精益班组管理—人才育成(修改版)
精益人才育成实施方案
精益人才育成实施方案一、引言。
人才是企业发展的核心竞争力，而精益人才育成实施方案则是实现人才培养和发展的有效途径。
本文将从精益人才育成的概念、目标、实施步骤和效果评估等方面进行探讨，帮助企业建立健全的人才培养体系，提高人才的综合素质和竞争力。
二、精益人才育成的概念。
精益人才育成是指通过对员工进行系统化、全面化的培训和发展，提高其专业技能、综合素质和创新能力，从而更好地适应企业发展的需要。
它不仅包括传统的技能培训，还应该注重员工的综合素质提升和个人职业发展规划。
三、精益人才育成的目标。
1.提高员工的专业技能水平，满足企业发展的需求；2.增强员工的综合素质和创新能力，提升企业的竞争力；3.激发员工的工作激情，增强员工的归属感和忠诚度；4.促进员工的职业发展，实现员工与企业共同成长。
四、精益人才育成的实施步骤。
1.需求分析，根据企业发展战略和员工现有素质，确定培训的内容和重点；2.培训计划制定，结合员工的实际情况和职业发展规划，制定个性化的培训计划；3.培训实施，采用多种形式的培训方式，如内训、外训、岗位轮岗等，确保培训效果；4.效果评估，通过考核、测评等方式，对培训效果进行评估，及时调整培训方案；5.持续改进，根据评估结果和员工的反馈意见，不断改进培训方案，提高培训的针对性和有效性。
五、精益人才育成的效果评估。
1.员工绩效提升，培训后，员工的工作表现和绩效评价得到明显提升；2.员工满意度提高，员工对企业的培训计划和方式表示满意，对企业更加忠诚；3.企业绩效改善，员工的综合素质和创新能力提升，企业的绩效也得到了改善；4.人才储备增加，通过培训，企业的人才储备得到了增加，为企业未来的发展提供了有力支持。
六、结语。
精益人才育成实施方案是企业实现人才培养和发展的重要途径，它可以有效提高员工的专业技能水平、综合素质和创新能力，增强企业的竞争力和持续发展能力。
因此，企业应该制定科学合理的培训方案，不断改进培训方式，提高培训的针对性和有效性，为企业的可持续发展提供有力支持。
精益人才育成实施方案
精益人才育成实施方案一、背景介绍。
随着经济全球化的加速和产业结构的不断调整，人才成为企业发展的核心竞争力。
而精益人才育成实施方案的提出，旨在通过优化人才培养体系，提高人才培养效率，为企业的可持续发展提供有力支撑。
二、目标设定。
1. 提高人才培养的质量和效率，确保企业人才储备的持续稳定增长；2. 建立健全的人才培养体系，形成全员参与、全方位覆盖的人才培养网络；3. 促进员工个人发展，增强员工的综合素质和竞争力；4. 打造企业人才品牌，吸引更多优秀人才加入。
三、实施方案。
1. 完善人才培养规划。
通过对企业发展战略和人才需求的深入分析，制定长期、中期和短期的人才培养规划，明确不同岗位的培养目标和路径，确保人才培养与企业发展战略的紧密结合。
2. 建立多层次的培训体系。
设立入职培训、岗位培训、技能培训等多层次的培训体系，为员工提供全方位、多层次的培训机会，满足不同层次、不同岗位的培养需求。
3. 强化导师制度。
建立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，传授工作经验和技能，帮助新员工快速适应工作环境，提高工作效率。
4. 激励机制。
设立激励机制，对参与培训、成绩突出的员工给予奖励，激发员工的学习积极性和工作动力。
5. 定期评估和调整。
建立定期评估机制，对人才培养的效果进行评估，及时发现问题并进行调整，保持人才培养方案的持续优化。
四、实施效果。
1. 人才储备稳步增长。
通过精益人才培养方案的实施，企业人才储备稳步增长，为企业的长期发展提供了有力支撑。
2. 员工综合素质提升。
员工参与多层次的培训，综合素质得到提升，工作效率和质量得到明显提高。
3. 企业形象提升。
通过打造企业人才品牌，企业形象得到提升，吸引了更多优秀人才的加入。
五、总结。
精益人才育成实施方案的提出和实施，为企业的可持续发展提供了有力支撑，提高了企业的竞争力和持续发展能力。
在未来的发展中，企业将继续完善人才培养体系，不断提升人才培养的质量和效率，为企业的长远发展奠定坚实基础。
精益管理推进中的人事管理及人才育成
精益管理推进中的人事管理及人才育成
一切管理工作都是为了培养员工，为了提高员工的素养。
工位的人事管理作为人才育成体系中的落脚点，立足于维持和改善的工作原则，分别将每日的员工士气状态确认、工作内容确认纳入日常管理当中，对工位长的一天职责进行标准化管理，对工位的员工实施有针对性的多样技能与素养的培训。
1.工作安排标准化
工位长每日的管理实施工作标准化，制作工位长一天的工作表，让每一名来到现场的人及工位长知道，每个时段自己应该做什么。
2.士气管理表：对人要有评价
士气管理表在人事管理里面主要是结合员工的日常考勤工作开展。
工位长每天除了对员工的出勤情况予以确认之外，还要关注员工的精神面貌、身体健康程度。
