第六章-企业多元化战略
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)
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一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
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最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
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第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
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第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
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第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
企业多元化战略教学课件ppt
通过多元化可以增加企业的收益来源，从而 增加企业的盈利能力。
03
企业多元化战略的优势
增强企业竞争力
扩大产品线
企业通过多元化战略，增加产品种类，扩大产品线，可以提供更多元化、更 个性化的产品和服务，满足消费者多样化的需求，提高市场竞争力。
提高技术创新能力
企业通过多元化战略，可以涉足不同的产业领域，从而获得更多的技术创新 机会。同时，不同产业之间的技术交流和共享，可以推动企业技术创新能力 的提升。
提高品牌知名度
增强品牌影响力
企业通过多元化战略，可以在不同的产业领域中扩大品牌的影响力，提高品 牌的知名度。同时，多元化的产品和服务可以增强消费者对品牌的信任感和 忠诚度。
增加市场份额
企业通过多元化战略，可以涉足不同的市场领域，增加市场份额。同时，多 元化的产品和服务可以满足消费者的多样化需求，提高市场占有率和盈利能 力。
实现协同效应
共享资源
企业通过多元化战略，可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、人员等，实 现资源的共享和优化配置，降低生产成本和运营成本。
协同发展
企业通过多元化战略，可以涉足不同的产业领域，实现不同产业之间的协同发展 。例如，将企业的品牌、技术、管理等资源引入到新的产业领域中，促进新产业 的快速发展。
目的
通过多元化来扩大企业规模、提高盈利能力、降低风险、增 强市场地位等。
企业多元化的类型
1 2
横向多元化
企业在同一行业中扩大经营领域，例如从生产 电视机扩展到生产洗衣机。
纵向多元化
企业在不同行业之间扩大经营领域，例如从生 产电视机扩展到生产电视机零部件。
3
混合多元化
企业在不同行业之间进行扩展，无关联性，例 如从生产电视机扩展到酒店行业。
公司层战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
企业多元化经营策略的分析与实践
企业多元化经营策略的分析与实践第一章绪论随着市场竞争的日益激烈，企业必须寻求新的增长点。
多元化经营策略是这些企业之一，它为企业提供了多方面的发展机会。
多元化经营策略不仅仅是一个市场扩张，还是一个公司的发展策略，包括了产品、服务、地理位置和客户群等多个方面。
本文将从战略的角度分析多元化经营策略，通过案例研究探究多元化经营策略的实践。
第二章多元化经营策略的概念和分类多元化经营策略可以追溯到20世纪60年代，其目的是通过多样化的业务来拓展企业的业务范围，以减轻单个业务带来的风险。
多元化经营策略可以分为两类：相关多元化和无关多元化。
在相关多元化中，企业通过开展与其现有业务相关的新业务来扩大业务范围。
而在无关多元化中，企业试图在与现有业务无关的领域开展新的业务，以降低业务的风险。
第三章多元化经营策略的优势多元化经营策略可以提高企业的竞争力，并增加收入来源。
它还可以减少企业在单一市场中的风险，通过多元化业务可以实现平衡风险分散，这可以减少因市场变化带来的冲击。
另外，多元化经营策略也可以通过改善公司的财务状况和增加股东价值来增加公司的价值。
第四章多元化经营策略的风险多元化经营策略也有其缺点和风险，其中最大的风险是可能会降低企业的专业化水平，从而使原有的业务受到威胁。
此外，多元化战略可能导致资源配置不足或过度散布，从而影响企业的生产效率和产品质量。
多元化经营还可能面临巨额的投资，并可能存在结构性问题，增加了企业的金融风险。
第五章多元化经营策略的案例研究多元化经营策略在许多公司中已经成功实施。
例如，电子公司三星通过其多元化战略，已成为全球最大的电子产品供应商之一。
在饮料市场，可口可乐公司通过其无与伦比的知名度和广泛的产品线，证明了相关多元化的成功性。
第六章实践建议多元化经营战略具有一定的风险，因此在实施之前必须仔细考虑。
企业应通过开展市场和竞争环境的调研，以确定潜在的增长机会。
此外，企业必须根据自身情况确定最合适的多元化战略类型，评估优势和风险，并制定实施计划。
企业战略管理第6章
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
00151企业经营战略概论章节重点
00151企业经营战略概论章节重点企业经营战略复资料企业经营战略章节重点（配合教材复）第一章企业经营战略概述P36企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题）1、需求结构的重大变化2、生产竞争的日趋激烈3、科学技术不断进步4、资源供应日益紧张5、生态环保的要求越来越高6、产业结构的快速调整P39企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。
(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选.例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：AA、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定P40企业经营战略的作用：（1）为企业的长期发展指明方向（2）为企业顺利发展提供保障（3）为企业管理增强活力（4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件P42安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材）P43企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。
P43“战略管理的鼻祖”是XXX。
p43五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的采办者.P43波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差同化战略、集中化战略。
