多元化发展战略,何时最有效
多元化经营战略分析
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。
其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。
而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
企业集团多元化发展战略
通过差异化来维护竞争优势。 ２、正确的多元化发展能够提升企 业集团的核心竞争力。 （１）多元化发展可以发现和验证 集团核心竞争力。核心竞争力的识别 标准主要包括几个方面：创造价值的 超常性；竞争方式的独特性；难于模仿 和超越的领先性；与企业整体的不可
及整个集团的生存。 ２、企业集团应努力以其核心竞争 力去选择多元化发展的领域。 只有建立在现有优势基础之上的 战略，才会引导企业集团获取或保持 持久的竞争优势。所以，集团应更多地 考虑自己的资源、能力和专长，在自己 拥有一定优势的领域附近经营，而不 是简单地考虑市场吸引力，盲目地进 入其他领域。从国内外经验来看，成功 企业主要是选择相关的业务实行多元 化经营。如三九集团成功的多元化经 营有两条主要经验：一是三九集团将 多元化经营建立在成功的专业化经营 基础之上；二是支持发展相关产品，使 新进入的产业领域与企业现有的产业 领域在技术上、市场上相关。相比之 下，巨人集团在多元化经营的产业选 择上却忽视了业务的关联性，盲目进 入与电脑业毫不相关的房地产和生物 制药业，最终导致拥有亿万元家产的 巨人集团的破产。 ３、专业化中寻求多元化，多元化 中体现专业化。
分割性；覆盖企业经营范围的全面性。 而衡量集团核心竞争力的关键是这种 能力是否覆盖了集团各个部门和产 品，是否提供了进入多个现实和潜在 市场的方法或途径，是否在最大限度 上实现了范围经济，这就需要通过多 元化发展才能加以检验。 （２）核心竞争力的辐射发展须依 靠多元化发展。因为核心竞争力具有 延展性的特征，因而集团一旦拥有强 大的核心竞争力，则意味着它具有大 量的开发新产品或新市场的潜力，为 了提高对核心竞争力的利用效率，必 须适时、适度地开展多元化发展，发挥 核心竞争力可以孕育众多领域竞争优 势的强大作用，实现最佳范围经济，获 得最大收益。 二、正确实施以核心竞争力为基 础的多元化发展战略 企业集团通过实施多元化发展战 略不仅可以加强企业原有的核心竞争 力，而且通过新、旧业务的交融与互 动，获取了互补性的核心竞争力，达到 了提升企业核心竞争力的目的。多元 化的关键，是认识和培育企业集团的 核心竞争力。 １、建立和培育集团的核心竞争 力。 相对于专业化经营，多元化经营 是更高级的发展战略，是在专业化协 作和规模经济发展到一定水平的基础 上进行的。集团能否进入新的领域实 施多元化的发展战略，在于其能否培 植起新的核心竞争力，而新的核心竞 争力的培养要求企业具备足够的资源 和管理能力。一方面核心产品的研究 和开发需耗用大量的资金、技术、人才 等资源；另一方面核心产品进入市场 初期，用于建立品牌知名度以及击败 竞争对手夺取市场的各种营销、广告 费用也相当高，如果不具备实力，轻易 拓展经营范围，势必造成资源浪费，危
企业多元化经营战略抉择
企业多元化经营战略抉择企业多元化战略相对于专业化战略而言，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。
该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。
从目前看，有两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必经之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源的分散，管理难度加大，效率下降。
其实，多元战略作为经营战略和方式而言，与专业化战略相比，其本身并无优劣之分，都是资本在特定市场环境下寻求资本最大增值的途径。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，就会失败。
一、多元化经营利弊分析（一）财务方面。
多元化经营有利于企业内部资本市场的建立“通过资金在企业内部各产业间的调剂，有效地解决筹资和投资不足的问题，使经营者能够容易地获得资金，捕捉住难得的市场机遇；同时，由于企业规模的扩大，企业负债能力增加，可以以较低成本筹措资金。
”但这可能导致企业高负债运营，管理者资金的易得容易致使项目的过度投资或选择不良，甚至主业资金被挤占，使整体绩效受到影响。
（二）资源方面。
实行多元化经营有利于利用富余资源“在某些成熟或衰退行业中，企业长期经营效益不佳，存在大量的富余资源”。
此时，为利用这些资源而向主业继续投资不是最佳选择“由于市场的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企业不能成功剥离其富余资产的前提下，可以实行多元化经营，进入投资回报率高的经营领域”。
当然这还需要企业具有足够可供支配的剩余资源，包括资金、技术、人力资源；涉及其他资源共享的集聚效应问题，包括经营网络、科研成果、品牌资源，等等。
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述(一) 定义多元化战略又称多角化战略,是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营,向不同的行业市场提供产品和服务。
国内外也有不少学者对多元化发展战略进行了定义。
1950 年,安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。
[1]该定义的提出具有一定的意义,如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。
1959 年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不彻底抛却原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。
