GE公司战略
GE公司多元化战略
金融服务业对通用电气多元化战略实施 的作用
1.利润的主要增长点 通用电气四分之三的利润都来自服务业， 其中大约40%的利润来自于金融服务集团。 通用电气的金融服务体系已经不仅仅局限 于产品，而是深入到对方的运营体系中， 帮助对方分析和解决实际问题，并且拓展 自己的服务空间，开发更为广阔和长远的 盈利空间。
从韦尔奇的这段关于其如何做决策的 自述中完全可以印证出通用电气的多 元化战略涉及面之广——达13个业 务集团，遍布100多个国家。通用电 气在其熟悉的基础的具有核心竞争力 的行业开展着多元化经营的战略。而 在一些运用资本运作的方式并购投资 行业里，通用电气实施的是多元化投 资的战略。
同时，通用电气将其现有的 竞争优势超脱地延伸到其他 的投资产业和产品，极大程 度地运用公司的有限资源使 其合理配置，有机组合，灵 活运用，相互补充，淋漓尽 致地发挥出其核心竞争力， 通过通用电气的金融服务集 团作为中介，使得通用电气 的多元化战略取得如此巨大 的成功。
管理多元化经营的方式
当杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在1981年成 为通用电气公司的首席执行官时，他采用的 公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。 在早期，他为通用电气公司各业务单元的经 理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行 业中的第一或第二。如果做不到，这个业务 单元就必须获得一种确定的技术优势，并将 之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。
通用电气多元化战略对中国企 业的启示
ห้องสมุดไป่ตู้
大企业要实现可持续发展就必然走多元化 经营，这一观点在欧美日等国企业已经得 到基本证明。中国的大多数企业都是以多 元化经营方式为主进行多元化战略的实施。 不少企业往往希望通过多元化来扩展经营 空间,建立一个新的利润增长点,但却容易 忽略这样一个事实，即不少多元化都以失 败而告终，这是什么原因导致的呢？
GE的集团化经营战略
GE的集团化经营战略
GE的集团化经营战略应该包含以下几个方面：
一、安排集团结构：建立有效的集团结构可以有效地协调全球集团内部的各个子公司和业务的关系。
它可以帮助所有子公司避免分歧和冲突，从而大大提升集团整体效率。
二、制定长远战略：将全球集团的目标分解为个人或者可操作的长期战略，并在此基础上实施有效的业务流程，释放可利用的资源，促进业务稳定发展。
三、实施技术创新：全球集团必须重视技术创新的作用，在开发新的技术、信息技术和数据库系统方面展开大量的投资，以实现全球各个子公司的共同发展。
四、提高市场开拓能力：为了使各个子公司适应并充分利用新的机会，集团需要强化市场营销能力，积极发现和抓住市场机遇，并及时做出正确的市场决策。
五、提高质量管理水平：质量管理是影响企业整体竞争力的关键因素之一，集团必须把握好质量管理的重要性，建立科学的质量管理体系，并不断提高品质，提高服务水平。
六、节约成本：全球化市场环境变化多端，成本控制是集团成功发展的重要因素，必须提出有效的节约成本措施，实施大规模精细化管理，实现企业资源的有效利用和成本的优化分配。
七、联合前瞻：联合前瞻是全球集团中最重要的战略手段，需要分析外部环境的变化，针对新的市场机遇作出及时的反应，建立联合前瞻团队，结合新技术，不断更新集团的解决方案，实施共同的战略决策。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
全球最知名公司成功之道解读之三GE战略变革历程案例
GE寻找最佳作业实践的重点对象例
领域
收效
最佳作业公司
▪ 新产品开发
更好、更快的产品
3M公司
▪ 缩短从订货到 付款周期
更好、更快的产品 更好的用户服务
日本丰田公司
▪ 快速的市场反应
较好的顾客服务和 消除内部障碍
Wal-mark公司 联邦快速
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战略领导
•取消战略规划小组，亲自领导变革创新
先沟通
—— 韦尔奇
这就是Work-out（群策群力）
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管理层员工眼里的Work-out
Work-out
自信 （动力）
无界限 （远景）
速度 （结果）
将GE的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工
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群策群力的四个主要目标
建立信任 授权员工 消除不必要的工作 创造新的范式
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群策群力的基本步骤
对分工的讨论问题,研究解决方案 3. 第三天领导回到会场,各团队陈述建议:领导必须作
出:是、不是或需要更多信息的表态
40-100名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天
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工作量
1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策 群力会议 1991年大约4万名员工参加了这类会议
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成功的例子
麻省Lynn的一家飞机引擎制造厂 一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料 的周转时间由30个星期下降到10天,由此节约了 20多万美元的工厂服务费.