P44核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释）P44核心能力的特点：延展性、增值性、独特性P45企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。
p47企业经营战略的层次体系：1、第一条理：公司层经营战略—是企业最高条理的战略。
2、第二层次：业务层经营战略—分为产品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略。
3、第三条理：职能层战略—市场营销、产品、财务、技术创新、人力资源、企业文化战略。
06战略知识点
客机正准备上线之际，遭遇金融风暴，由
于得不到国际货币基金组织和世界银行援
助，公司倒闭。同样，日本曾经也在航空 工业研发过60座的支线飞机，虽然技术成 功，也生产了182架飞机，但在欧美的挤压 下，日本政府最终以损失300多亿日元的代
价完全退出民用飞机的独立研制。同样命 运的还包括荷兰110座的福克100、德国 70～80座的多尼尔728等等。
3.战略制定；战略形成则是在战略分析的 基础上选择各层面的战略方案。
4. 战略实施与控制。
战略执行与控制是根据战略计划配置资 源，实施战略。
外部环 境分析
使命与目标 战略分析
企业资源和 能力分析
公司层战略 事业部战略
职能部门战略
战略制定 战略执行
战略评价与控制
第一节总结
1.战略管理的概念， 2.战略管理的层次， 3.战略规划——战略管理的过程。
即由职能部门的管理人员制定的 短期目标和规划，包括生产、市场营 销、财务、研究与开发、人力资源等。
相对于公司战略和事业部战略，职能 部门战略更为详细、具体和具有可操作 性。它是由一系列详细的方案和计划构 成的。职能部门战略实际上是公司战略、 事业部战略与实际达成预期战略目标之 间的一座桥梁。
公司战略
二、事业层战略
一般称事业部战略、竞争战略。 竞争战略理论是哈佛商学院波特教授 在二十世纪80年代初提出的，已成为战 略管理理论方面的主流思想。 波特认为，企业在行业中经营，通 用的竞争战略有三种形式：成本领先、 差异化和目标集聚。
（一）成本领先战略
1.含义 又称为低成本战略，是以尽可能低
的成本把“可以接受”的产品提供给顾 客。
2.优势—威胁 （ST ）
第六章 公司层战略 《战略管理》
完全一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒 确保供给和需求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 促进专用资产投资 提高产品品质 改善作业调度 进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略 水平多元化战略 垂直多元化战略 整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因 原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会 公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限 以下三方面因素可能会导致多元化战略失效： （1）企业环境或产业环境的变化 （2）错误的多元化理由 （3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵 横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括： （1）削减成本 （2）提高产品差异化 （3）复制商业模式 （4）减少产业内部的竞争 （5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产 品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或 部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还 有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分
多元化战略 (2)
多元化战略
多元化战略是指企业在不同业务领域开展多元化经营，以
提高企业的竞争力和稳定性。
多元化战略可以通过多种形
式展现，包括产品多元化、市场多元化、地理多元化等。
1. 产品多元化：企业可以推出多种类型、不同种类的产品，以满足不同消费者群体的需求。
例如，一个汽车制造企业
可以在不同价格区间推出多个车型。
2. 市场多元化：企业可以进入不同的市场领域，扩大其产
品的市场覆盖范围。
例如，一个服装品牌可以通过开设不
同风格的店面，进入不同消费群体所在的市场。
3. 地理多元化：企业可以将业务扩展到不同地理区域，以
减少对特定地区的依赖，并开拓新的市场机会。
例如，一
个互联网企业可以将其业务拓展到不同国家和地区，以实
现地理多元化。
多元化战略的优势包括降低风险、增加竞争优势、提高收
益等。
然而，多元化战略也面临一些挑战，包括资源分散、管理难度增加等。
因此，企业在制定多元化战略时需要谨
慎评估各种因素，并确保能够有效地管理和整合多个业务
领域。
第6章公司层战略
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多元化的层次与类型
低层次 多元化
单一业务型：95%以上的收入来自某一单一行业的公司层战略 主导业务型：70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
来自主导业务的收入低于70%； 1、相关约束型多元化战略
中高层次 多元化
与公司的业务间有直接联系，例如，共享产品、技术、分销
2、相关联系型多元化战略 (混合相关型和非相关型) 企业在各业务间共享的资源和成本更少，集中于业务间知识 核心竞争力的传递
多元化的层次 (3种)
1. 低层次多元化
单一业务型
95%以上的收入来自某以单一行业的公司层战略
主导业务型
70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
5
多元化的层次 (3种)（续）
2. 中高层次多元化
相关约束型多元化战略
来自主导业务的收入低于70%
与公司的业务间有直接联系 (例如，共享产品、技术、分销渠道
战略管理
(概念和案例)
第二部分：战略行动:战略制定 第六章: 公司层战略
1
简介
公司层战略:
指通过选取和管理一组不同的业务来 赢得在不同产品市场竞争优势的行为。
期望帮助公司获得超额利润 关注点：1、公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争 2、公司总部应如何管理这些业务 价值最终取决于“某一业务在其所在公司下的价值要大于 被任何其他公司掌控时的价值”
特高层次 多元化
来自主导业务的收入低于70% 各个业务间不存在联系
多元化的原因
价值创造的多元化
规模经济：行为共享、传递核心竞争力 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化 财务经济：有效的内部资金分配；业务重组
管理学原理第6章多元化经营战略
管理学原理第6章多元化经营战略多元化经营战略是指企业通过进入不同的业务领域或扩展现有业务的范围，以实现业务组合的多样化和风险分散的战略。
通过多元化经营，企业可以减少对单一市场的依赖，增加盈利机会，提高竞争力。
多元化经营战略有着多种形式。