[2] 1962 年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到:多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
[3]同年,钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加 .随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。
[4]笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标,与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开辟和进军新的领域,以让企业拥有更强的竞争优势,促进企业发展壮大。
从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化. [5—6](二)类型从阅读文献和分析整理中发现，目前不少学者都对多元化战略进行了分类。
但是，由于每一个企业的发展不同,应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。
以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。
安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。
其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。
企业多元化战略的效果评估与优化
企业多元化战略的效果评估与优化多元化是一种企业经营策略，指企业在原有主业的基础上，向外拓展，通过收购、合并等手段进入新的业务领域，从而实现经营多元化。
但多元化阶段的企业却面临许多问题，如管理困难、资源分散、成本上升等，而企业多元化战略的效果评估和优化成为了重要课题。
一、多元化战略的优点多元化战略使企业的经营范围更广，拓宽了企业的经济基础；另一方面，多元化战略有利于企业的风险分散，当某一业务面临困难时，可以通过多元化集团内其他业务的盈利来平衡收益和风险。
同时，充分利用企业的技术、管理、市场、营销等资源，使企业在多元化过程中实现资源整合，带来规模经济效应。
二、多元化战略的缺点企业多元化也存在缺点，如资源分散、管理薄弱、互相影响等，更为严重的是资本不足、成功率低。
此外，企业在多元化过程中，很容易因为产业链条不匹配、文化冲突等问题面临复杂的管理难题。
三、多元化战略的效果评估企业在实施多元化战略时，要注意对每项收购或投资项目进行全面评估。
评估的要素包括：市场的需求和竞争状况、投资风险、财务状况、人力资源等。
企业需要针对这些要素进行全面评估，采用标准化评估方法，将其纳入企业多元化战略的决策中。
在实施过程中，要根据实际情况进行风险管理和调整，确保策略的可持续性和企业的长期发展。
四、多元化战略的优化企业多元化战略的优化应该从以下几个方面入手：1. 优化现有资源的配置：企业在多元化过程中，应优先考虑利用现有资源进行多元化，而不是盲目地进行资本的投入。
2. 注重核心竞争力的发掘：企业应该发挥自身的优势，在擅长的领域赢得优势，将核心能力和多元化战略进行有机结合。
3. 加强风险管理和监督：在策略实施过程中，注意风险管理和监督工作，避免出现大量坏账，从而影响战略的有效性。
4. 考虑战略联合和协同效应：企业在多元化过程中，可以通过战略联合和协同化效应，实现业务领域的互相补充和提升。
五、结语在多元化战略的实施中，企业需全面考虑市场需求、财务状况、人力资源等多个方面的因素，进行战略评估。
多元化发展战略规划
多元化发展战略规划随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越大的压力和挑战。
在这样的背景下，采取多元化发展战略成为企业取得竞争优势和持续发展的重要策略之一。
本文将探讨多元化发展战略规划的意义、目标和策略，以及实施该战略的关键考虑因素。
一、多元化发展战略规划的意义多元化发展战略是企业在日益竞争激烈的市场环境中寻求突破和创新的重要手段之一。
通过多元化发展，企业可以实现资源的优化配置，扩大市场份额，降低风险，增强企业的竞争力。
此外，多元化发展还可以实现企业价值最大化，提高利润和市场价值，为投资者创造更大的回报。
二、多元化发展战略规划的目标1. 实现业务多元化多元化发展战略的首要目标是实现业务多元化。
通过拓展不同领域的业务，企业可以降低对单一市场的依赖性，同时提高公司的市场占有率。
在发展新业务的过程中，企业应考虑自身资源和能力，并选择与核心业务相互关联的领域进行多元化扩张。
2. 强化核心竞争力多元化发展战略并不意味着放弃原有的核心业务，而是通过激发创新和推动研发，进一步强化企业的核心竞争力。
企业应针对市场需求和竞争状况，投入更多的资源和精力，以保持行业领先地位。
3. 提升品牌价值多元化发展战略的另一个重要目标是提升品牌价值。
通过多元化发展，企业可以完善产品线，拓展市场份额，提高品牌的知名度和美誉度。
同时，企业应注重创新和品质控制，以确保产品和服务的持续优势，进一步提升品牌价值。
三、多元化发展战略规划的策略1. 市场调研和分析多元化发展需要基于全面的市场调研和分析。
企业应深入了解目标市场的需求和趋势，明确潜在的业务机会和威胁，并评估企业自身的资源和能力。
通过市场调研和分析，企业可以为多元化发展战略制定合理的规划和目标。
2. 优化资源配置多元化发展需要优化资源的配置。
企业应评估现有资源的利用效率和收益情况，并合理配置资源，以确保各个业务领域得到适当的支持和发展。
此外，企业还应考虑与外部合作伙伴的合作，共享资源和风险。
论中国企业多元化战略转型的成功之道
论中国企业多元化战略转型的成功之道绪论市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。