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
GE的使命愿景价值观2024
引言概述:GE（General Electric）是一家全球领先的综合性跨国企业，其使命、愿景和价值观是其成功的关键要素之一。
本文将重点分析GE的使命、愿景和价值观，并从五个大点进行阐述：全球领导者地位、卓越创新、可持续发展、社会责任和高效绩效管理。
正文内容:1. 全球领导者地位1.1 构建全球化战略GE积极在全球范围内寻求市场机会并建立战略合作伙伴关系，以扩大其市场份额并成为全球领导者。
1.2 开拓新兴市场GE将重点关注新兴市场，如中国和印度，并投入大量资源进行产品定制化和适应当地需求。
1.3 全球供应链优化GE致力于不断优化其全球供应链，以确保高效的物流和递送，并提供高质量产品和服务。
2. 卓越创新2.1 投资研发与创新GE将高比例的收入投资于研发，致力于推动各业务领域的技术创新和产品升级，以保持竞争优势。
2.2 持续领先GE不仅追求技术创新，还注重领先市场趋势，为客户提供最新的解决方案和产品，以满足快速变化的需求。
2.3 培养创新文化GE鼓励员工发扬创新精神和创造力，并提供必要的培训和资源支持，以推动组织的创新能力。
3. 可持续发展3.1 环境保护与节能减排GE积极采取措施减少对环境的不良影响，包括提供节能产品和解决方案，以及优化生产过程和能源使用。
3.2 社会责任与公益事业GE致力于社会责任和公益事业，通过捐赠资金和资源，支持教育、健康和社区发展项目，促进社会的可持续进步。
3.3 经济可持续性GE通过推动经济增长和就业创造，为社会创造价值，同时优化资本配置和风险管理，确保经济可持续发展。
4. 社会责任4.1 遵守道德和合规规范GE秉持道德和合规原则，遵守国际和当地的法律和道德标准，并建立可信赖的商业关系。
4.2 关注员工福利GE关心员工的健康、安全和福祉，提供良好的工作环境和培训机会，鼓励员工全面发展和实现个人目标。
4.3 加强社区合作GE与社区合作伙伴合作，共同解决社会问题，提升当地居民的生活质量和社会发展。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。
其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。
下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。
1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。
GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。
这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。
2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。
这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。
GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。
3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。
GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。
通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。
4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。
除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。
这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。
5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。
GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。
在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。
GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。
这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。
GE公司管理及运作体系
GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。
首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。
GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。
GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。
此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。