在产品多元化战略中，企业通过开发和推出不同种类或不同用途的产品来满足不同消费者的需求。
这种战略可以帮助企业拓展市场份额，增加销售收入。
例如，可口可乐公司不仅仅生产可口可乐饮料，还推出了众多的其他饮料品牌，如雪碧、芬达等，满足了不同消费者的口味偏好。
在市场多元化战略中，企业通过进入不同的市场，开拓新的销售渠道和客户群体。
这种战略可以帮助企业降低市场风险，减少对特定市场的依赖。
例如，亚马逊公司从线上书店起家，逐渐发展成为全球最大的电商平台，进入了许多不同的零售市场，包括图书、电子产品、服装等。
除了产品和市场多元化战略，企业还可以通过跨国多元化战略来进入不同的国家和地区市场。
这种战略可以帮助企业获得来自全球市场的增长机会，降低在单一市场中面临的风险。
例如，苹果公司积极进军中国市场，推出面向中国消费者的特别版产品，取得了巨大成功。
同时，企业还可以通过竞争多元化战略来进入与原有业务相似但竞争激烈的市场，以挑战已有竞争对手，并实现企业的增长。
例如，谷歌公司在互联网领域占据了主导地位后，进军移动操作系统市场，推出了安卓系统。
通过在手机操作系统领域的竞争，谷歌实现了多元化经营。
多元化经营战略的优势是可以帮助企业实现风险分散，减少对单一市场的依赖，增加盈利机会。
通过进军不同的业务领域，企业可以平衡风险和机会，实现业务的多样化发展。
此外，多元化还可以帮助企业获得更多的市场信息和资源，提高创新能力和竞争力。
然而，多元化经营战略也存在一些风险和挑战。
首先，跨入新的业务领域需要企业具备相关的知识和能力，否则可能会面临失败的风险。
其次，多元化经营会增加企业的管理复杂度，需要企业具备良好的组织和协调能力。
第六章 公司层战略：多元化战略
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
多元化团队管理策略研究
多元化团队管理策略研究第一章：前言团队是企业中不可或缺的组织形式，它们可以帮助公司达成目标，提高效率，创造更好的价值。
然而，每个团队成员都是独特的个体，拥有不同的背景、文化、性格、技能和经验，这可能会给团队带来挑战和冲突。
因此，多元化团队管理策略的研究非常重要，可以帮助企业实现长期发展和成功。
第二章：多元化团队的定义多元化团队是指由具有不同背景、文化背景、性别、年龄、技能水平和经验的个人组成的工作小组。
这种类型的团队可以增加公司的创新性和灵活性，增加多样性观点的贡献，进而有效应对挑战和动态环境变化。
第三章：实施多元化团队1.聘请多样性人员对于实现多元化的公司，聘请多样性人员应该是第一步。
公司可以通过积极招聘多样化的人才组成多样化的团队，从而为公司注入新的想法和知识。
2.培养团队多元性企业可以通过采取一些培训课程和收集多元化想法的活动来培养团队的多元化。
例如，通过工会或多元化圆桌会议为员工提供培训，拥有更加全面的了解，并与同事分享学到的知识。
3.尊重多样性尊重多样性是建立强大多元化团队的战略之一。
在工作中，每个人都应该被平等地对待，不论种族、国籍、文化背景、性别、年龄、技能水平和经验等方面差异。
尊重多样性可以促进企业内部的和谐。
第四章：多元化团队的优点1. 创造性的想法和思路多元化的团队成员可以带来不同的想法和思路，这意味着公司可以从更多的角度分析一个问题并更好地解决它，这可以帮助公司开创创新道路。
2. 增加客户和合作伙伴多元化团队成员来自不同的文化背景，这可以增加公司的客户和合作伙伴数量。
这样，企业可以更好地满足不同客户的需求。
3. 客户满意度多元化团队可以增加客户满意度。
企业可以通过客户调研调查了解他们的需求和痛点，从而更好地为客户提供符合其需求的产品和服务。
第五章：多元化团队的挑战1. 语言和文化差异当公司组成多元化团队时，语言和文化差异可能会成为问题。
成员之间的语言障碍可以导致信息共享不足，这可能导致误解和混乱。
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④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新 领域。
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国内的划分
◆相关多元化
相关多元化又称为同心多元化,是指虽然企业发展的业务具有 新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在 技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是 相近的特点。 如:如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 ◆不相关多元化
需要的不确定性 企业为了分散风险，开发其他产品 企业内部资源潜力 通过多元化以充分利用企业的富裕资源
实现规模经济 内部原因
扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰 富的经营资源，享受规模经济效益，或弥 补企业规模不当的弱点
达不到经营目标或 原经营领域收益较 差
增加收益
寻求新的增长点，实现预期目标
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 一定的收益率
1950
2000
50年38.1% 74年63%
88年47%
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二、多元化的程度
◆低度多元化（更倾向于“专业化”）
• 单一产品:95%以上的销售额来自同一产品; • 主导产品：70—95%的销售额来自同一产品。
◆中等程度多元化
相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品,而且各个产品之间 在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；
第六章
企业多元化战略
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一、基本概念:什么是多元化战略?
多元化战略相对企业专业化经营而言的,它是指一个企 业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行 业市场提供产品或服务。
现市场 新市场
已有产 品
新产品
市场渗 透
市场开 发
市场开发
开发新 产品
产品开发
在新市 场投入 新产品
◆高度多元化
非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品之 间没有任何联系。
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目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为,一般来说主要有以下动机:
1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续 投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他 产业。
企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产 品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说 ，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完 全不同的产品或劳务项目发展。
