期去技术中心拷贝，但明细表等信息的状态几乎每天都在变化；所以投产控制的相关文件资料与技术中心的在很多时候不统一不一致，造成各种计划的不准确，故而所产车型非用户所需，而需将成品整车返回车间重新改装以满足应急订单的情况时有发生。

（4）生产加工过程中缺乏详尽、准确的标准生产工时（或机时）消耗等工艺数据，使得制造部在制定相关计划时没有完整、准确的工艺基础数据支持，只能靠经验与估计来判断生产进度以及安排后续生产计划。

第三章国内外重汽行业供应链物流模式分析

3.1国内重汽行业供应链的特征

对重型汽车这一类高价值、结构复杂且又具有生产性和消费性的产品，客户需求的多样性和随机性导致了市场预测困难，从而对生产系统的柔性、准确性和销售系统的及时性、灵活性更为苛刻，最终使得供应链的合理构建与科学管理更加必要。重汽供应链的实施过程不能仅仅限于生产管理、物流管理与信息管理相结合的操作层面，更是企业面对全球性社会经济、科学技术发展的适调过程，是供应链上企业之间文化、战略、体制上的重大变革和融合。因而，对实现该系统工程的复杂性和困难程度是不容低估的。

供应链管理在我国还处于起步阶段，无论是认识上、体系结构上、还是在运作模式和技术支持方面，都需要不断发展。目前，重型汽车行业供应链是最典型的供应链组织结构模式，具有如下特点。

（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。重型汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大的优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。

（2）汽车行业供应链管理的重点在于，核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。，

（3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间共同开发产品，建立持久合作关系。供应商提供具有技术挑战性的部件，伙伴成员共享信息和设计思想，共同研发零配件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。

（4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零配件供应商和汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，由第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。

（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流，构建电子商务采购和销售平台。通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统、电子商务手段等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。

3.2国外重汽供应链模式

因为目前，国外重汽行业供应链模式主要有两大类型，即：敏捷型供应链和精益型供应链。敏捷供应链的重要特征是响应迅速，它能保证企业的供应链运作与市场中的需求同步，注重服务水平。精益供应链的重要特征是减少浪费，它的宗旨是以尽可能少的投入获得最大的收益，注重成本控制。

（1）敏捷供应链

在快速变换的市场环境下，供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率、降低成本的工具，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里，用来区别于其他竞争对手的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。

敏捷供应链是以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络系统中，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链具有以下特征：

1）反应即时化。敏捷供应链在敏捷制造技术、信息技术(IT)及并行工程技术(OE)支持下，实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。将战略目标定位于对多样化客户需求的即时响应。

2）资源整体化。将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，资源贯穿整个供应链，实现对企业内外资源的最佳配臵。

3）虚拟化。敏捷供应链的成功实施依赖于虚拟组织的构建。通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链，避免了由于最终用户的实际需求在从供应链下游上游传递过程中产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”。

4）流程集成化。在供应链的上下游之间实现协同工作、产品共同开发、共用信息系统并信息共享。通过这种流程集成的方式，供应链上的企业可以更关注自己核心竞争力发展、保持和壮大，而把其它非主流业务外包出去。

5）竞争网络化。供应链中的企业是以网络紧密联系在一起的战略合作伙伴，个体将没有资格参与竞争。

（2）精益供应链

美国麻省理工学院的学者对精益生产的定义是：致力于在客户关系、产品设计、供应网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费。其目标是以最少的人员、最低的库存、最短的时间，高效、经济地生产出高质量的产品，对顾客需求做出最迅速的响应。精益生产的基本原则是以人为本、通过简化机构和流程，达到上游为下游提供尽善尽美的服务的目标。精益生产体系的特点是消除一切浪费，简化产品生产流程，柔性化生产技术，注重工装设备管理，下游“看板”驱动。精益供应链通过减少一切浪费来实现成本控制，这个战略的理论基础是成本领先说，它的战略意图是以尽可能少的投入获得最大的收益。