如何打造高绩效地产销售团队

•万科销售满意度调查指标
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如何打造高绩效地产销售团队
我们存在的不足
•业 主抱 怨的 问题 有以 下几
类
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销售人员服务态度；
销售人员服务技能，包括：销售未详细告知装修相关事宜、认购书补充协议 房号错误、销售时未跟客户解释清楚房屋实际面积、销售人员介绍失误导致 退订金、销售人员存在欺诈行为导致其无法收取租金、样板房与实际不相符 、阳台与售楼现场图册有出入、销售人员提供错误信息导致未能享受购房优 惠；
•第三
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> 留给客户深刻的印象一一这印象包括一种创新、一种专业的形象 、当你走后、客户是怎么描述你呢？你随时都在给他人留下印象 ，有时暗淡，有时鲜明；有时是好的、有时却未必。
> 选择你想留给加别人的印象，也必须对自己所留下的印象负责。
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最佳案例——
>万科
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•保证完成销售任务，冲刺更高业绩
> 任务分解，奖罚并用 > 项目每天的销售员、整体的完成情况 > 难点户型、楼层的成交奖励 > 目标未完成的淘汰之类的制度执行
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抓好满意度
> 现场公示、阳光宣言的介绍 > 各类口径的严格执行 > 接待服务
•销售人 > 对销售人员的管理需要各个销售团队抓住几个关键点：销售 团队的素质与能力、销售人员对业主承诺的管理、销售人员
•員管理 中途换人的跟进。
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我们需要重点关注业主评价在60分以下的表现
•1 •2
•3
•4 •5 •6
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•销售人员熟悉房屋产品特性，讲解详细全面； •沙盘、楼书等资料为客户提供了足够的楼盘及周边信息；
Part 1
浅析中原兵法
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前言：有志者事竟成！
> 有个人，他在
> 二十一岁时，做生意失败。
一名成二二功十十二四的岁岁时时管，，角做理逐生州 意者议再员度，落失选败内。。 心总有一个信念，一
二十六岁时，爱人去世。
个坚持二不十七变岁时的，一信度精念神崩。溃。 三十四岁时，角逐联邦众议员落选。 三十六岁恃，角逐联邦众议员再度落选。 四十五岁时，角逐联邦参议员落选。 四十七岁时，提名副总统落选。 四十九岁时，角逐联邦参议员再度落选。 五十二岁时，当选美国第十六任总统。
团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目 标有很大影响
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•3、激励竞争营造
•充分竞争：
• 在团队内部设计各种形式的PK竞赛活动，让各种成员充分参与，以调 动其积极性，激励成员完善自己。
• 树榜样：
在团队内部树立与宣传英雄式的榜样人物，引导和激励其他成员行为。
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我们存在的不足
•销售服 •务质量
>造成销售服务客户满意度低下的原因既有市场的原因，也有 发展商自身的不足，还有销售服务方面的不足。 >表面上看，降价的确对业主产生影响，但是更本质的是市场 遇冷时业主对于产品和服务的愈加挑剔。
•销售人 •员问题
> 销售人员问题给万科的形象和客户关系造成损害更是不容忽 视：急于快速成交，不细纠客户疑问的根源，给客户的承诺、 答复不准确，用“自己的感觉、估计”来答复客户，为业主 的不满埋下隐患。借用一位业主的话来说，“我感觉好像被 好朋友(万科)骗了一样，很伤心”。
•第一
> 保证完成销售任务，冲刺更高业绩
•第二
> 抓好满意度
•第三
> 做好 与开发商和策划团队的沟通桥梁和润滑剂
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保证完成销售任务，冲刺更高业绩
> 项目相关培训—— > 工程类、设计类、园林类、物业类、样板房、交楼标准 > 接待流程、区域规划、各类口径 > 销售技巧
•没有完美的个人 只有强大的团队
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Part 2
如何高绩效服务品牌开发商
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中原合作过的品牌开发商
万科 中海 佳兆业 星河 水榭 ……
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•了解开发商并满足他们的需要；不了解他们的需求，就好象 在黑暗中走路，白费力气又看不到结果
•看
楼
• 第二步：喜结连理
•领结婚
•签
证
约
• 第三步：亲密接触
•憧憬未
•等
• 第四步：恭迎乔迁
来 •洞房花烛
待 •入
夜
伙
• 第五步：嘘寒问暖
•平淡惊喜
•入
住
• 第六步：承担责任
•爱情结晶 •保
修
+1 一路同行 —— 持续收集业主问题并及时反馈
•解决矛盾
+2 四年之约 —— 老项目改造、保修期届满关怀
•健康美容
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•呼叫中心每日回访类别
•销售回访 •日常维修回访
•作•交用付回访
•交付维修回访
•取名
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•投诉处理回访
•责任部门：营销管理中心 •责任部门：客户关系中心 •责任部门：客户关系中心
•责任部门：客户关系中心
•责任部门：客户关系中心
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•与你的搭档们一起成长
>市场一线的销售精英们，他们是
>
——睡在上铺的XDJM
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万科的需求
年度、季度、月度的销售任务 （认购、签约、回款）
明源录入情况
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满意度情况
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实现最佳合作
•销售人员总体满意度；
•在整个买房过程中，感觉万科是值得信任的； •销售人员能理解客户的购房需求并提供合理的建议； •签约后万科对业主的持续关心和关注。
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满意度调查回顾——基本结论
关注沉默的大多数 出现问题并不可怕，回避问题才会失去客户信任
客户体验可能被每一个工作人员或者产品细节所影响 冷漠比拒绝更可怕
•客
在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；
户满
我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失；
意是 检验
我们
衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度； 工作
与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
好坏 的最
终标
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•“6+2”步法简介
• 第一步：温馨牵手 •寻找对象