而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。
本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道多元化发展战略概念《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。
”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：（1）企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。
《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。
Ansoff (1958)根据企业产品－市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。
多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。
多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。
包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。
多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。
所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。
采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。
统一集团多元化发展战略分析
统一集团多元化发展战略分析多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。
1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。
其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。
缺点是企业的经营风险增大。
适用于企业所处的行业处于上升阶段时。
2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。
其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。
缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。
适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。
3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。
其优点在于易于稳定顾客群。
缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。
适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。
4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。
其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。
缺点是造成企业规模庞大与管理困难。
适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。
然而，并不是所有的企业都适合采取多元化战略，企业采用多元化战略的条件有：第一，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位第二，企业应当具有较高的管理水平第三，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调第四，企业应具有核心竞争能力以统一集团为例：统一企业于1967年的8月25日，在台南县永康市投资新台币3200万元成立，由最初的食品制造本业开始，生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。
1987年12月，统一企业以股本新台币28.995 174亿元，成为台湾股票上市公司。
企业多元化发展的成功策略与方法
中国企业多元化发展的前景与展望
未来趋势：随着经济全球化和市场竞争的加剧，中国企业将更加注重多元化发展，以降低经营风 险并寻求新的增长点。
技术创新：随着科技的不断进步，中国企业将更加注重技术创新，通过研发新产品和新技术来推 动多元化发展。
国际化战略：随着中国经济的崛起，越来越多的中国企业将走向国际市场，通过跨国经营来实现 多元化发展。
相关多元化策略
定义：企业在现有业务领域基础上，开发与现有产品或服务相关的产品或 服务，以实现多元化发展的策略。
优势：利用现有资源和技术，降低成本和风险，提高市场竞争力。
适用范围：企业有较完善的产品线和生产能力，具备技术和管理优势。
案例：苹果公司在其核心产品iPhone的基础上，推出了iPad、Apple Watch等产品，形成了强大的产品线。
非相关多元化策略
定义：非相关多元化策略是指企业进入与现有业务不相关的领域，寻求新的增长点。 优势：分散经营风险，实现资源共享，提高企业整体竞争力。 适用条件：企业拥有充足的资源和技术储备，对新兴市场有敏锐的洞察力。 案例：谷歌的跨界发展，从搜索引擎扩展到广告、云计算、人工智能等领域。
逐步多元化策略与同时多元化策略的比较
外部并购
定义：企业通过收购其他公司或 品牌来扩展业务范围和市场占有 率。
风险：并购后的整合难度、文化 冲突、高昂的并购成本和债务负 担。
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优势：快速进入新市场、获取技 术和品牌资源、提高经营效率和 盈利能力。
成功案例：谷歌收购摩托罗拉、 阿里巴巴收购饿了么等。
战略联盟