不仅使员工得到关心，亦能促进当日工作的合理展开。
3.维持活动
保持每天正常状态的活动，正常的定期点检、观察；在工位管理板中设置了设备、安全、5S管理、质量等需要每日确认点检的工作内容，要求工位长按时、逐条确认。
同时，发现问题点，工位长需及时汇报、协调处理。
4.建立培训道场
对人才的培养高度重视，旨在出产品的同时亦要培养人。
通过建设员工的技能培训基地及提升管理能力的管理培训道场，完善培训手段，实施人才育成。
技能培训基地主要针对现场新员工入岗、下岗员工的再培训以及所有员工的阶段轮训展开；管理培训道场重在通过培训场地的建设、设置道具的演练来启发、提升管理人员的管理能力。
精益人才育成工作计划书
精益人才育成工作计划书一、目标设定1. 培养具备精益生产理念的人才，提升团队效率和产品质量。
2. 通过系统培训，确保员工理解并能够实施精益生产方法。
3. 建立持续改进的文化，鼓励员工参与到精益改进过程中。
二、培训内容1. 精益生产基础理论：介绍精益生产的历史、原则和工具。
2. 价值流分析：教授如何识别并消除生产过程中的浪费。
3. 5S管理：培养员工的整理、整顿、清扫、清洁和素养。
4. 持续改进（Kaizen）：学习如何实施小步快跑的改进方法。
5. 精益工具应用：如看板系统、单件流、减少设置时间等。
三、实施步骤1. 需求分析：调研员工对精益生产的认知程度和培训需求。
2. 培训计划制定：根据需求分析结果，制定详细的培训计划和时间表。
3. 培训资源准备：包括教材、讲师、培训场地等。
4. 实施培训：按照计划进行培训，确保覆盖所有相关人员。
5. 培训效果评估：通过测试和实际工作表现评估培训效果。
6. 持续跟进：建立反馈机制，持续跟踪员工的精益实践情况。
四、预期成果1. 提高员工对精益生产的认识和应用能力。
2. 减少生产过程中的浪费，提升生产效率。
3. 增强团队协作，形成持续改进的工作氛围。
五、风险与对策1. 员工抵触：通过前期沟通和激励机制减少抵触情绪。
2. 培训效果不明显：通过持续跟进和实践，确保培训内容得到应用。
3. 资源不足：合理分配资源，必要时寻求外部支持。
六、时间安排1. 需求分析：第1周。
2. 培训计划制定：第2-3周。
3. 培训资源准备：第4周。
4. 实施培训：第5-8周。
5. 培训效果评估：第9周。
6. 持续跟进：第10周及以后。
七、预算计划1. 培训材料费用。
2. 讲师费用。
3. 场地租赁费用。
4. 员工激励费用。
八、总结与展望通过本精益人才育成工作计划的实施，预期能够为企业培养出一支高效、专业的精益团队，为企业的持续发展和竞争力提升打下坚实基础。
精益人才育成概论
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
2-3、人才育成的5W1H-在哪里育（Where)-工作中
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现状和理想状态的差距
理想状态
挑战问题
借助系统的问题解决方法
是指通过系列步骤，配合 其他用于分析、形成思路 的工具，来合理地、有效 地解决人才培养问题。 现状：根本不了解或部分了 解精益理念、工具、方法的 人。 理想状态：能自主运营精益 系统，具备精益思想和理念， 团队和谐，持续改善。
稳定性
可视化 标准化
相互促进的产品和人力价值流
解决问题使价值流增值
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
2-3、人才育成的5W1H-在哪里育（Where) 工作中 人才增值-以工作推进和改善为载体
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价值流图中，产品的路径从原材料到成品的过程，包含增值和浪费步 骤，增值是从根本上转化为能满足消费者需要的部分，任何耗费了时间 和金钱却没有实现增值的步骤就是浪费。想像一下，如果为员工绘制一 张自加入公司开始的“职业生涯流程图”，那么根据丰田的目标，只有 在员工学习并接受挑战时才能实现增值。 因此，即便员工的工作能够生产出产品，但如果对其学习和改进无益 ，也会被规划到浪费的范围。由此可以推测，多数人的职业生涯流程图 都会显示出浪费多于增值。毕竟，人们把相当多的时间花费在常规工作 、无效劳动、闲谈或低效的开会上。
7
为什么在我国丰田以外的企业不能很好地运用TPS呢？
主要有三方面原因： 没有掌握丰田生产方式的完整体系 没有搭建起支撑丰田生产方式的人事制度、教育体系
没有找到丰田公司的DNA ，没有形成支撑丰田生产方式的文化基础
机密
爱波瑞管理咨询公司 A.BRAIN consultants
车间人才育成管理制度
一、总则为提高我厂车间员工的专业技能和综合素质，培养一支高素质、高技能的人才队伍，促进我厂持续健康发展，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于我厂所有车间员工，包括生产一线员工、技术人员、管理人员等。
