丰田4S店汽车经营案例
营销案例分析-丰田
顾客就是上帝
幡然悔悟
分析？？？？？？
丰田公司创始人丰田佐吉，在1926年说过一 句在丰田内部流传甚广的话：“打开窗子向外 看，那里有一个丰常大的世界。”这句话惊醒 了丰田管理层。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策 略。 首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜 集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满 足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象 征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实 用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适 和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置 费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方 便，转弯灵活的小车型， 设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、 购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
进攻型战略4
4，促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。 为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它 厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田 广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激 美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通 工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这 种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获 全胜。
当时，美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法 比拟的优势。
当时，德国的大众牌小型车在美国就很 畅销，该公司成功的原因主要有：以小 型汽车为主，汽车性能好，定价低；有 一个良好的服务系统，维修服务很方便， 成功地打消了美国消费者对外国车“买 得起，用不起，坏了找不到零配件的顾 虑。
运营管理之丰田案例解析
Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc.一、丰田简介：从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。
请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
TOYOTA-丰田汽车营销好事例特辑
车的7天内进行跟踪调查，按调查后得出的分数给出绩效奖金） • 退单率（根据退单情况进行扣奖） • 保险率（保险销售率）
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人员管理
一汽丰田汽车销售有限公司
FAW TOYOTA MOTOR SALES CO.,LTD
“人员管理”好事例 — 合理的薪酬制 度
“人员管理”好事例 — 合理的薪酬制 度
广保丰田坚持员工收入的合理透明，在制定销售人员的薪资收入上，主 要包括以下几个要项：
• 基本工资（根据销售人员的级别区分两级工资） • 个人销售奖金（销售人员的个人销售业绩，根据各车型设定不同的
销售奖金额，按目标达成率计算） • 团队销售奖金（销售人员所在销售小组的团队销售业绩，按团队目
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展厅管理
一汽丰田汽车销售有限公司
FAW TOYOTA MOTOR SALES CO.,LTD
“展厅管理”好事例 — 营造购车氛围
展厅内的装饰物（花球、彩带、植 物）、展车的摆放会随着时令、节日、 宣传主题或新车上市做定期或不定期的 更新，让客户每次进入展厅都会对熟悉 的环境产生不一样的感觉。
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展厅管理
一汽丰田汽车销售有限公司
FAW TOYOTA MOTOR SALES CO.,LTD
“展厅管理”好事例 — 营造购车氛围
茶、咖啡、奶茶、可乐、雪碧、水 果… … ，手推车上一应俱全，而且都 是免费的，展厅服务员会热情地为每一 位进店顾客服务，用餐时间还为顾客提 供免费的便餐。
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展厅管理
展厅内设置各展示区域，如皇冠车展展示区、轿车（威驰、花冠）展示 区、SUV（特锐、普拉多、陆地巡洋舰）展示区、精品展示区、洽谈区等，各 区隔衔接过渡自然。加之展厅销售人员的热情接待，使得每个进店都愿意在展 厅内看车逗留。
丰田成功案例
丰田成功案例丰田汽车公司成功案例解析1：日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
丰田汽车案例分析
丰田汽车市场开辟的营销ຫໍສະໝຸດ 略80年代初,北京机场路四周树起了一块广告牌,全部广告牌以白 色为主色彩,色彩非常艳丽,在四周白纸黑字、色彩繁多的广告牌 群中非常夺目,颠末这里的人们还在老远,眼光就已被它深深吸收,
,看到的是广告牌上一 排清楚的大字“车到山前必有路,有路必有丰田车”。这句广告语 奇妙的借用了中国古语——“车到山前必有路”,而后小题大 作,“有路必有丰田车”,琅琅上口,过目成诵,同时表白了丰田对本 身产物不相上下的决定信念,较之广告牌外观上的过人之处又高超 得多。丰田的这句广告语一出,就遭到媒体和营销界人士的鼎力吹 嘘,丰田汽车的名望也响彻了中国大地。这句广告语以至轰动了那 时并不活泼的中国市场，仅1980-1986年,我国用于入口轿车的 资金就跨越了开国30多年对全部汽车工业的投资!