其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。
公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。
GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。
此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。
第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。
公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。
GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。
第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。
公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。
GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。
最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。
公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。
GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。
综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。
GE的数一数二战略
在全球激烈的市场竞争中， 在全球激烈的市场竞争中，只有领先对 手才能立于不败之地， 手才能立于不败之地，任何事业部门存在 的条件就是在市场上“数一数二” 的条件就是在市场上“数一数二”。数一 数二原则是韦尔奇心中最具威力的经营管 理理念。 理理念。韦尔奇心中的理想就是就是雄霸 市场， 市场，所以他利用通用电气庞大的财务资 源，帮助通用电气公司向市场领导着地位 迈进。凡是未达标准的企业一律整顿、 迈进。凡是未达标准的企业一律整顿、关 闭或出售，由此形成了韦尔奇法则。 闭或出售，由此形成了韦尔奇法则。
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• 通用的优势是技术，是它的高科技研究力 量，是它的资金实力。通用有能力动用上 亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机 发动机，汽轮机，塑胶制品，影像医学设 备，这类业务的共同特征是；高科技含量 、高开发成本、持久的生命力。通用电气 的员工们不说话了。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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1981年通用电气的主要企业中只有燃气涡轮机称得 上是世界性的市场领导者。通用电气的收入有2/3来 自增长缓慢或根本没有增长的老企业，韦尔奇为此忧 虑不安。
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1983年，韦尔奇终于不顾重重反对，作 出决断，放弃通用的家电事业。放弃生产 烤面包机、电熨斗和风扇，对于通用电气 的员工来说 ，实在是心痛至极。自从通 用电气于1905年开始销售第一台烤面包 机，小家电就成为通用电气的标志之一。 这个受美国人钟爱的通用电气的象征，曾 经一度被视为美国现代家庭的象征。在某 些通用电气员工的心里，它是结合通用电 气和美国消费者的标志。
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改革的过程对于员工而言的确非常痛苦， 改革的过程对于员工而言的确非常痛苦， 许多员工被这种行动所震撼。 许多员工被这种行动所震撼。但是韦尔奇 并没有因此而放弃改革， 并没有因此而放弃改革，他知道不改革通 用就难以继续发展。 用就难以继续发展。韦尔奇看到了通用电 气背后所潜伏的巨大危机。 气背后所潜伏的巨大危机。韦尔奇的挑战 是必须在手边的订单还未消化完之前重新 塑造通用电气。 塑造通用电气。他的计划需要通用电气各 单位的完全投入。 单位的完全投入。虽然韦尔奇一再发出警 告，但当时的员工并没有意识到问题的严 重性，冲突似乎不可避免。 重性，冲突似乎不可避免。
韦尔奇时期GE发展战略论文
浅谈韦尔奇时期GE发展战略【摘要】韦尔奇在任期间，ge公司发展战略因势利导，多次根据市场实际变化做出正确调整。
在80年代初期，世界市场刚刚经历经济危机，处于萧条阶段。
韦尔奇果断采取扩张战略，坚持速度为王的方针。
迅速在市场上取得领先地位，达到了“数一数二”的目标。
【关键词】无边界；群策群力；六西格玛；电子商务一、ge公司的时代背景爱迪生通用电气公司与汤姆生休斯敦公司在1892年4月15日合并，并改名为通用电气公司。
两家公司的合并，前者贡献了白炽灯、爱迪生供电系统及电动牵引机等专利，而后者则提供了弧灯照明业务及交流电系统，这些都是及重要的资产。
这家新公司共雇用了1万多名员工，年营业额达到2000万美元。
在此后历任总裁在任期间，通用电气公司的业务日渐展开，公司规模逐渐壮大，获利蒸蒸日上。