认购及签约流程，包括：开盘当天选房秩序、订金未退还、合同交楼标准未 注明清楚品牌、车位协议内容与实际不符、房产证办出时间的咨询、寄错办 证通知书。
销售活动安排，包括：降价、未收到兑付积分、销售礼品兑现、销售人员未 告知优惠活动信息、销售活动我司未提前告知、购房未享受到优惠、楼盘介 绍短信过多、销售厅送报纸未送到；
•关注团队 关爱成员
•奖惩分明 一视同仁
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•高凝聚力的团队
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三、中原管理风格
•无为而治
•给下属充分发挥的空间
•更多看到下属优点
•“老板造就伙计”
•1、给下属搭建发展平台 2、让下属多点机会完成心愿 3、培养下属自我挖掘能力
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•适合的岗位上有适合的员工
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•2、目标清晰明确
•目标肯定环 •共同目标
•目标否定环
•共同向前 •相互协作 •信任和依赖
•互不相容
•联合成一体
•低调&微弱 成功
•相互竞 争
•猜疑&怀 疑
•建设性争议是决定成功的有利因素：
1、公开的标准
•战胜&避开
2、分散的反对意见
3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法
•争荣誉：
以各种各样的荣誉称号进行表彰和奖励，达 到激励成员效果。
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•4、经验总结交流
•团队内经验交流分享
每周选取例行时间总结，进行团队内销售等经验分享。可促进大家互 相学习借鉴经验，取长补短，不断进步。
•定时总结 优化沉淀
• 正面激励、榜样强化、再接再厉、立即行 动
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签约目标
•No.1
•三天签约
•No.3
•追签方法及标准 动作
• Description of the
contents
•No.2
•了解银行在项目 的贷款额度
•No.4
•保障客户满意度
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回款目标
•1
•追款方 法及标准
动作
•配•合2 银
制订合理的激励、考核机制以提升销售人员工作主动性、积极性和责任心。
抓住几个关键点完善对销售人员的管理：销售团队的素质与能力、销售人员对业主 承诺的管理、销售人员中途换人的跟进。
加强对销售人员综合素质、业务技能、销售流程方面的培训；
策划团队与销售团队紧密配合，避免工作中内部出现脱节情况。
销售人员端正心态，加强客服意识，实现销售服务满意度及销售业绩的双赢。
表扬给个人、批评给公司 关注必有回报
聚焦准业主 加强标准化管理
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我们如何行动
注重客户关系的维护，提升销售服务满意度，本年度满意度要求不低于万科集团平 均分。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
按照合同约定人员配备到位，并保证人员素质。
保证团队核心成员的稳定性，人员调动需事先征得万科现场管理人员同意。
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四、团队管理策略
•1、管理者自身定位 •2、目标清晰明确 •3、激励竞争营造 •4、经验总结交流
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•1、管理者自身定位
•一个团队的真正目的不是去作战，而是去取胜！ •目标决定方法，没有任何借口！
•高层管理者
•开发商
•管理者
•客 户
留给客户深刻的印象一一这印象包括 一种创新、一种专业的形象；当你走 后、客户是怎么描述你呢?
你随时都在给他人留下印象，有时候 暗淡，有时候鲜明；有时候是好的、 有时却未必。你可以选择你想留给加 别人的印象，也必须对自己所留下的 印象负责，
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•明确的 •追求客 •年度目标 •户满意度
•最大化实现 •项目价值
•维护良好的 •品牌美誉 •度
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实现最佳合作
•第一
> 接近客户一定不可千篇一律公式化，必须事先有充分准备、针对 各类型的各户。采取最适合的接近方式及开场白。
•第二
> 让客户谈论自己。让一个人谈论自己，可以给你太好良机去挖掘 共同点。建立好感并增加完成推销的机会。
如何打造高绩效地产销 售团队
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2020/11/16
如何打造高绩效地产销售团队
目录
> 第一部分 浅析中原兵法 一、中原两次改革 二、团队管理心得 三、中原管理风格 四、团队管理策略
> 第二部分 如何高绩效服务品牌开发商 > 第三部分 万科销售龙虎榜解析
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如何打造高绩效地产销售团队
如何打造高绩效地产销售团队
明确的月度、季度、年度目标
•目标1 • 认购目标
•目标2
•签约目标
•目标3
•回款目 标
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认购目标
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• 销售流程、销售口径的严格执 行 •销售技巧的不断提升
• 销售策划紧密配合，客户登记、问卷的填 写
•要实现认购，客户到访量的配合 • 营销推广的铺排及现场展示
行
•追款
•3
•追银行 放款
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追求客户满意度
万科客户理念及“6+2”步法
改善——我们如何行动
•追求客户 •满意度
了解——客户满意度调查方法
盘点——我们存在的不足
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•万科的客戶理念
客户是稀缺的资源，是万科存在的全部理由；
> 这个人就是林肯。
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一、经历中原两次改革
>清晰的目标产生坚定的信念
•2002年改革
•营业部、策划部 工作改组及人事变 动
•2005年改革
•策划、销售合并 成立事业部
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二、团队管理心得
•抓大放小 求同存异
•严于律己 以身作则
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做好 与开发商和策划团队的沟通桥梁和润滑剂
在这个世界上，有人以思维敏捷、逻辑 周密的雄辩使人折服；有人以声情并茂 、慷慨激昂的陈词去动人心扉。
但是，这些部是形式问题。在任何时间 、任何地点，去说服任何人，始终起作 用的因素只有一个：那就是真诚。不要 “推”而要“帮”
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•下 属
•知人善任者 最具执行力
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•2、目标清晰明确
通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。 有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步。 管理者下一步的工作是要对关键环节实施管理和控制。
清晰的目标 产生坚定的信念
•责任分清 目标到人
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