三、人才育成目标1. 提高员工专业技能水平，使其具备熟练操作设备、解决生产问题的能力；2. 培养员工良好的职业道德和团队协作精神，提升员工综合素质；3. 选拔和培养优秀人才，为我厂发展储备后备力量。
四、人才育成措施1. 岗位培训（1）新员工入职培训：对新员工进行岗位技能、安全操作、企业规章制度等方面的培训，使其尽快适应岗位要求。
（2）在职培训：针对员工在岗位上遇到的问题，开展专项培训，提高员工技能水平。
2. 外部培训（1）选派优秀员工参加上级单位、行业内的培训，学习先进技术和管理经验。
（2）邀请外部专家来厂授课，为员工提供更多学习机会。
3. 内部交流（1）开展车间内部技术交流活动，分享工作经验，提高员工技能水平。
（2）组织跨车间、跨部门的技术交流活动，促进知识共享，提高整体素质。
4. 职业技能鉴定（1）鼓励员工参加职业技能鉴定，取得相应证书，提高自身竞争力。
（2）对取得职业技能鉴定证书的员工给予一定的奖励和晋升机会。
5. 人才培养选拔（1）设立人才储备库，选拔优秀员工进行重点培养。
（2）开展内部竞聘，为员工提供晋升通道。
五、考核与激励1. 对员工参加培训、取得证书、岗位表现等情况进行考核，将考核结果与绩效、奖金等挂钩。
2. 对在人才培养、技术创新等方面取得突出成绩的员工给予表彰和奖励。
3. 对在培训过程中表现优秀的员工，给予晋升、加薪等激励措施。
六、附则1. 本制度由厂人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起施行。
精益生产推行之人才育成
分析：公司技能人才共计2176人，占 公司总人数的72.1%，平均年龄为39岁， 年龄层次较高；主要学历为中专、技 校；技能等级主要为高级工，占技能 人才的40.3%，无技能等级人员多为劳 务派遣人员。
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
公司制定支撑员工职业生涯规划实施的专业技能取得制度、升级制度、评定机制等，并进行公示。
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立 2）JPS人才培育的实施
3）公司内部JPS人才证书授予和激励 4）培训成本控制
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
公司尽力打造技能人才队伍建设，通过职业培训、技能鉴定、技能大赛等工作，不断提升技能人员 的素质与技能水平，形成了初级工—中级工—高级工—技师—高级技师的技能人才梯队。
人才培育规划
•目标：总人数的2%左右 •目前高层人才82人，选拔后备中层43人 •目标：总人数的3%左右 •目前专家队伍共41人：一般管理类13人，工程类28 人，达到总人数1.5% •目标：总人数的5%左右
高层 人才
专家人才
构建20% 骨干人才 队伍
核心人才
•目标：总人数的10%左右
骨干人才
•80% 一般人员
制 度 保 障
《高技能人才聘用实施办法》 《公司职业技能竞赛管理办法 》 《多能工培养实施办法》 《公司内部培训师管理办法》 《非行政职务管理办法》 《中层后备领导人员管理办法 》 《中层领导人员管理办法》 《高层人才管理办法》
内部培训师人员公示
Hale Waihona Puke 非行政职务人员公示2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
2、人才育成 2）JPS人才培育的实施
人才育成管理制度
人才育成管理制度一、人才选拔人才选拔是企业人才育成管理制度的第一步，只有选对了人，才能培养出好的人才。
在人才选拔过程中，企业需要注重人才的潜力和适应能力，而不仅仅看重个人的学历和工作经验。
因此，企业可以通过多渠道招聘、内部推荐、校园招聘等方式来吸引人才。
同时，企业还可以采用各种评估工具，如面试、测评、案例分析等，来全面了解应聘者的能力、素质和综合实力，从而确保选对了人才。
二、人才培训人才培训是人才育成管理制度的核心环节，通过培训可以有效提高员工的综合素质和专业技能，从而促进企业的发展。
在培训方面，企业可以根据员工的不同需求和岗位要求，开展各种形式的培训活动，如内部培训、外部培训、岗位轮岗等。
同时，企业还可以建立健全的培训体系，包括培训计划、培训资源、培训评估等，从而确保培训的有效性和可持续性。
三、人才激励人才激励是企业留住人才的重要手段，通过激励可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作热情和主动性。
在激励方面，企业可以采取多种方式，如薪酬激励、岗位晋升、股权激励、福利待遇、荣誉表彰等，从而满足员工不同的激励需求。