逐步多元化策略：指企业先在某一领域内集中发展，积累资源和能力，然后逐步拓展到其他领域。这种策略注重核心 竞争力的培养和发挥，有利于企业在熟悉的领域内降低风险，稳步发展。
企业多元化时机选择
供应 的持续增加 ，专业和 区域市场逐渐趋 向饱和 。此时 ，企业
适时发展新业务和开辟新市场 ，能使企业进一步得到发展。③ 市场需求的多样性 、动态变化性是企业实施多元化战略的重要
原 因。时代的变迁 、科技 的发展 、消费者观念的变化 ，致使新
收稿 日期 ：２０ — ２ ２ ０ ８１＿５
基金项 目：国家 自 然科学基金委 、 二滩水电开发有限责任公司雅砻江水电开发联合研究基金重点项 目 “ 电企业流域化 、集团化 、科学化管 水 理理论与方法研究”阶段成果 （ 目成批准号 ：５５ ９ ３ 项 ０ ３ １０ ｏ 作者简介 ：王 亮 （ ９９ ） ， １７ 一 ，男 安徽霍邱人 ， 博士研究生 ， 研究方 向：企业战略 ，组织结构； 彭青峰 （ ９ ３ ） ，江西吉安人 ，博士研究生 ，研究方向：企业战略 ， １７ 一 ，男 组织结构 ； 黄荣顺 （ ９ ５ ） ，安徽安庆人 ，博士研究生 ，研究方 向：企业战略 ， １６ 一 ，男 组织结构。
本文从公司内部外部两个角度出发将企业诸多重要软性硬性指标统一于mcep模型之中将企业可选择战略空间划分四象限用计量方法从动态角度来研究企业多元化时机选择并指出不同国家不同行业的企业二力市场吸引力企业拓展力划分标准不同从而指出发达国家现行多元化研究结果对我国企业并不能完全适用不同行业关于多元化研究成果亦不能完全适用企业多元化时机选择是企业内部外部环境不断变化的综合结果而mcep模型则为企业多元化时机选择提供一种参考方法
险 ，即使 它减少股东价 值 ，企业 高层 也会支持 多元化 。Ｍａｓ ｎｉ 和Ｒ ｅ （ ０ ） 过研究也 得 出多元化能 降低企 业风 险的结论 。 ｅｂ２ ＂通 ０２ 国内许多学者通过实证研究也普遍得 出多元化通过分散不同行 业特有风险 ，避免单一产 品生命周期衰竭给企业带来的致命影
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略
从多元化发展规律看我国企业的多元化战略企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。
其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。
多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。
决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。
走向归核化，是我国企业多元化发展的必然趋势。
20世纪80年代，当世界惊讶于“亚洲四小龙”的经济崛起和东亚的经济奇迹的时候，我们发现多元化和规模经济是世界成功企业的特征，于是得出了“大就是好”的结论。
借鉴韩国政府在组建企业集团中发挥的积极作用，我国政府利用行政力量主导了许多国有企业的“拉郎配”式的合并，但效果并不理想。
1998年“亚洲金融风暴”席卷东南亚，韩国的巨型企业集团遭受沉重打击。
此后，“小即是美”的论调喧嚣尘上，我国企业的多元化(尤其是不相关多元化)的举措备受质疑。
而近年来，我国许多实施多元化的企业遭遇困境，似乎也验证了“小即是美”的观点。
我国企业的多元化该往何处去?本文在回顾多元化的相关理论的基础上，对比分析我国企业与美国企业的多元化发展历史，力求为我国企业的多元化发展指明方向。
一、多元化战略及其相关理论多元化(Diversification)，又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场(尤其是海外市场)提供产品或服务。
所以，多元化包括产品多元化和地域多元化(即国际化)。
我们平时所说的多元化，大多指产品多元化。
一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%，即认为是多元化经营的企业。
范围经济理论是相关多元化的理论基础。
范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。
范围经济优势的来源是企业资源和活动的共享。
共享的资源包括厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等。
多元化战略利弊及其适用条件
一、多元化内涵及形式多元化战略是指企业同时经营两种以上根本经济用途下同的产品或效劳的一种开展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
二、多元化利弊分析1有利方面（1）可有效躲避经营风险，增强借债能力企业将精力集中于单一行业或市场更容易受到宏观经济波动或偶然性事件影响,从而造成亏损甚至倒闭,而根据证券投资组合理论，多元化经营使得企业将资源分布于多个方面,有效防止了企业对单一产品或市场的依赖性,使得企业可以用其他产品或市场的成功来弥补亏损. 另一方面,正因为实施多元化的企业相对风险较低,其借债能力相对于多元化之前会有所提高.（2）可把握时机，优化资源配置，资源效用最大化对于企业来说,市场时机有时就是至关重要的战略时机,有效把握时机实施多元化可以实现企业的关键性转变,同时企业的原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才等资源在多元化过程中会得到充分利用,产生协同效应从而提高资源利用效率,提高资源的效用价值.如海尔集团在97年进入家居行业，在98年进入知识产业都取得了巨大的成功，实现了资源的优化配置。
（3）协同效应降低交易本钱多元化扩大了企业的原来边界,可以使企业的外部非确定性交易契约变为内部合约,如纵向一体化可以带来原料或营销本钱的节约,横向一体化可以减少不必要的同业竞争。
如海尔集团通过合并、收购、合资、控股等方式实现了从只生产电冰箱到世界家电巨头的快速转变。
企业多元化发展战略的几点探讨