在韦尔奇的上一任，琼斯担任通用董事长期间，遭遇过两次世界性经济不景气，但公司的表现依然是可圈可点。
在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年获利为4.71亿美元，平均一天超过100万美元。
二、韦尔奇迅速扩张时期新官上任三把火。
韦尔奇表示：“我要发动一场革命”。
韦尔奇立即开始制定通用电气20世纪80年代发展战略，并迅速加以实施。
1981年，韦尔奇宣布了评价通用电气的各项事业标准，认为通用电气的企业必须在本行业中做到数一数二的地位，否则，等待他们的命运将是关门或被卖掉。
为了实现这一目标，通用电气对其强势企业或有前景的企业，进行高强度的投资，规模空前，强上加强；对于弱小的企业，则采取“放血”策略。
这是马太效应“富者愈富，穷者愈穷”在企业中的具体反映。
与此同时，通用电气大肆收购别的企业，大力加强研发中心的建设。
韦尔奇还对通用电气组织机构大动手术，将管理层次精简了一半。
韦尔奇这些动作产生了明显的效果，通用电气各项经济指标全面告捷，营业额翻了一番，从1980年的249亿美元上升到1989年的546亿美元，净利润从1980年的15亿美元增加到1989年的39亿美元；市场价值从1980年的120亿美元猛增到1989年的580亿美元三、塑造企业文化提高效率（1）无边界思想。
论通用电气的战略定位
论通用电气的战略定位引言通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球知名的多元化科技和工业公司。
自成立以来，GE一直致力于提供创新的解决方案和产品，涵盖能源、航空、医疗等多个领域。
本文将探讨GE的战略定位，分析其在竞争激烈的市场中如何保持竞争优势。
GE的核心价值观GE的核心价值观是创新、品质、信任和责任。
这些价值观是GE长期发展的基石，也是公司成功的关键因素。
•创新：GE注重技术创新，始终把技术驱动作为公司发展的重要战略方向。
•品质：GE追求卓越品质，为客户提供可靠、高性能的产品和服务。
•信任：GE注重与客户建立良好的信任关系，以稳定和可靠的合作为基础。
•责任：GE秉承可持续发展的理念，关注环境保护和社会责任。
GE的竞争优势多元化业务GE通过多元化业务布局，降低了对单一市场的依赖。
其涉足的领域包括能源、航空、医疗、电力等。
这种多元化业务模式使得GE可以在不同行业的需求不同的情况下保持相对稳定的业绩，降低了投资风险。
技术创新GE在技术创新方面一直保持着领先地位。
公司拥有大量的专利技术，并投入重要的研发资源用于技术创新。
这种技术优势使得GE可以提供市场上最先进的产品和解决方案，增强了竞争力。
全球化布局GE在全球范围内拥有广泛的业务布局。
公司在多个国家设立了研发中心、生产基地和销售网络，能够更好地理解和满足不同市场的需求。
同时，全球化布局还能够帮助GE降低成本、提高效率，提升整体竞争力。
GE的战略定位构建数字化工业生态系统近年来，GE加快了向数字化工业的转型步伐。
公司推出了Predix 平台，构建了一个以云计算和大数据为基础的工业生态系统。
这个生态系统可以实现设备的互联互通，提供实时的数据分析和预测功能，帮助客户提高生产效率、降低成本。
数字化工业生态系统的构建是GE战略定位的核心。
通过提供全方位的数字化解决方案，GE可以更好地满足客户的需求，创造更大的价值。
注重可持续发展GE一直注重可持续发展，将可持续发展纳入公司战略的重要组成部分。
GE人才战略
ＧＥ人才战略GE是美国的一家跨国企业，成立于1892年，是全球最大的工业集团之一。
其总部位于康涅狄格州的费尔菲尔德。
GE主要经营领域涵盖能源、航空、医疗设备、金融服务等多个行业，是全球最具实力的综合性企业之一。
GE一直以来都高度重视人才战略，认为人才是企业发展的核心竞争力。
因此，在20世纪初期，GE便制定了一系列的人才战略，为公司未来的发展打下了坚实的基础。
首先，GE注重培养内部人才。
GE有一套完整的人才管理体系，包括招聘、培训、晋升和离职的各个环节。
GE注重从员工入职即开始的培训，通过不断学习和提升，培养出一批精英人才。
在晋升方面，GE更是坚持公平竞争的原则，通过制定严格的晋升规则，激励员工不断追求卓越。
此外，GE还注重人才的流动，通过向员工提供不同的工作机会，让他们能够锻炼和发挥个人的潜力。
其次，GE重视外部人才的引进。
GE认为只有有能力、有潜力的人才才能适应企业的发展需要。
因此，GE在招聘方面非常重视人才的背景和能力，并通过严格的面试和考核程序来选拔合适的人才。
GE通过与各大高校合作，建立了一系列的实习和招聘项目，为优秀的大学生提供发展机会。
此外，GE还注重与其他公司的合作，通过并购等方式吸引和吸纳其他企业的优秀人才。
再次，GE注重人才的激励机制。
GE激励员工的方式多样化，包括薪酬激励、晋升激励和福利激励等。
GE采用绩效考核的方式来评估员工表现，并根据绩效发放薪酬。
此外，GE还设立了一系列的晋升通道，为优秀的员工提供发展机会。
此外，GE还注重员工的福利待遇，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，让员工有更好的发展和生活。
最后，GE注重创新和创业精神的培养。
GE认为创新是企业发展的核心竞争力，因此，GE将创新和创业精神视为培养人才的重要方向。
GE鼓励员工提出创新想法，并给予相应的支持和资源。