同时，企业还可以建立绩效考核体系，通过绩效考核来激励员工，并确保员工的表现和付出得到公平评价。
四、人才评价人才评价是企业确保人才培养效果的重要手段，通过评价可以及时发现员工的优势和不足，并为员工提供个性化的指导和帮助。
在评价方面，企业可以建立多元化的评价体系，包括定期考核、360度评价、项目评价等，从而全面了解员工的工作业绩和潜力发展。
同时，企业还可以通过评价结果，为员工提供晋升、培训、调岗等机会，激励员工不断提高自己的能力和业绩水平。
五、人才流动人才流动是企业实现人才合理配置和激发员工潜力的有效途径，通过流动可以帮助员工拓展视野、提高适应能力、激发创新意识。
在人才流动方面，企业可以建立共享资源的流动机制，包括员工内部交流、跨部门流动、海外交流等，从而让员工在不同的工作环境中得到锻炼和成长。
精益班组长育成培训课件
班组管理概述：为团队成功奠定基础
1 什么是班组
了解班组的定义和特点，以及班组在组织中的作用。
2 班组管理的基本概念
掌握班组管理的基本原则和方法，包括任务分配和目标设定。
3 班组管理的重要性
了解班组管理对团队工作效率和员工满意度的影响。
班组管理实践：从设定目标到改进绩效
1
班组任务分解和分配
2
了解如何将任务分解为可管理的小任务，
2 班组流程分析和重组
学习如何分析和重组班组的工作流程，以提高工作效率。
3 班组的浪费分析和改进
掌握如何识别和减少班组中的浪费，以提升资源利用效率。
班组领导力发展：引领团队走向成功
班组领导力的重要性
了解班组领导力在团队成功中的 关键作用。
班组领导力的特点
探索优秀班组领导者的特点和行 为方式。
班组领导力的发展
精益班组长育成培训课件
这是一份旨在培养精益班组长的培训课件。通过学习班组管理的基本概念、 精益生产理念的应用以及班组过程改进和领导力发展等内容，帮助您成为优 秀的班组领导者。
课程大纲
第一部分：班组管理概述
什么是班组？践
班组目标设定、任务分解和分配、成员管理、绩效评估和改进。
学习如何提高自己的班组领导力， 并帮助团队成员发展。
结束语
总结次培训的收获
回顾培训内容，总结所学知识和技能对您个人和班组管理的重要性。
展望班组管理发展的未来
展望班组管理的未来趋势和发展方向，以及您对班组管理的期望。
推荐相关书籍和文献
向学员推荐一些优秀的书籍和文献，供进一步学习和提升。
并在班组成员之间分配。
3
班组绩效评估
4
掌握评估班组绩效的方法和工具，以便
精益人才育成调研
精益人才育成调研一、精益课程体系构建的目标所涵盖的人群1、条线和层级分别是如何划分（1）条线主要由技术、管理、操作三条线组成，其中技术包括设计人员、工艺人员，管理人员包括质量管理、生产管理、营销管理、人事管理、采购管理、设备管理，操作人员包括生产操作人员、质量检查人员、设备维修人员等。
（2）层级分为“精益先锋”和“精益骨干”，精益骨干比精益先锋高一个级别。
2、相应的组织架构图和相应的层级人数和条线人数（1）组织架构图（2）层级人数和条线人数精益人才队伍——工艺设计人员序号组别姓名培养目标1 橡胶件设计组刘志国精益先锋2 橡胶件设计组倪延强精益骨干3 橡胶件设计组巩永强精益先锋4 轨道胶囊组仉素君精益先锋3、所涉及人群条线和岗位的精益相关工作任务要求二、精益课程体系发起的背景1、发起人和发起层级发起人：精益专员发起层级：各职能管理岗位和生产操作人员、研发工程师、工艺工程师等。
2、现场说明虽然从2013年减振事业部引入精益以来，通过不断地理论培训与实践，部分管理人员和现场操作人员初步具备了精益的基础能力，但是，由于培训相对零散，且覆盖面比较局限，加之没有相应的考评及实践，事业部人员对精益的认知仍不够深入，对精益工具的应用水平仍参差不齐。
3、发起原因为了积极响应集团“百、千、万”精益人才队伍的建设工程的号召，满足公司全面由精益生产向精益管理转变的需求，提高部门人员对精益的认知和在工作中应用精益工具的能力以及自主开展改善的意识，对人员进行系统性的精益培养，建立精益人才队伍势在必行。
三、精益课程体系最终要实现的目标1、目前公司内部是否有精益内训师和精益课程体系目前公司没有精益内训师和精益课程体系。
2、是否要构建精益课程体系和内训师体系及具体要求要建立精益课程体系和内训师体系。
形成公司精益人才机制，营造精益改善氛围。
（1）建立起一批知精益用精益的“精益先锋”和“精益骨干”，精益人才队伍人数量达到20人以上，为减振事业精益管理工作的开展做好铺垫。
精益班组管理
精益班组管理精益班组管理是一种高效的团队管理方法，通过精益原则来优化团队的工作流程和业绩。
这种管理方式注重持续改进和精益思维，旨在最大化价值创造和减少浪费。
以下是一些精益班组管理的核心原则：1. 聚焦价值：精益班组管理的核心是将注意力集中在为客户提供价值的活动上。
这意味着团队需要明确理解客户的需求和期望，将资源和时间用在创造价值的活动上，避免不必要的浪费。
2. 持续改进：精益班组管理强调不断改进团队的工作流程和业绩。