现代国企研究 2019. 1（下）32越来越多的企业选择多元化发展战略模式，可以更大程度上来有效应对日趋激烈的市场竞争，相比单一的业务领域具有更大的发展前景和优势。
想要真正实现多元化发展，企业必须要对资产和业务进行优化整合，更及时的来抢占商机，为自身的扩张发展打好坚实基础。
一、多元化发展战略特点多元化发展战略在企业中执行，主要是针对专业化经营来讲，即企业同时经营至少两个的拓展战略，包括产品多元化、投资区域多元化以及市场多元化等。
现在我国企业执行多元化发展战略的越来越多，主要分为同心多角化、复合多元化、纵向一体化三种类型。
无论是选择何种类型的多元化发展战略模式，均需要根据企业自身经营规模、资金强度、风险分散能力以及适应性高低等条件来确定[1]。
相比其他发展战略，多元化发展战略可以将经营风险控制到最低，以免风险过于集中在一个发展项目上，确保企业可以长久的维持良性发展优势。
同时，多元化发展还可以提高企业自身资源的综合利用效率，将自身在市场、管理以及技术等方面的优势完全发挥出来，以求在同行业中占据更大的竞争优势，抢占更多商机，进而获取更多经济效益，促进企业的持续健康发展。
二、企业多元化发展战略执行要求（一）科学分析规模起点对企业开始多元化经营的规模起点进行分析，可以确定其与当地市场经济发达程度有着密切联系，即当市场经济发达时，企业想要执行多元化发展，必须要保证自身具有足够大的规模作为支持；相反如果市场经济不发达，则能够在规模较小的情况下就进行多元化发展，面对的起点较低。
在实际发展中，如果企业为经济发展中期阶段，为保证自身足够大的经济优势，需要采用专业化经营策略，只有待自身具有足够强的实力以后才适用于多元化发展战略[2]。
（二）拥有经营资源剩余企业经营资源剩余为支持多元化发展战略执行的关键，但是并不是没有经营资源剩余就无法开展多元化发展。
在实际操作中需要基于企业实际情况进行综合分析，但是一般情况下为保证企业具有较强的竞争优势，在经营资源不是十分充足的情况下，以专业化经营战略为宜。
多元化治理策略落地生效,社会大局稳定有序
多元化治理策略落地生效，社会大局稳定有序2023年，中国社会的治理面临着越来越多的挑战。
随着经济的逐步发展和城市化进程的加速，社会结构不断变化，各种矛盾和纷争也不断涌现。
如何有效地治理社会，维护社会稳定有序成为一项关键问题。
在这样的背景下，多元化治理策略成为一个备受关注的话题。
多元化治理，是指将政府、社会组织、企业、个人等各个治理主体有机结合起来，实现协同治理的一种方式。
它强调各种治理主体之间的互动与合作，体现了“群众路线”的基本思想，是推动社会治理现代化的重要途径。
为了落实多元化治理策略，中国政府加强了相关法律法规的制定和完善，并积极探索创新治理模式。
其中，改革公共服务体系，加强社会组织建设，积极推进基层民主建设等都取得了显著成效。
改革公共服务体系，是多元化治理策略的关键之一。
政府将加强对公共服务的投入，扩大公共服务的领域和范围，不断提高公共服务的质量和效益。
同时，政府还将通过与社会组织、企业、个人等各个治理主体的协同，来提高公共服务的匹配度，满足人民群众多元化的需求。
加强社会组织建设，也是多元化治理策略的关键。
政府将积极鼓励和支持社会组织的发展，为其提供必要的支持和指导，推动社会组织参与治理的广泛而深入。
与此同时，政府还将通过出台优惠政策，鼓励企业和个人积极参与社会组织建设，形成各个治理主体间的互动合作，共同推动社会治理现代化。
基层民主建设也是多元化治理策略的重要组成部分。
政府将积极推进基层民主建设，增强基层组织的自我管理、自我调节和自我约束能力。
同时，政府还将加强与基层群众、社会组织、企业等各个治理主体的联系，充分发扬群众的智慧和力量，共同治理基层社会问题，实现基层民主的协商共治。
以上几种措施的实施，使得多元化治理策略得到了有效的落地和生效。
截至2023年，中国社会治理的现代化水平得到了显著提升，各种社会问题得到了更加及时和有效的治理。
公共服务水平得到了大幅提高，社会组织建设也更加成熟和健康。
多元化经济发展战略研究
多元化经济发展战略研究随着时代的发展，世界经济已经进入一个多元化的时代。
在这个时代，单一经济模式已经不再适用，各个国家和地区都在尝试推行多元化经济发展战略。
本文旨在深入研究多元化经济发展战略，并探讨它的意义及可行性。
一、多元化经济发展战略的定义多元化经济发展战略是指一个国家或地区在经济上不局限于单一产业或产业链，而是积极探索多种产业和产业链，实现经济的多元化和稳健发展。
二、多元化经济发展战略的意义1. 降低经济风险多元化经济模式能够有效降低经济风险。
如果一个国家或地区的经济主要集中于某一种产业，当这个产业出现问题时，整个经济都会受到冲击。
而如果经济多元化，当某一种产业出现问题时，不同产业的创新和发展可以相互补充，减小因某个产业问题而对经济造成的影响。
2. 推动经济升级多元化经济模式可以为国家或地区经济升级提供动力。
经济多元化，可以促进各种产业的竞争和合作，有利于经济结构的调整和优化，推动经济升级。
3. 促进就业和社会稳定多元化经济模式可以促进就业和社会稳定。
不同产业的发展可以提供更多的就业机会，带来更多的收入和财富，人们也更能够实现自身价值，这样就可以有效促进社会和谐稳定。
三、多元化经济发展战略的实施1. 推进产业协作推进产业协作可以促进多元化经济发展。
产业协作可以让不同产业在资源共享、技术创新和经验借鉴等方面实现合作，提高产业的附加值和持续竞争力。
2. 加强政策引导加强政策引导可以推动多元化经济发展。
政策引导可以在产业方面提供更多的支持，例如制定有利于多元化发展的产业政策、投资政策和税收政策等，以此加速多元化经济的实施。
3. 推动科技创新推动科技创新可以促进多元化经济发展。
科技创新可以带来更多的产业创新和发展，提高产业的技术含量和附加值，更好地适应多元化经济的需求。
四、多元化经济发展战略的实际案例1. 瑞士瑞士是一个世界上经济最发达的国家之一，其经济成功的关键之一便是多元化经济发展战略的实施。
多元化发展战略,何时最有效
多元化发展战略,何时最有效多元化发展战略，何时最有效--明阳天下拓展培训多元化发展战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。