➢致力于培养本身的合作上风 ➢丰田的市场营销
㈠ 致力于培育本身的合作上风。
丰田汽车滞销寰球、经久不衰的法门是高品德的产物和出色的市场 营销,这也正是丰田竞争力之源,丰田在世界各地,无时无刻不在强化本身 的竞 争上风。其余世界著名汽车厂商也都有本身的合作上风,如福特以 本钱办理和产物规模普遍闻名,劳斯莱斯、奔驰、宝马标榜本身的崇高, 公共汽车的上风在价钱,沃尔沃则独辟蹊径,以平安为特点等等。中国汽 车厂商也在逐步形成在国内市场的合作上风和卖点,如上海大众桑塔纳 质优价廉,神龙富康技术先进、合适家用,一汽捷达粗暴豪放,天津夏利经 济实惠,如此等等。可是,要真精确立起合作上风,而且将其转变为销售量, 还须要向像丰田汽车公司等如许的世界著名厂商进修。
品牌释义：
品牌释义象征丰田公司立足 于未来，对未来的信心和雄心。
丰田的成功可用8个字来概括：
管理有道、营销有方
营销,说到底就是缔造顾客实际和潜伏的需要,并对劲这一 需要。丰田公司开辟国际市场的计谋与战略，无疑是可以 作为一堂活泼的营销课。这堂课教给咱们什么呢?起首，任 何一个欲介入国际市场合作的企业，都面临着一个配合题 目：即如何成功地打入预约的方针市场。判定公道的市场 进入战略，是市场开辟胜利的主要包管。丰田汽车公司的 以下两点做法值得进修：
丰田汽车公司案例讨论分析
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。
自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。
上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。
此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。
2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。
但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。
八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。
2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。
同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。
1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。
据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。
这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。
到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。
丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。
2月5日，召回更扩大到日本国内。
作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。
探路丰田4S店如何留住售后客户
2. 提供高质量的产品给客户 4S 店在售后服务环节应尽量提供高质量的产品给客户， 最主要包含三部分 ：纯正配件、高品质精品及一次性修复。客 户进入 4S 店进行维修保养，其中的很大引导因素在于相信零 配件纯正和专业性强。 （1）关于纯正配件 纯正配件指的是由整车厂商提供的跟原车零部件完全相 同的产品，它所具备的性能和实现的功能跟原车的完全相同。 但现状却是，所有的 4S 店提供给客户的零部件并非都是所谓 的纯正配件。盛迪 4S 店也存在这种现象，经常由于整车厂商 配件中心库存不足，而购入同质配件，或由于纯正配件价位 太高客户不接受而使用拆车件。 同质配件虽然可以替代纯正配件，但其不一定能实现纯 正 配 件 的 所有 功 能， 所以不 能 提 供 纯 正 配 件 相 同 的 保 修 期， 且存在最大的一个问题便是价格问题。通常来说，同质配件 的价格都要低于纯正配件。当使用同质配件来代替纯正配件 时， 需 要 完 全 告 知 客户更 换 的 项目及价格， 然 后由 客户进 行 选 择，经 得 同意并 签字后方可订货使 用。在 结 算 单配 件目录 内标明同质配件的配件号（跟纯正配件有区别）、项目名称和 配件价格，只有这样才能让客户体验到消费得值，消费得放心。 拆车件是从相同型号车辆拆解下来的，具有与原车零部 件完全相同功能产品。它属于一种二手产品，包含单一零部件 和总成零部件。在盛迪 4S 店使用的主要是老车型的总成部分， 例如拆车发动机、拆车变速器。由于车型年限老，本身二手车 的价值已经很低，这时也是总成部件出问题的时间点，而使用 纯正配件进行总成部件维修的费用过高，所以建议客户使用拆 车件，以便实现车辆修复及价格合理。重要的环节是与客户的 解释说明和零部件质保期，4S 店需要出台单独的理规定，此类 部件订货的原因和价格必须由售后经理同意方可跟客户沟通。