这需要团队成员积极参与，提出改进的建议和想法。
团队需要建立一个积极的反馈机制，鼓励成员分享经验和教训，并通过持续学习和改进来不断提高效率和质量。
3. 流程优化：流程优化是精益班组管理的重要环节。
团队需要识别和消除工作流程中的浪费和瓶颈，通过精益工具和方法来优化工作流程。
这可以包括价值流映射、5S整理、单项化、流程标准化等方法，以提高效率和质量。
4. 团队合作：精益班组管理鼓励团队合作和协作。
团队成员应相互支持，分享知识和经验。
团队需要建立一个开放的沟通和共享的文化，以促进团队成员之间的合作和协作。
5. 管理者的角色：在精益班组管理中，管理者扮演着重要的角色。
他们需要提供指导和支持，确保团队的目标和期望清晰，并为团队提供必要的资源和支持。
管理者还应鼓励和激励团队成员，促进他们的成长和发展。
总而言之，精益班组管理是一种高效的团队管理方式，注重持续改进和价值创造。
通过聚焦于价值、持续改进、流程优化、团队合作和管理者的支持，团队能够实现更高的效率和质量。
这种管理方式适用于各种类型的工作团队，能够帮助团队实现更好的业绩和业务成果。
精益班组管理是一种高效的团队管理方法，通过精益原则来优化团队的工作流程和业绩。
这种管理方式注重持续改进和精益思维，旨在最大化价值创造和减少浪费。
精益班组管理的核心原则是聚焦于为客户提供价值的活动。
这意味着团队成员需要明确理解客户的需求和期望，并将资源和时间用于创造价值的活动。
精益班组长育成(精华版)
快速换模
01
02
03
定义
快速换模是一种减少换线 时间的方法，通过标准化 和减少换线过程中的浪费 来实现。
目的
提高生产效率，减少生产 成本。
应用
在多品种、小批量生产环 境下应用快速换模技术。
持续改进
02
01
03
定义
持续改进是一种不断优化和改进生产过程的方法。
目的
消除浪费，提高生产效率和产品质量。
应用
通过精益生产实践，该企业生产成本 降低20%，生产效率提高30%。
实施过程
班组长带领团队成员对生产线进行全 面梳理，识别浪费环节，制定改进措 施。
案例二：某电子企业的快速换模优化
背景介绍
某电子企业生产线上换模时间长， 影响生产效率。
实施过程
班组长组织团队成员对换模流程进 行优化，采用快速换模技术。
通过持续改进和优化，使价值流在生产过程中不断流动。
建立高效的信息传递机制，确保价值在各部门、各环节之间 顺畅传递。 通过创新和改进，提升产品附加值，实现价值增值。
精益生产的历史与发展
起源
精益生产起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司 ，其核心思想可追溯至美国工业工程之父泰勒的科 学管理理论。
发展历程
沟通与分享
班组长需要与员工进行有效沟 通，分享经验和知识，鼓励员 工积极参与精益生产的改进。
创新与突破
班组长需要鼓励员工创新和突 破，寻找新的改进机会和方法 ，推动精益生产的持续发展。
03
精益生产工具与技术
价值流图
80%
定义
价值流图是一种可视化工具，用 于描绘产品从原材料到最终成品 的所有活动和过程。
背景介绍
精益班组管理—人才育成(修改版)
库存
提问. 你认为有库存好不好? 为什么？
不好的原因
A. 利息负担增大. B. 占地方. C. 发生搬运,取放的浪费. D. 容易发生不良. E. 发生多余的管理费用. F. 提前使用材料或部品. G. 提前使用能源.
[全部掩盖工厂的诸多问题.] —问题点用库存掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.
二、什么是 班组长 ？
（角色认知）
国家的繁荣在于经济； 经济的发展在于企业； 企业的兴衰在于管理； 管理的活力来自于企业文化； 企业文化的核心——人才育成（培养）
人才培养的重点——班组长
Hale Waihona Puke 1.班组长的位置？上司
相关部门 其它
班组长
成果，结果
认可，价值
部下/同事
生产
成本 交货期
部下
安全
七大任务之一:人才育成
一、什么是精益？ 二、什么是班组长？（角色认知） 三、班组长的正确心态？ 四、班组管理的基本原则？ 五、班组长管理的七大任务？ 六、班组长日常管理内容？
一、什么是 精益 ？
1.丰田生产方式的起源 TOYOTA公司介绍
年代
1902年 1937年 40年代
人物
丰田佐吉 丰田喜一朗 大野耐一
B. 减少浪费的思想(企业满足) 阻碍顾客所要求的品质,价格, 那其视为浪费，追求少量的设备, 人, 在库, 不良和短的L/T时间 .
C. 尊重人的思想(员工满足) 企业是由人组成的. 人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无法用钱 来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重的关系下，员工 才会对企业的发展做最大的努力.