第一，企业可以在制定总体企业战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。
第二，极大地改善现有资源的配置。
一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。
实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。
第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。
当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
说起多元化，国内企业表演的最为卖力。
经典的多元化发展战略，追求核心能力的关联性，而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼，哪里有机会就到哪里投资。
GE的产业尽管战线很长，可他们起码遵循着“数一数二”法则，多元化的盘子里，盛的都是珍珠。
纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业，新进军的产业基本上籍籍无名，处于净亏损的状态。
正如一个温州的企业家所说：温州企业老板几乎没有从一而终的，都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。
叶敦明发现，更多企业的多元化发展战略是随机的，跟大流的，并没有更深地考虑自己产业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。
多元化发展，弄不好就成了乱撒胡椒面，一番折腾下来，偷鸡不成蚀把米。
既然主星暗淡无光，那就索性更加坚决地迈向盲目多元化的不归路吧。
当然，盲目多元化的成功案例也不少，特别是在资源性或者垄断性的行业。
这些背离了市场化竞争的所谓成功，不足以让更多的企业去效法。
多年前的战略理论，强调核心多元化，前向、后向的横向一体化，或者纵向一体化，是常见的多元化发展战略选择方式。
这种经典的多元化发展战略，把产业发展趋势分割成片段，每个片段呈现相对的静态，好处是便于战略分析与战略形成，坏处是经不起大的波折。
安妮塔-麦加恩继承了迈克尔-波特的竞争战略衣钵，并进一步提出了产业演变的四种轨迹。
中国企业多元化经营进入时机的选择研究
中国企业多元化经营进入时机的选择研究内容摘要:多元化战略是企业成长战略的重要方式之一,它本身无优劣之分,关键在于企业如何运用多元化战略来使企业持续成长。
在企业多元化战略经营中,如何选择多元化时机是其中的一个关键点。
本文通过分析影响企业开展多元化经营的因素,将企业所选择的多元化时机进行分类,并结合改革开放以来中国企业多元化经营时机选择状况,提出相应建议。
关键词:企业多元化进入时机选择企业制度是现代社会管理分配资源的一种较优方式。
企业发展壮大是企业可持续发展的必由之路,企业都是从小规模的专业化发展而来,规模扩大后专业化经营的企业可选的成长战略有前向一体化、后向一体化、相关多元化、非相关多元化等。
当今各国规模庞大的跨国公司大多是多元化经营的公司,据统计显示,全球100家销售额最大的公司有75%是多元化经营公司。
可见,多元化战略是大多数企业成长过程中必经的阶段。
但是,并不是每个企业在多元化经营阶段都能取得成功,许多企业在专业化经营阶段转向多元化经营阶段时,由于种种原因而失败。
因此,在全球经济一体化进程中,在复杂多变的企业经营环境下,企业该如何选择多元化经营的模式、进入时机、进入领域、规模等是目前亟待解决的重要问题,这对于目前正在积极开展多元化经营的中国企业来说尤为重要。
影响企业多元化经营时机选择的因素资源学派认为企业资源,特别是可利用剩余资源的多少是决定企业多元化成功与否的关键,企业多元化发展的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。
剩余资源的多寡是企业能否成功开展多元化经营的必要条件。
多元化经营开展得好的企业必然是全面考虑了企业内外部因素做出了满意决策。
能力学派则认为核心竞争力是企业多元化经营的根本,企业开展多元化经营离不开核心能力。
关于资源和能力,它们并不是排斥的关系,而是相互支持的关系,可以这么说,资源是企业开展多元化经营的必要条件,而核心能力则是充分条件。
刘友金把企业多元化机会,特别是中国企业的多元化机会分为两类,即产品型和市场型。
企业多元化经营时机选择
企业多元化经营时机选择20世纪中期，美国著名的战略管理学者安索夫提出了其产品—市场扩展理论，最早提出多元化战略。
20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。
作为一种企业成长的途径，多元化经营战略在国际大型企业中的成功运用，带动了企业的高速发展。
多元化经营能充分利用企业内部优势，有效分散并降低企业经营风险，快速扩张企业规模，因此它已成为当今世界大型跨国企业集团普遍采用的战略。
世界著名的企业集团，如美国通用电气等都是多元化战略的典范。
多元化战略是在企业的主营业务不能实现企业目标的情况下设立的新业务，它一方面可以为企业增加机会，另一方面可以避免风险。
20世纪80年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张，以求成为中国的GE模式企业，希望多元化经营能够开拓企业新的发展之路，多元化经营战略在中国的海尔、联想、方正等企业也得到了成功的运用。
自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常盛行，然而我国企业对于多元化经营战略的理解和运用存在着误区，由此形成的非相关多元化使中国企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。
造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。