丰田模式运营管理案例分析
丰田模式运营管理案例分析丰田模式是指丰田汽车公司在运营管理方面的一套成功经验和管理方法论，通过精益生产、持续改进和员工参与等核心理念，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
下面将以丰田模式为例，进行运营管理案例分析。
1.丰田的精益生产丰田模式最重要的特点是精益生产，即通过降低浪费、提高效率来实现持续改进和高效生产。
丰田采用了“拉动生产”模式，即在订单完成之前不生产产品，从而降低库存和浪费。
同时，丰田通过“一分钟原则”实现了生产线上的连续流动，避免了生产中的停滞和浪费，提高了效率和产能。
通过精益生产，丰田成功实现了高产能和高质量的生产。
2.持续改进和员工参与丰田模式强调持续改进和员工参与，即通过发现问题、解决问题和改进流程来不断提高生产和运营效率。
丰田鼓励员工提出改进意见并实施，同时建立了问题解决机制，确保问题能得到及时解决。
丰田还实施了“直接横向传情第一”政策，即高层管理人员直接与工人沟通，了解他们的需求和困难，并解决问题。
通过持续改进和员工参与，丰田成功营造了学习型组织，提高了生产效率和员工满意度。
3.丰田供应链管理丰田模式中的供应链管理也是其成功的重要因素之一、丰田对供应商进行深度合作，实行“零库存”的供应链管理，即只有当订单确认时才向供应商下达生产指令，避免了过多的库存和资金占用。
同时，丰田还鼓励供应商进行技术创新，提供培训和支持，为供应链的高效运作提供了保障。
通过优化供应链管理，丰田实现了资源的最大效益和生产的高效运作。
4.丰田质量管理丰田模式中的质量管理是其成功的关键之一、丰田秉承“零缺陷”原则，强调质量的重要性，并通过质量控制圈和故障树分析等方法，不断改进产品和流程，提高产品质量和生产效率。
丰田还实行了“丰田道德标准”，质量责任不仅仅停留在质检部门，每一个员工都对产品质量负责。
通过质量管理，丰田成功树立了品牌形象，提高了产品竞争力。
综上所述，丰田模式以精益生产为核心，通过持续改进和员工参与，优化供应链管理和质量管理，实现了高效、高质量和低成本的生产与运营。
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典
丰田精益管理图解版案例丰田精益何以成为经典丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
汽车4S店微信营销方案成功案例之广汽丰田
4S店微信营销方案成功案例之广汽丰田2013-12-26 车商通SCRM新开业4S店推广新模式投平面，效果不如门户；投门户，精准度又被垂直PK掉，汽车品牌广告投放和营销，一直迷雾重重，面临着形式多和同质化的竞争，4S店的宣传同样如此。
作为一家新开的4S店，浙江宁波象山宁兴广汽丰田店如何华丽地迈出第一次广告营销呢？“我们是新成立的店，样车还没到店；在正式运营前，必须要做一些宣传与普及。
但以往常用的方式，诸如投放平面、网络媒体，我总觉得效果不好，也没什么特色，呈现不出差异化，更没有好的用户体验。
”对于开展营业的第一步营销，宁兴广汽丰田的总经理王雷显然异常慎重，“我们的市场营销团队分析客户的习惯，总结出：现在的人上网时间似乎越来越少，玩智能手机的时间越来越长。
如果能在手机移动端上营销，似乎更为精准。
于是，我们确定了以移动端营销为第一步方向，而第一时间想到的就是车商通SCRM。
”据他介绍，11月广州国际车展他去过现场，亲身到过车商通的展台并且体验过产品的功能，那是他第一次接触到车商通SCRM。
“从车展回来后，我仔细琢磨了车主体验，他们知道车商遇到的痛点，意识到车商通SCRM是一个非常好的客户管理维护系统，目前市场上还没有同类产品。
如果早点使用的话，一定能够早点占有先机。
车商通SCRM是一种移动化联网潮流下的车商应用系统，是完全智能化的，以车主良好体验为出发点，能为车商切切实实服务的产品。
于是，我们果断使用了。
”其他4S店因为各种隐痛而选择车商通SCRM，而宁兴广汽丰田店却在运营前就对接上车商通SCRM，对于微应用的理解，显得非常默契。
王总说：“刚好我们这里举办为期两天的车展，我们打算借助车商通SCRM，在车展期间发力，做好第一步营销。
更难得的是，现在又是圣诞期间，利用节日的气氛，为我们的新店开业制造一个很好的噱头。