后工程拉动生产方式
推动的方式
前 强
工 程买
人才育成方案
1. 简介人才是企业发展的核心竞争力，而人才育成方案则是为了培养、引进和留住优秀人才，提升企业的人力资源质量和竞争力。
本文将介绍一个综合的人才育成方案，包括人才选拔、培训、发展和激励等方面。
2. 人才选拔在人才选拔阶段，我们将采取多种方式来吸引优秀的人才加入企业，如招聘、校园招聘、内部晋升和引进外部人才等。
招聘时，我们将注重选拔有潜力、适应能力强的人才，而校园招聘则注重发掘学习能力、团队合作能力和创新能力强的应届毕业生。
同时，为了发挥现有员工的潜力，我们将鼓励内部晋升，提供培训和发展机会，使员工在职业生涯中得到成长和发展的机会。
3. 人才培训人才培训是人才育成方案中的重要环节。
通过培训，我们可以提升员工的专业知识和技能水平，使其更好地适应企业的需求。
培训内容可以包括岗位培训、职业素养培训和领导力培养等方面。
岗位培训是为了帮助员工掌握岗位所需的技能和知识，提高工作效率和质量；职业素养培训则是为了提升员工的沟通能力、团队合作能力和问题解决能力；领导力培养则是为了提高员工的领导能力和管理能力，为企业的发展培养管理人才。
4. 人才发展人才发展是指帮助员工在职业生涯中实现个人目标和成长。
我们将提供不同的晋升通道和发展机会，使员工在企业中得到发展和提升。
通过定期的职业规划和评估，我们将帮助员工了解自己的优势和不足，并为其提供相应的培训和发展机会。
同时，我们还将鼓励员工参加行业内的学术研讨会和职业发展培训，拓宽其知识和经验，提升其竞争力和发展潜力。
5. 人才激励为了留住优秀人才，我们将提供有竞争力的薪酬和福利待遇，并结合个人业绩和贡献实施绩效考核和奖励制度。
此外，我们还将通过提供良好的工作环境和发展机会，为员工创造发展空间和成就感。
此外，我们还将建立员工关怀体系，关注员工的身心健康，提供员工关怀和心理辅导等服务，提升员工的工作满意度和忠诚度。
6. 结论通过上述综合的人才育成方案，企业可以吸引和培养优秀人才，提升企业的人力资源质量和竞争力。
人才育成方案
人才育成方案在当前的社会背景下，人才成为各行各业竞争的核心。
各企业为了更好的发展，需要借助人才的力量来推动企业的发展。
因此，企业非常重视人才的培养和发展。
下面将介绍一些企业中使用的人才育成方案。
第一部分：岗位培训1. 创造良好的工作环境创建良好的工作环境是企业能够留住人才的基础。
良好的工作环境可以增强员工的归属感和忠诚度。
企业可以通过改善工作环境来增加员工的工作效率和工作动力。
同时，企业也需要做好员工培训的工作，在工作中为员工提供专业的技能培训和知识技能提升的机会，以提高员工的工作能力。
2. 经验交流在企业中组织经验交流活动是提高员工技能和增强员工自信心的一种有效的方式。
通过企业组织的经验交流活动，员工可以学到其他员工的工作方法和处理问题的技巧。
并且，这种经验交流可以促进企业内部人际关系的协调和员工的相互信任。
3. 队列培养企业可以通过队列培养的方式，培养出合格的团队负责人和企业管理者。
企业可以根据员工的工作能力和职业素养，为其提供机会，让其在团队中担任重要角色，赋予他们领导责任。
这样，他们可以在经验中不断培养自己的领导能力，从而实现自己的职业目标。
4. 知识培训知识培训是企业为员工提供的一种能力提升方式。
企业可以为员工提供专业的知识讲座和培训课程，让员工可以学到新的技能或知识。
这样不仅可以提高员工的工作能力，也可以增加员工对企业的忠诚度。
第二部分：职业规划1. 职业测评企业可以为员工提供职业测评的服务，让员工了解自己的优缺点和适合的职业方向，进而制定合适的职业规划。
通过职业测评，员工可以发现自己的潜力并寻找自己的发展方向。
2. 指导规划企业可以为员工提供指导规划的服务，制定个人的职业规划，如定期与员工沟通、制定职业规划等。
专业的职业规划师可以根据员工的特长和职业目标，帮助员工制定更加详细的个人职业规划，并提供相应的培训和学习建议来帮助员工更好地实现个人职业发展。
3. 策略规划企业可以为员工制定策略规划，帮助员工制定更长远的职业发展规划，从而达到更高的职业成就。
班组安全管理精益化（二篇）
班组安全管理精益化1、前言细节决定成败，安全生产更加要实行精益化管理，要精心安排好每一项生产的安全内容，落实好每一项生产的安全步骤，抓好每一个生产细小环节，才能真正把安全工作落实到每一个细微之处，杜绝安全管理上的漏洞。
2、安全生产精益化管理各要素必要性分析及建议2.1安全思想教育的细致化安全教育除了制定考试制度督促员工认真学习安全规程，熟悉安规，还有通过各种方法帮助员工深刻理解安规。
例如了解和掌握各种安全防护用具的性能和使用方法等。
对经常进行的工作，以学实践总结的方式来制定好的各项安全措施；对突发事故后的个人行为知识进行分类规范，以问卷答题和事故演习的方法使大家能够熟练应用。
通过严格的考核力度，灌输安规执行优先的思想，形成正确的不违章的习惯，即工作中只要不符合安全要求的，就坚决不去做，通过强制性、反复性的灌输，增强职工的我要安全的主动意识。
制定详细的安全职责，并与绩效挂钩，才能使班组每个人都明确自身所负的安全职责，工作时以负责任的态度去检查自己、监督别人、查找设备的安全隐患。
2.2加强班组作业现场的安全管理精益化人身、电网和设备的安全，落脚点在作业现场，结合隐患排查、春安检查、安全性评价、安全主题活动等专项安全活动和重点工作，分阶段、有重点、有针对性地开展作业现场的安全管理。
补充内容。
注意针对班组作业现场的安全管理工作的弱项，制定细致现场作业危险点分析与预控，逐步提高员工的安全意识、安全知识、安全技能、事故预测、防范能力，从面提高安全素质和安全需求，自觉规范安全行为。