此外，GE还鼓励员工创业，为员工提供创业机会和资金支持，培育出一批有创业精神和能力的人才。
总的来说，GE的人才战略包括内部人才培养、外部人才引进、激励机制和创新创业精神的培养。
温跃忠谈ＧＥ中国发展战略在中国为中国
温跃忠谈ＧＥ中国发展战略在中国为中国今天我们管理能源的方式，将决定未来我们生活在怎样的世界。
无论是在印度乡村的太阳能发电、欧洲的风力发电还是在美国的清洁煤发电，GE多样化的发电产品和服务都在改变着我们对于能源的理解最喜欢的NBA球星是迈克尔·乔丹，在篮球比赛中的位置是控球边锋，喜欢打网络游戏CS，尽管打得不好。
休息的时候喜欢带着大犬罗威纳Winner一起跑步……这就是温跃忠，GE公司全球副总裁、GE中国区总裁。
近日，温跃忠就GE能源集团的“绿色创想”、环保节能、在中国的发展战略、投资趋势等问题接受了《经济》记者的采访。
《经济》：据了解，GE能源集团拥有众多“绿色创想”产品，而“绿色创想”是GE在全公司范围内推行的旨在积极主动为市场带来创新技术以帮助客户解决棘手环境问题的一项创举。
这些创新技术是如何帮助客户解决棘手环境问题的？温跃忠：自2022年GE在中国启动“绿色创想”计划以来，已经在中国市场取得多项核心成果，GE优秀的“绿色创想”技术和解决方案已迅速应用于中国市场，并不断赢得政府的赞赏和客户以及合作伙伴的认同，在支持中国经济可持续发展的同时，为投资者和客户都带来赢利，帮助客户解决了很多由经济高速增长带来的能源挑战和环境问题。
案例：杜邦公司下属的某食品企业使用了GE能源集团环境服务部门提供的褶式滤筒除尘解决方案。
该项目从今年1月起投入运营。
之前他们的烟囱排放含有某种食品的微小颗粒，不仅造成浪费，更污染环境，严重妨害了周围居民的日常生活，而采用GE的技术后，排放最低达到3.9mg/Nm3,基本达到零排放，由于回收的产品粉末具有经济价值,此方案不仅帮助该公司达到了环保要求,同时经济效益也得到了最大化.北京德青源养鸡场鸡粪发电站项目。
该项目的热电联供系统利用厌氧发酵技术对鸡粪进行科学处理，利用鸡粪产生的甲烷气体作为GE颜巴赫内燃机的燃料，可带动总功率超过2000千瓦的机组为养鸡场供电。
另外，系统提供的热能将用于发酵系统保温，并可在冬天为养鸡场和蔬菜大棚供暖。
案例5-2GE公司复杂的业务战略
案例5-2 GE公司复杂的业务战略General Electric（通用电器公司，简称GE）所在地为美国。
2007年GE的营业额为168，307百万美元，利润额为20，829百万美元，名列世界500强的11位。
GE的历史可以追溯到1878年爱迪生成立的照明公司，1892年这家电气公司是由老摩根出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
GE现在是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。
一、GE百年业务组合GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。
杰夫·伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。
在GE130年的历史长河中，其业务类型变化多端，有进有退，频繁调整，下面我们就回顾一下GE的业务历程。
图5-2是对GE成立百年来业务历程的回顾和总结。
从1878年爱迪生成立电灯泡公司开始，1879年开发了动力系统、塑料和特殊材料、消费品和工业系统，2006年消费品的业务的规模已经达到142亿美元的营业额，工业系统达到了71亿美元的营业额。
比较特殊的是塑料和特殊材料业务，该业务2006年也达到了66亿美元的营业额，但是因其无法完成预定的财务目标，2006年GE退出了该项业务。
1887年GE开始生产电力火车，从而进入交通运输系统，2006年该项业务的规模已经达到42亿美元的营业额。
1982年通用电器公司正式成立；1986年公司制造了X 射线的医疗设备从而进入医疗系统，2006年医疗业务的规模已经达到166亿美元的营业额；1905年GE 进入金融服务领域，2006年商务融资的营业额已经达到了238亿美元；1918年GE 开始生产飞机引擎，2006年该业务的营业额为173亿美元；1919年GE 广播开始，逐渐将GE 带入媒体业务，2006年环球NBC 业务已达162亿美元的营业额；1933年GE 又开发了消费者金融，2006年该业务的营业额为218亿美元；1974年GE 发展了保险业务，该业务2002年的营业额达到了233亿美元，但因业绩连续下滑，2005年GE 出售了该项业务。
竞争战略迈克尔波特(3篇)
第1篇在商业世界中，竞争无处不在。
企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。
本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。
一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。
1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。
（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。
（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。