”车展，如何借助微信留下更多潜客针对车展和圣诞的契机，借助车商通SCRM系统，象山宁兴广汽丰田店的销售团队策划了“扫一扫，中大奖”的活动。
丰田公司四S店贿赂案简析
案例摘要9月20日，丰田汽车金融（中国）有限公司因商业贿赂收到杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书。
工商部门调查显示，从2008年8月开始，杭州金丰丰田汽车销售服务公司、浙江广丰通田汽车有限公司及杭州东昌汽车销售服务有限等丰田品牌汽车经销商的汽车个人消费信贷业务，优先向丰田金融推荐汽车贷款业务，而丰田金融则向上述三家经销商以“手续费”或“服务费”等名义给付财物，从而获得消费贷款业务。
只要从消费者的汽车贷款中获得额外的3000元利息，就有450元钱返还4S店 丰田汽车金融（中国）有限公司因此种排挤竞争对手、损害消费者利益的经营手段，20日收到杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书。
个人案例分析关于丰田汽车四S店贿赂案我想从现象分析、原因分析、采取措施三个方面进行分析。
一、现象分析丰田汽车四S店贿赂案究竟是一种什么样的现象呢？纵观整个事件的始末，就可以把这一事件总结起来就是外资企业通过不法手段来侵害我们中国的消费者以及部分企业以达到企业自身利益的最大化的不法行为。
据报道称，丰田金融公司只要从消费者的汽车贷款中获得额外的3000元利息，就有450元钱以“手续费”、“服务费”等各种名义返还受贿的4S店。
丰田汽车金融（中国）有限公司此种行为不仅损害消费者利益，而且是属于非法排挤竞争对手的经营手段。
这不仅仅是对我们国家广大丰田消费者的一种伤害，更是对我们国家广大汽车经销企业的一种伤害。
二、原因分析为什么会有这种现象发生呢？其实外资企业在华的商业贿赂行为丰田并不是第一个。
早在丰田之前，包括沃尔玛、朗讯、百事可乐、西门子、德普等知名跨国企业均在中国曝出商业贿赂丑闻。
这里我们就主要分析丰田金融公司四S店的贿赂案。
造成这一现象产生的原因主要可分为三个部分。
（1） 外资企业过于迫切的追求利润最大化据了解，从2008年8月截至2010年4月，丰田金融总计向三家汽车4S店给付“手续费”或“服务费”70640．99元，总计获得消费者实际还款利息757609．23元。
汽车4S店售后营销案例
6. 方案产出物——工作组织表
项目名称 1.统计经销店（DLR）开业至今的SUIO客户数
工作组织表 部门名称
项目负责
售后服务部
责任人
完成时间
2. 制作出经销店SUIO客户分布图
售后服务部
3. 将客户区域分布与客户类别结合分析(客户区域分布)
客服部 售后服务部
3-1.将客户区域分布与客户类别结合分析(客户分布距离 客服部
5-3. 方案产出物——营销服务活动（ KPI ）监控表
KPI指标
• 新增客户200台 • 转介绍数量30台
执行部门
执行者
所有部门
全员
监控时机
监控点
每周一次会议
新增客户统计表 维修施工单 维修工单 代金券发放统计表 转介绍统计表
监控者
目标客户邀约成功率85%以上
前台
• 班组维修人员中对服务活动项服务项
2、10KM以内客户进店120台
3、30KM以外进店80组。
NO.12
5-1. 方案产出物——营销活动的规划表
前期准备的工作
构思活动 让当地丰田车用户能到店体会我4S 店的正规,舒适体贴及专业，对汕 尾市区的丰田客户起到一定程度的 促进和提高的作用，从而促进入厂 台量。
活动实施中的工作
服务活动执行手册 时间：X月X－X日。X月X日－x月x 日派发传单。X月X日起客户入厂。 SA接到该型客户可直接凭环检单入 厂检查维修，车辆出厂时并增达礼 品。三日后相应SA做３日后回访
NO.11
五、组织机构
总经理
售后服务部
售后服务部 售后服务部 售后服务部 售后服务部
责任人
服务小组人 员
责任项目
丰田汽车精益管理案例
丰田汽车精益管理案例----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------丰田汽车精益管理案例丰田汽车是拥有十四家子公司的团体公司，作为一个常胜企业，公司的文化抉择了公司的凝集力，在这里细节决议成败的理念也体现得淋漓尽致。
汽车工业作为当今世界最大的机械制作部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的,它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎到达“有路必有丰田车”的神话的, 日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制作业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的,细节抉择成败丰田公司第一次进军美国市场的尽力以失败告终。