其中还有一个重要方面就是多元化经营战略选择的时机不当，这对于企业的发展显然是极其不利的，以至于使我国很多企业都走上覆灭的道路。
实践证明，企业进行多元化经营，首先要选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。
只有当企业发展到一定的程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。
多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。
否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。
企业多元化发展战略的选择
企业多元化发展战略的选择【摘要】企业多元化发展战略的选择，关系到企业的可持续发展，企业战略尤其是多元化发展战略的选择并不是无木之本，无水之源。
其选择应结合经济社会发展情况和行业情况出发，立足企业发展实际，做出科学合理的选择。
企业多元化发展战略一般需要从组织结构、企业文化、资本实力、财务策略、经营领域、人力资源等方面统筹考虑。
【关键词】多元化发展战略战略选择一、引言20世纪末，我国企业掀起了一股多元化发展的浪潮。
主要原因是随着经济的多元化发展，企业管理层认为不能将鸡蛋放在一个篮子里，多元化发展能够给企业带来充足的利润，获得更高的回报。
通过企业多元化发展，扩张资本规模。
但是企业多元化发展如果目标不对，思路单一，无发展战略，很容易使企业陷入被动。
进入21世纪，大部分企业开始理性思考，认为进入非相关产业并不利于企业发展，很有可能陷入被动，造成竹篮打水一场空的局面。
国内的首钢、鞍钢、山钢、山东能源都纷纷宣布做大主业，加大主业投资。
与此同时，国内外先进企业及其垄断巨头如韩国三星、日本佳能、国内的海尔、联想也都是多元化发展的成功案例。
同样是多元化发展战略，有的企业走上了快速发展的快车道，而有的企业却被其他企业从快车道上挤下。
这就需要进行选择，企业多元化发展战略一般需要从组织结构、企业文化、资本实力、财务目标、经营领域、人力资源等方面统筹考虑。
二、多元化发展战略理论分析随着世界经济一体化进程的不断加快，我国社会主义市场经济体制改革不断深化，企业所面临的国内外经营环境都发生了重大变化，企业在日常经营管理过程中需要应对的风险和不确定因素也越来越多，对于企业的科学化管理水平提出了更高的要求。
正是在这一背景下，国内企业积极实施多元化经营战略，在立足本行业及主营业务的同时涉足信息通讯、房地产、物流、租赁、金融等多个相关或者不相关行业，试图通过多元化经营、跨行业经营来提升企业经济效益，增强企业抵御风险的能力。
在企业多元化经营战略下，不少企业实现了自身的发展飞跃和有效扩张，实现了多元化经营的预期目标，但是也应当注意到，在企业实施多元化经营的情况下，企业也会面临意外风险，常常会由于管理层某一方面的工作疏忽造成企业多元化经营的战略目标不能顺利实现，因为多元化战略选择失误导致企业走向衰落。
多元化战略,何时最有效？
多元化战略,何时最有效？
叶敦明
【期刊名称】《科技智囊》
【年(卷),期】2011(000)009
【摘要】说起多元化,国内企业表演的最为卖力。
经典的多元化战略,追求核心能力的关联性,而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼,哪里有机会就到哪里投资。
GE 的产业尽管战线很长,可他们起码遵循着＂数一数二＂法则,多元化的盘子里,盛的都是珍珠。
纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业,新进军的产业基本上籍籍无名,处于净亏损的状态。
正如一个温州的企业家所说：
【总页数】2页(P30-31)
【作者】叶敦明
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
【相关文献】
1.多元化战略，何时最有效 [J], 叶敦明
2.多元化战略打造专业队伍——浅谈推动农村公办幼儿园教师专业成长的有效策略[J], 聂红英
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4.多元化战略打造专业队伍--浅谈推动农村公办幼儿园教师专业成长的有效策略
[J], 聂红英;
5.多元化战略,何时最有效? [J],
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多元化发展战略，何时最有效
--明阳天下拓展培训多元化发展战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。
第一，企业可以在制定总体企业战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。
第二，极大地改善现有资源的配置。
一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。
实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。
第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。
当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
说起多元化，国内企业表演的最为卖力。
经典的多元化发展战略，追求核心能力的关联性，而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼，哪里有机会就到哪里投资。
GE的产业尽管战线很长，可他们起码遵循着“数一数二”法则，多元化的盘子里，盛的都是珍珠。
纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业，新进军的产业基本上籍籍无名，处于净亏损的状态。
正如一个温州的企业家所说：温州企业老板几乎没有从一而终的，都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。