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具有相关业务的公司
◆吉列公司
• 刀片和剃刀 • 梳妆品 • 皮肤护理产品 • 牙刷和牙齿护理产品 • 书写设备和文具 • 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
多元化经营
新型生产 、流通、 技术、营 销发展方 向
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著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈 佛商业评论》上的论文《多元化战略》。
在这篇论文中,安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企 业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向: 1、在现有市场内增长; 2、开发新市场； 3、开发新产品； 4、多元化。 他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市 场矩阵图”的雏型。
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（一）战略性行业转移
实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业 衰退为充分条件,其结果有两种:
一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领 域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上 升;
二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营 ，集中资源来经营新行业。
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扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好， 企业为了降低风险，进入其他产业。
3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不 可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。
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三、多元化战略的分类（安索夫）
多元化战略
水平型
垂直一体化 同心圆型
混合型
◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分 ，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和 能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
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多元化战略的历史
1.多元化的起步:20世纪20年代企业,企业充分利用剩余资 源。通用、杜邦、GE等企业采用事业部制多元化战略 制度化。
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◆企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向,即企 业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企 业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多 元化经营不可避免地会带来风险。
◆多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一 种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告 终。
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（二）范围经济
◆范围经济是指企业同时经营多个行业时,会产生比单一 行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的 “1+1>2”的效果。
这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性 所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内 部具有未利用资源的客观性。 ◆这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化 工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂 直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过 多元化经营来实现范围经济的战略目标。
2.多元化高潮：60年代至70年代。A,企业技术能力提高。 B，管理技术提高。C，资本市场的因素。D，反垄断 法的影响。
3.多元化退潮：70年代末至今。企业转向主导的业务，剥 离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分 工。
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娃哈哈多元化
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多元化比例
1890
1900
销售与技术相关 销售相关型 技术相关型
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①横向多元化:指针对老顾客开发出新产品。即企业利用现有市场,采用不同 的技术来发展新产品，增加产品种类。 如：某机械厂先生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖 给农民，这就是水平多角化。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际 上就是纵向一体化。
◆强生公司
• 婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物 、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
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四、多元化战略的动机
原因种类
原因
方法
产品需要趋向停滞 寻求需求增长快的新产品和新市场
外部原因 新行业吸引力较大
企业通过进入本企业以外的新产品、新市 场追求高增长率和收益率