自那以后，丰田潜下心来，研讨和生产合适美国市场的轿车。
一方面调查钻研丰田公司在美国的代理商及顾客须要什么，以及ta们无法得到胜利的因为;另一方面钻研外国汽车制作商在美国的业务运动，以便找到缺口，从而制订出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了。
一个方案的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。
这句话分离从不同的侧面向wo们揭示了一个道理:实行环节比筹划更主要，规划再好，没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。
如何能力在竞争中立于不败之地，那就要做到“针上打擂，拼精致。
”老子曾说:“天下难事，必做于易,qq美女视频;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成绩一番事业，必需从简略的事情做起，从细微之处入手。
一心盼望巨大、寻求巨大，伟大却了无踪迹;甘于平庸，认真做好每个细节，巨大却不期而至。
这也就是细节的魅力。
谁注意了细节，谁就是成功者。
“急躁被扎实所取代，激动被理智所折服，这才是长大的硬道理。
真正谦逊下来、沉下心来，提高自身的素质，wo们的发展势头一定会更好。
”这句话告知wo们做人要“沉”，如同“不倒翁”，阅历再多摔打也不倒。
就像丰田阅历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。
丰田汽车案例分析
企业简介：
丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为 丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都 文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属 于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公 司，丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车 部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出 来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、 花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极 负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面 均是世界三强公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽 车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内 的各种汽车。
二、找敌手的错误谬误
丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有敌手的赛场， 德国公共公司的小型车就很滞销。丰田招聘美国的查询拜访公司 对公共汽车的用户停止了详细的查询拜访，充实把握了敌手的好 坏，除了车型对劲消费者需要之外，其高效、优良的服务网撤销 了美国人对本国车培修坚苦的疑虑;暖气装备欠好、后座间小、外 部装潢差是浩繁用户对公共车的埋怨。敌手的空子就是本身的机 遇，敌手的错误谬误就是本身的方针。在市场调研的基础上，丰 田公司精确地勾勒出一个按人口统计和心理因素区分的方针市场， 设想出对劲美国顾客需要的美式日制小轿车。花冠车(CORNA)， 以其外型玲珑、经济实惠、舒适安稳、培修便利的上风终究敲开 了美国市场的大门，步入成功之路。
丰田汽车市场开辟的营销战略
80年代初,北京机场路四周树起了一块广告牌,全部广告牌以白 色为主色彩,色彩非常艳丽,在四周白纸黑字、色彩繁多的广告牌 群中非常夺目,颠末这里的人们还在老远,眼光就已被它深深吸收,
,看到的是广告牌上一 排清楚的大字“车到山前必有路,有路必有丰田车”。这句广告语 奇妙的借用了中国古语——“车到山前必有路”,而后小题大 作,“有路必有丰田车”,琅琅上口,过目成诵,同时表白了丰田对本 身产物不相上下的决定信念,较之广告牌外观上的过人之处又高超 得多。丰田的这句广告语一出,就遭到媒体和营销界人士的鼎力吹 嘘,丰田汽车的名望也响彻了中国大地。这句广告语以至轰动了那 时并不活泼的中国市场，仅1980-1986年,我国用于入口轿车的 资金就跨越了开国30多年对全部汽车工业的投资!