作业现场的安全管理最主要的是不断提高班员的文化素质与技术素质，因为业务技能的熟练程度直接影响着安全生产工作的进展与效果。
只有懂得各种施工方法、工艺、懂得整个施工流程、环节，才能准确地控制好危险点，提高处理缺陷、排除故障的敏锐性与准确性并制定对应的防范措施，这样才会心中有数、才会安全，才不会违章，从而达到提高安全生产水平的目的。
2.3强化班组作业现场的自查自纠结合无违章年活动、安全风险评估、季节性安全检查，完善现场稽查标准，班组对作业现场进行自查自纠，对发生频率高、普遍存在的一般性违章要深入分析，找出内在原因，对症下药落实整改，严格安全生产策划、提醒、把关、督查四个百分之百，在10kV高压室的工作、高空作业工作、大型起重作业工作等危险性高的工作，现场安全把关人要在现场进行全过程管理，确保安全生产。
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工作迅速、讲求效率（为生命负责）
科学方式工作，以数据说话（非感觉） 持续改善（对应环境变化） 积极行动、坚持到底（少说空话） 培育部署、共同成长（三赢） 融入企业价值观（积极应对）
班组长的自律准则
5.班组长必备的知识和技能？ 作业指导
Job Instruction
JI
JR
人际关系管理 Job Relations
莲池 = 工场 / 水面 = 库存 库存造成的 问题点被掩盖 水面
库存删减造成的 问题点 浮出表面 不 良 机 械 故 障 过 剩 原 因 交 替 时 间 过 多 工 程 间 能 力 不 均 衡 工 程 管 理 的 不 足 外 加 工 管 理 的 不 足
[库存是工厂的毒药.]
改善观
意识改革> 作业改善> 设备改善
希望得到的加在 成本上的金额
成 本 意 识 强 的 企 业
利润
=
销售价格
-
成本
消除浪费,在销售价格 中降低成本的结果
销售价格由顾客决定
如果自已公司有比其他 公司品质好,价值低的 产品,其价格将会成为 销售价格的基准
1)必须在顾客所期望的 售价以下 2)为了创出高收益.必须依 靠人的智慧来降低成本
降低成本=彻底除去非附加价值 —精益生产的核心问题
2003年全球五大汽车公司经营实绩
销
区 分 量（万辆）
通 用 860
1855
丰 田 678
1290
福 特 672
1642
戴—克 430
1600
大 众 502
1050
销售额（亿＄）
纯利润（亿＄）
38
101
5
6
13
3.精益告诉我们什么？ 基本思想
A. 顾客至上的思想(顾客满足) 依据生产顾客 “所必要的, 在必要时, 生产出必要量” 的JIT的顾客至上 的思想. 与“后工程是顾客”. “工程内创造品质.”的思想彻底一致. B. 减少浪费的思想(企业满足) 阻碍顾客所要求的品质,价格, 那其视为浪费，追求少量的设备, 人, 在库, 不良和短的L/T时间 . C. 尊重人的思想(员工满足) 企业是由人组成的. 人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无法用钱 来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重的关系下，员工 才会对企业的发展做最大的努力.
班组长
成果，结果 认可，价值
部下/同事
班组长的作用
生产 交货期 成本 安全 部下 培训 品质
有人格的个体
★ ★ ★ ★
决策的执行者 企业目标的实现者 承上启下 生产的直接组织 和参与者
2.班组长是现场管理者？
企业
管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题发生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。
创造更多价值的现场的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人
通过对部下的管理来创造成果的人
指导作业或分配业务的人
现场管理者是什么
作为现场管理者要做到
知 ： 行 ： 用 ： 知道的多 付诸行动 善于驾御和带领下属
评 ：
训 ：
公正合理的评价正确有序的管理
必须懂得如何更好的教育和训导
3.班组长的角色？
思想
设备自动化的概念 传送带生产思想 导入 JIT,PULL生产方式
1937年 40年代
丰田喜一朗 大野耐一
在美国的超市发现 PULL模式
2.历史的见证
• 1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人 付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。 • 1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人均生产 55辆汽车，人均利润1.4万美元。 • 1985年美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业调查时指出：丰田生产方式 是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。
工 作
移动 工序节减活动 (成工 作
＋ =
移动
只把必要的做成， 并且使用最少的 人员.
现场的7大浪费
过量生产的浪费
空手等待的浪费
加工本身的浪费
搬运物流的浪费
啊，浪费 巨大！
过多库存的浪费
无效动作的浪费
制造不良的浪费
减少时间浪费=增加利润 —资本周转率
A和B各有100元做白菜生意
成本节俭观
提问. 为创出利润的方法中，哪个方法最合理 ?