（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。
2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。
（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。
（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。
（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。
（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。
4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。
（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。
（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。
（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。
（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。
通用电气的组织结构变革管理
通用电气的组织结构变革管理随着市场竞争的加剧和科技进步的推动，企业在适应变革的过程中必须经历组织结构的调整和管理。
本文旨在探讨通用电气公司在组织结构变革中的管理策略和实践，以及其对企业绩效和员工效能的影响。
一、背景介绍通用电气（General Electric，以下简称GE）是世界领先的多元化工业集团，业务范围涵盖能源、医疗、航空、交通等多个领域。
多年来，GE一直致力于不断提升市场竞争力和企业效能，为了应对市场变化和推动企业创新，GE进行了一系列的组织结构变革。
二、变革的原因1. 市场压力：全球经济环境的变化和竞争加剧，要求企业更加敏捷和灵活地应对市场需求。
2. 技术进步：新兴科技的兴起带来了新的商业模式和机会，GE需要调整组织结构以更好地抓住市场机遇。
3. 企业战略：GE的战略重点发生了变化，需要通过组织结构变革来支持新的战略目标的达成。
三、组织结构变革的管理策略1. 明确目标和愿景：GE在开始组织结构变革前，需制定清晰的变革目标和愿景，以明确组织需要达成的绩效目标。
2. 沟通和参与：变革过程中，GE重视员工参与和沟通，通过定期的会议、培训和讨论活动，确保员工了解变革的目的和影响，并能够有效地适应变化。
3. 强调领导力：GE注重培养和激励具有领导能力和变革驱动力的员工，以确保变革过程中的顺利进行和可持续发展。
4. 资源调配：在变革过程中，GE合理配置资源，以支持新的组织结构和业务发展需求，包括财务、人力资源等方面。
5. 评估和调整：GE定期评估变革效果并及时调整，以确保组织结构的变革能够实现预期的战略目标。
四、组织结构变革对企业绩效和员工效能的影响1. 提升效率：适应变革后的新组织结构有助于提高企业的运营效率和资源利用效率，减少冗余和重复工作，实现更高效的业务运作。
2. 促进创新：新的组织结构鼓励员工之间更加紧密的合作和交流，激发创新思维，推动企业不断引入新产品和服务。
3. 增强竞争力：通过优化组织结构和提高协同效应，GE能够更好地适应市场需求和变化，提升企业在竞争激烈的市场中的竞争力。
通用电气多元化战略 GE
GED&iversity
——通用电气与多元化
GE
Diver&sity
GE
Diver&sity
GE
Diver&sity
公司简介
多元化中遇到的问题及解决 多元化成功主要因素 启示
1. 公司简介
公司简介
-------------------------------------通用电气公司是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客
3.
多元化成功的 主要因素
---G---E--多-----元-----化----成-----功-----的----因-- 素
•独特的企业核心文化
（1）以科技及创新改善生活品质 （2）在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡 （没有明确的等级之分） （3）个人责任及机会 （4）诚实与正直
---G----E---多-----元----化-----成-----功----的-----因素
•以客户为中心的经营理念
GE 对“以客户为中心”的理解定义为“集中行动于客户盈利能力”， 即要为客户提供盈利能力。
六西格玛培训&强大的技术支持&专门委员ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的销售和 市场营销
GE多元化成功的因素
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直到20世纪80年代 通用电气庞大的产业集团逐渐凸显机构臃肿、等级森严、冗员严 重、市场反应迟钝等内部管理问题
金融资本主导的通用电气造成了两个结果：高回报和 过度多元化。
“韦尔奇时代”的到来
--------------—---—---“----过---度---多----元---化- ”到“综合多样性” 面对“金融资本疯狂扩张时期”的过度多元化，韦尔奇的措施：
美国通用电气(GE)战略管理模式..