案例分析—丰田公司分析
2. Strategy
1. TPS生产战 略 2. 丰田的供应链管理 3. 国际化与本国化战略
4. Conclusion
（一）TPS生产战略
• 1.TPS生产战略简介。丰田汽车集团缔造的丰田生产方式 （TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造 史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志 的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方 法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩 序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企 业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式 （科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后 诞生的新型生产方式。 • 2三大分析角度。以下将从JIT准时生产、 “零库存”与 “零时间”、“倒流程”生产三个角度解析TPS丰田生产 模式。
丰田公司历史以及由来
The Toyota motor company history and origin
1. Introduction
• TOYOTA标志的含义(1989年10月设定) 此标志 发表于1989年10月， • TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆 形组成的左右对称的 • 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车 制造者与顾客心心 • 相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰 田(TOYOTA)的第一 • 个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技 术在世界范围内拓展 • 延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。
实施全过程质量管理阶段挑战进入期提高收益期本土化稳定发展期政策应对贸易摩擦进口配额关税投资建厂合资股比国产化率政策变化增建工厂国产化率提升技术输入政策变化节能减排环保市场产品竞争产品差异化销售渠道建设销售渠道产品差异化重视客户需求新产品投入销售网络建设重视客户需求市场战略转移客户需求变化及时应对销售网络建设竞争厂商竞争开始竞争者限制竞争加剧市场份额细分市场及产品成本控制人员培养研发中心设立参与社会活动建设现地供应体系成本控制人员培养区域总部参与社会活动阶段市场进入阶段提高收益阶段本土化阶段后本土化时间1964199019902000200020102010
运营管理之丰田案例(中文版)
丰田汽车制造、美国公司。
运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦，肯塔基州，植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。
他听到一阵欢呼声.团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌，上面写着“不加班的转变.“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比.工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。
加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。
除了这些直接的问题，越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。
座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上，1992年5月1日。
在会议上，弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。
然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目.在一天结束的时候，很明显，弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。
这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次.但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。
背景早在1980年代，日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。
日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力，而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。
当时,然而，目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉.这个问题还远未解决1985年，丰田汽车公司（TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。
(见表1）因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。
1988年7月,丰田汽车制造、美国（TMM）开始批量生产1300英亩网站在乔治敦，列克星敦附近.工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车，这将取代日本进口的大部分相同的模型。
预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。
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1.客户关系部主要职责