成本+利润=价格—(1):成本累计方式,生产主导型
价格-利润=成本—(2):成本节俭方式,市场主导型
成本意识与竞争力
成 本 意 识 弱 的 企 业 销售价格 = 成本 + 利润
销售价格由企业决定
1)与竞争企业售价保持一致, 而成本高时,会蒙受损失 2)售价定为能够产生利润的 价格,就会因为没有努力 降低成本致使产品滞销 1)制造产品所花费的成本 2)以现在制造产品为前提, 浪费和成本意识比较弱, 所花费的费用都成为成本
七大任务之一:人才育成
一、什么是精益？ 二、什么是班组长？（角色认知） 三、班组长的正确心态？ 四、班组管理的基本原则？
五、班组长管理的七大任务？
六、班组长日常管理内容？
一、什么是 精益
？
1.丰田生产方式的起源 TOYOTA公司介绍
年代
1902年
人物
丰田佐吉
主要事迹
自动纺织机的发明 一旦发生次品, 机器立即停止运转 丰田汽车公司成立, 美国福特公司学习
对企业资源予以合理的调配利用 给予部属精神上、实质上最强有力的支持和协助
9 好部属
善待上司，履行部署应尽的责任
下属面前的班组长
领导者
管理者 教练
绩效伙伴
游戏规则的制定者和维护者
4.班组长的行为规范？
我是经营者的化身（做该做的事）
主动面对困难的工作（能力提升） 责任感（部下的错误是上司的责任）
库存 提问. 你认为有库存好不好? 为什么？
不好的原因
A. 利息负担增大. B. 占地方. C. 发生搬运,取放的浪费. D. 容易发生不良. E. 发生多余的管理费用. F. 提前使用材料或部品. G. 提前使用能源.
[全部掩盖工厂的诸多问题.]
—问题点用库存掩盖，回避问题，妨碍根本问题的解决.
需要 产生附加价 值的部分 不产生附加 价值的部分 除去
人的动作
不产生附加价值但现在 需要的部分 改善
成本可以无限下降 （改善无止境）
根据浪费的去除,在作业者的业务量中, 工作 占有的比率高才是真正的改善. 如果无作业改善增加作业量的话,只能说是劳动强化.
真正的改善
工 作 移动 移动
－ =
浪费去除
三、班组长的正确心态
？
小组完成下列的计算：
扮演角色 1 领导者 2 监督者 3 传播者 4 协调者 5 训练者 承担任务 领导部属，通过他们完成工作目标 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、部属之间的工作、任务 给与部属必要的训练和教导
6 执行者
7 调配者 8 支持者
应具有强烈的执行力，将本职工作完成好
四种
作业改善 Job Methods
两种知识 有关业务管理的知识 有关职务管理的知识
技能
JM
JS
安全作业 Job Safety
6.班组长的任务？
提高产品的质量 降低成本 防止安全事故
保证生产任务的完成
提高生产效率
7.班组长的主要职责？
基于系统性的业务管理与相 关人员共同竭尽全力打成团 队目标 1 2 3 4 5 达成任务 辅佐上司 激励与培育下属 解决问题 团队合作
1个 拉动, 1个 生产
J I T
效率观
A. 表面上 效率, 真正的 效率
表面上 效率 生产性 = 生产量/投入量 真正的 效率 生产性 = 需求量/投入量
B. 对比个人的效率，还是追求全体的效率
（1 ）
（2 ）
C. 线外的设立
线外:把个别人员配置在适当的场所， 以满足班组管理的需要， 使其发挥最大的能力。 <如何选择线外> A. 部门班组中，选定最有能力的人。 B. 可以从事班组票书的编制，表单的填报。 C. 可以进行改善活动或教育，培养人才。 D. 会成为缺勤, 休假者的替换人员即必须是多能工。
• 生产是由人来进行的，生产出不良品, 交期迟延, 原价上升等.制造的原点是人，所以 在于人的意识上. • 作业改善是指在生产的流动中，明确物品的配置 ，制定作业顺序,方法，去除一切的 浪费以标准作业为基准,进行改善. • 设备改善表示导入新设备（自働机）或以无人化为目标的自动化线体的改造.所以设备 改善会花很多的钱.
班组长应具备的五大条件
具有现岗、现职，专精的工作技术 精通各种管理方法 重视培训教育
精于改善活动
具有良好的工作关系和领导风格
充分的自信心 关心别人 坚忍不拔的个性 专精的专业基础知识 丰富的经验 超强的沟通力 敏锐的洞察力
镇定的控制力
超前的创新力 模范的执行力 卓越的领导力
白菜的进价是1元/斤
白菜的卖价是2元/斤
1.购进白菜后在自由市场销售日清日结
2.购进白菜后卖给超市日清月结
问：3个月后A和B谁赚的钱多？
后工程拉动生产方式
推动的方式
前 工
移动表
强 买 物品
部 品 装 后 工 程
越是多生产就越安心
程
饰
后工程拉动方式