Appliances Specialty Materials
Medium
Loser
Consumer Electronics
Average Business
Plastics Industrial Systems
Winner
Transportation
Loser
Low
Central A/C House wares Coal mining
GE
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
Loser
Profit Producer
Lighting
Low
Competitive Position
Reorganization of businesses
Changing composition of businesses
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
51% 39% 26% 30% 19% 35%
…Compare and Contrast
’81 Revenue $27.2 B Today $125.7 B
Earnings Market Value Businesses
Employees
$1.7 B $13 B 43
404,000
$13.7 B $244 B 13
310,000
The Three Families
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如何为GE打造营销发动机
10年前，通用电气还没有一个真正意义上的营销部门，因为几十年来公司一直对自己的技术优势非常自信，认为自己的产品根本不愁卖。
公司看待营销，最好的时候也不过视其为一项辅助职能。
但后来情况发生了变化。
GE从事的各项业务都不断成熟，单靠越来越复杂的技术或是为现成技术寻求新市场是无法取得成功的。
GE的应对方法，是让所有业务都关注公司内部成长，开启营销机器，进一步加强与客户之间的直接协作，开拓新市场。
为了开动营销发动机，GE公司做了如下努力：
1.规范营销框架
当时，GE对于如何校调不同业务集团、不同市场、不同业务模式的营销工作没有统一答案。
所以公司当务之急是制定一个可以用于整个公司的营销框架，它包含三个方面：准则（创建通用营销术语和标准）、人员（为领导岗位寻找合适人员）和流程（建立效绩评估体制）。
2.提升营销地位
相较于原先营销只是作为辅助职能的地位，在GE公司改变战略后，营销成为在GE被称为“商业创新”这项工程的火炬手。
GE的营销不再像过去一样只是参谋职能，而要承担业务职能，对一些关键的营运活动负责，其中包括产品定价和量化客户价值。
3.人才培养
为了满足公司对营销人才的需要，营销团队进行了扩容，人数从
2003年的2500人增加到了现在的5000人，规模扩大了一倍。
除了人员数量上的变化以外，公司及旗下所有的业务集团都增设首席营销官（CMO）。
4.改变营销人员DNA
GE认识到，要想让营销上升成为一项战略职能，它必须具备四大功能：激发、创新、整合与执行，并使其成为营销人员的DNA。
功能一：激发。
负责营销工作的管理者需要进行战略思考，对现状发起挑战，用自己独特的视角发现同事们未能察觉的问题。
这要求他们不仅强调营销工作有什么好处，而且要去思考企业领导人可能面对的局面。
功能二：创新。
GE的许多业务集团中营销原来只是一项辅助职能，工作局限于向负责创新的部门传递信息，营销团队无法直接参与公司的创新。
新成立的营销团队则要求，在思考时必须超越产品特征和功能，将视角投向商业创新的诸多方面，包括定价、交付、客户吸引、复杂的风险回报分析和新的商业模式。
功能三：整合。
营销人员要在不同组织小团体和部门之间架设桥梁，让大家朝统一的方向前行。
营销人员有时要做好“翻译”的工作，让来自外部的客户意见为企业内部人士理解。
用客户语言把面对客户的部门和后台部门联系起来，实现产品的交叉销售。
功能四：执行。
所有领导者都必须有执行能力，营销领导者必须在这方面更加擅长。
因此无法用组织影响力去压人，而只能依靠自己的专业知识、独到见解和团队精神，用所取得的成绩说话。
例如，
GE营销部牵头成立了“营销卓越中心”，负责收集和传递有关竞争对手的情报，并进行深度分析，做出市场预测和应对的战略战术。
这些都对GE的新产品投资决策产生了深远的影响并为营销部赢得了口碑。
如今，在GE能源每周一次的运营会议上，“营销卓越中心”的意见和数据已经变得必不可少，营销也自然而然的成为了企业战略的一部分。
一个成功的营销活动需要以上四项功能协调一致。