丰田车友会员自驾游-安丘
丰田车友会员自驾游-5月欢聚青州仰天山
丰田车友会员摘樱桃赛
丰田车友会员自驾游-10月畅游“沂水彩虹谷”
1.客户关系部主要职责
经销店/金融部门/顾客联谊晚会文艺演出
丰田车友会员联谊晚会
温馨车友会员消夏会
1.客户关系部主要职责
为了避免爱车 养护课堂的乏 味性，将其进 行多样化-“绿 色课堂”、 “室内课堂”； 再加上课堂中 穿插的脑筋急 转弯游戏，使 得客户对爱车 养护课堂的感 情更加浓厚了。
7.0分
回访报告
2.等待服务人员所需的时间 97% 100% 8.3分
8.0分 9.0分
３.圆满完成您的要求
83% 90%
7.5分
8.0分
4.正确诊断问题的能力
94% 98%
7.7分
8.5分
2.弱项改善讨论会
通过SA在接待环节出现的维修/保养项目说明不详细这一问题，我们找到了以下5 方面的因素
④把握真因
绿色课堂
绿树红花中的实车演练
2.弱项改善讨论会
根据FTMS反馈的数据,确定了服务入厂对应和服务交车环节中的弱项,进行重点改善
①明确问题
1.根据FTMS电话回访
P
调查报告整理，明确 问题点
CSI/SSI主要因子
C3车辆的整洁程度
A1维修/保养项目的说明 10.0 9.4
8.0
9.0 7.0
6.0
7.0
2006年度 CS优秀奖
2007年两次CS强化活动优秀奖
目录
一、公司概况 二、工作情况介绍 三、工作感悟
二.工作情况介绍
客户关系部主要职责 弱项改善及提高CSI和SSI的做法
部门间的沟通
1.客户关系部主要职责
① CS年度计划及CS活动企划。 ② 客户信息管理(客户数据库建立、客户信息分析、客户信息 价值分析报告)。 ③ 促销、销售及服务的业务支援。 ④ 客户关系维护（客户关怀、车友俱乐部、投诉处理）。 ⑤ CS调查和回访。 ⑥ CS改善与提高（CS弱项查找、CS改善提高）。 ⑦ CS培训。
潍坊玄武丰田汽车销售服务有限公司
丰田4S店经营案例分享
目录
一、公司概况 二、工作情况介绍 三、工作感悟
一、公司概况
成立日期:2004/01/16 占地面积:20000平方米 员工人数:60人
2006年 销售874台
CPUS 10625台
2005/02 ISO9001认证
2006/12 TSM认证
问题分解2：顾客对SA进行说明的维修/保养项目是否理解？
Байду номын сангаас 2.弱项改善讨论会
针对SA在接待环节出现的两个问题，我们制定了切实可行的改善目标。
③确定目标 CS得分目标：
项目
自店调查满意率 现状 目标
自店CS电话调查
现状
目标
重新检查
总成绩目标
75% 95% 中下水平 前50位
P
FTMS电话
1.维修保养项目的说明方面 70% 80%
王楠 _
修/ 保养 项目 说明
服务顾问在对 应客户上缺乏 一定的经验与 技巧
学习与客户沟通的 技巧，相互交流， 共同学习进步
2月28 日前
王楠
_
2.弱项改善讨论会
为激发员工的改善参与积极性，公司制定了详细的激励政策。
⑥贯彻实施
活动激励机制
制定促进
D 员工改善的
激励机制
每月电话调查排名第一的SA和销售顾问被评 为当月CS之星，并奖励100元。
7
9.4
- 2.4
2.弱项改善讨论会
明确问题后，然后对问题进行分解。我们把SA接待的整个过程进行量化，力求找出 问题的真正原因所在
②分解问题 服务流程分解观察
问题1：维修/保养前， S/A对将进行的维修/保养项目的说明
A.服务
涉及人员（Who): SA 问题出现流程（What) : S/A接待环节
②分解问题 服务流程分解观察
问题1：维修/保养前， S/A对将进行的维修/保养项目的说明
A.服务
涉及人员（Who): SA 问题出现流程（What): S/A接待环节
人力现状： 现有S/A=4人 其中TSA=2人
流程观察
P
B.柏拉图
流程审视
数据分析
顾客来店 引导接待 进入大厅 初步问诊
在初步问诊时是否按照将进行的维修/ 保养项目进行详细说明？
奖励 方式
电话调查受客户口头表扬的员工，月度考核 增加一分。
获得季度超级SA称号，在FTMS奖励基础上再 奖励1000元。
季度SSI和CSI排名全国前10位，奖励部门 10000元，同时奖励部门经理5000元。
表彰 时间
2007年01月-2007年12月
SA存在的问题
涉及人员（WHO): SA
针对问题
P
详细分解
问题出现环节（WHEN): SA接待环节 维修/保养项目说明不详细
对服务流程 缺少一定的专
不了解
业知识
服务意识 不够
没有固定的 标准要求
客户没有完 全了解
2.弱项改善讨论会
对这五方面的因素再分解，力求找到问题的根本原因。
维修/保养项目说明
对服务流程不了解
人力现状： 现有S/A=4人 其中TSA=2人
P
流程观察
B.柏拉图
数据分析
流程审视
出迎
标杆：3－5分钟
环检 发行R/O 说明
接待实际 状况观察
30秒内
5分钟
2分钟
1分钟
问题分解1：SA对将进行项目的说明不详细？
2.弱项改善讨论会
我们又分析了SA在填写施工单前的准备环节，发现SA普遍存在问诊过程过于浮浅的 问题，以致在进行维修前说明时过于简单，施工指令过于模糊
4.0
A2诊断车辆问题的能力 8.0
9.3
2.0
9.2
0.0
C2解释实际进行的维修/保养项目
8.0
9.9 A3及时通知并征求同意 10.0
9.9 9.0 C1按时完成维修/保养工作并交车
总体
9.3 10.0B1维 修 /保 养 工 作 的 完 成 质 量
潍坊玄武
弱项分析
得分 全国平均 全国差
S/A
1.维修/保养项目的说明
2.弱项改善讨论会
针对发现的根本问题，制定了详细的改善方案，明确责任人和完成时间。
⑤制定对策
弱项
真因
改善方案
完成
责任 费 人用
服务
对所有SA严格要求，
顾问 没有相关考核 彻底导入服务七步 2月28
P
制定切实可行 的改善对策
对将 进行 的维
来要求服务顾 问
法工作流程，由SA 日前 主管对其进行监督
考核
X 未经过专业培训
√ 没有相关考核
来要求服务顾 问
真因
缺少一定的 专业知识
服务意识 不够
没有固定的标准要求
客户未完全了解
没有制定完善的标准
SA在与客户沟通上有问题
有标准但是没有执行
X
客户自身原因
服务人员认识不够
未能理解客户 的企图与要求
X 未能与客户达成一
√
致意见
服务顾问在对应客户上缺乏一定的经验与技巧