叶敦明发现，更多企业的多元化发展战略是随机的，跟大流的，并没有更深地考虑自己产
业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。
多元化发展，弄不好就成了乱撒胡椒面，一番折腾下来，偷鸡不成蚀把米。
既然主星暗淡无光，那就索性更加坚决地迈向盲目多元化的不归路吧。
当然，盲目多元化的成功案例也不少，特别是在资源性或者垄断性的行业。
这些背离了市场化竞争的所谓成功，不足以让更多的企业去效法。
多年前的战略理论，强调核心多元化，前向、后向的横向一体化，或者纵向一体化，是常见的多元化发展战略选择方式。
这种经典的多元化发展战略，把产业发展趋势分割成片段，每个片段呈现相对的静态，好处是便于战略分析与战略形成，坏处是经不起大的波折。
安妮塔-麦加恩继承了迈克尔-波特的竞争战略衣钵，并进一步提出了产业演变的四种轨迹。
她认为，只有与产业演变密切关联的企业战略，才能实现并保持经营业绩的最佳状态。
叶敦明认为，产业演变是水，企业战略是舟。
只顾着赛龙舟的国内企业家们，还是多一点精力观察一下水势为好。
多元化发展战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。
第一，企业可以在制定总体战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。
第二，极大地改善现有资源的配置。
一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。
实实在在的资源，常常与虚拟的
业绩目标挂钩，怪可惜的。
第三，清晰的战略，可以从容地应对各种突发情况。
当预设的战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。
那么，什么时候导入多元化发展战略最为有利呢?根据麦加恩的研究，企业在三种情境下最适合采用更多元化发展战略：当核心业务出现重大危机、相关业务领域核心竞争优势通吃、做新产业的报春鸟。
叶敦明发现，这三种情景呈递进关系，从问题解决，到优势扩张，再到弃旧拥新，企业的多元化发展战略与产业演变的环境密不可分。
1、围魏救赵：抓住多元化机会，解决核心业务出现的问题
京东商城给电器销售大佬带来了不小的威胁，于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。
坐等京东商城做大，或者以渠道终端的单一方式抗衡，都不是明智的选择，毕竟网上购物已成趋势。
此时，最好的办法就是进入到对自己产生威胁的行业，做到我中有敌、敌中有我。
威胁就不会变成大威胁，也许也成了增长的一个新机会点。
像丰田、本田更是未雨绸缪，在燃油轿车如日中天时，抢先取得混合动力轿车的市场地位，更是值得国内有实力企业学习。
多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小
企业，公司业务的集体转型，或者干脆跨带跳跃到最新技术。
国外的一些传统电力公司，放弃了核技术发电，直接奔向太阳能等再生能源发电产业，与领先企业站在同一个起跑线上。
当一个企业的核心业务经历基础型变化时，可以通过多元化来提高经营业绩。
公司的品牌、技术和物流管理能力，可以为多个事业部共享。
三一重工、哈斯机床、沈阳机床股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推广、业务、服务等核心能力集中到一起，为区域营销奠定坚实基础。
同样是机床行业，国内一些先知先觉的机床企业，已经介入到数据控制软件开发业务中，不仅是想从西门子、发那科分得一杯羹，更是看好国内机床的数控化改造的大市场。
2、百花齐放：利用自己的强势核心能力，在相关领域都获得竞争优势
佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势，在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水，一举开创了佳能产业帝国。
卡特彼勒在重工领域建立了自己的霸主地位之后，利用自己的“耐用、结实”的品牌资产，毅然进军服饰行业，为男人们打开了一扇自我肯定的大门。
叶敦明认为：企业核心优势，最好能做到一专多能，物尽其用是成功的经营法则之一。
通讯、广电、数据宽带正在走向三网融合的大时代，三个产业本来进水不犯河水，而今要相互开放、同台竞争。
从三个产业的演变轨迹来看，基本上都属于渐进性演变，行业的核心资产和核心经营活动都处在逐步改进的状态中，一时半会没有重大的变革。
相对而言，广电产业处在不利的竞争地位，产业规模小、产业整合度低、企业竞争能力差。
那么如何在三网融合的大潮中找到自己的有利竞争地位呢?
相比电信、联动和移动，广电最大的核心优势会从标清电视转移到高清电视。
特别是高清互动业务，更是广电企业进可攻、退可守的战略制高点。
无论是节目来源、大屏幕载体，还是线路的带宽，广电都占据明显优势。
所以，叶敦明觉得，以高清互动业务为突破点，带动数据宽带、视频增值业务，是各省广电网络公司必经的核心多元化发展之路。
3、老树开新花：一脚踏进新兴产业，并以领导者的姿态出现
电动轿车、电动客车是世界范围的新产业，国内的一些二、三流汽车企业，感觉到这是一个难得的市场机会，于是纷纷发力新产业，企图在整车、电池等核心部件上赢得自己的产业地位。
目前的问题，燃油汽车与电动汽车的核心业务差别很大，两者的互补性不是很强。
二、三流的燃油汽车企业，若是通过自主研发或者收购
国外技术性小公司，为自己的电动汽车找到一条技术化生存的道路，就可以放弃燃油汽车这个“鸡肋”业务，全身心投入到电动汽车新产业中。
如此，就能与大型燃油汽车企业形成划江而治的竞争格局，毕竟他们暂时是不可能放弃现有业务的。
利用专业化、专门化，取得一时的领先，是有可能的。
多元化是企业战略选择的一种，无论是相关多元化，还是非关联多元化，都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。
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