《创新篇之管理创新》PPT课件
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这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/ 数据中，把注意力集中在那些重要之处。
战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使 他们迷失方向。
通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信 只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界 的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
案和预算
管 理
组
联合实现远景目标所需的所有相 设计体现合理的工作分工和协 关者(包括企业的员工以及主要顾 作、汇报关系的结构体系，并
职 织 客和重要供应商)，形成企业内外 配备合适的人员执行结构设计
能
相互密切配合的关系网络
所规定的角色任务
方 面
领
通过与所有能提供合作和帮助的 人们进行大量的沟通交流，并提
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6
过程变成例行公事
一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
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3
走下坡路的原因
管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍
跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来 成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地 把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已 从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一 些。
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13
各种传统的管理思想往往在管理者的思维中根深蒂固, 很 难被人察觉, 而且人们对这些思想奉若神明, 不敢质疑。然 而, 要充分了解新管理原则的威力, 就必须摆脱过去的惯例 对想象力的束缚。
并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新 都遵循着一条“幂次法则”( Power law) : 有一个能够带来 巨大竞争优势的真正激进的想法, 就意味着有几十个意义不 大的其他想法。但这绝不是不去创新的借口。创新始终是 一个数字游戏, 你做得越多, 收获丰硕成果的可能性就越大。
4
行为惯性的 4个特点
战略构架
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业
过程
做事的行为方式
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
组织里深入人心的信仰
编辑版ppt
盲人 例行公事 镣铐 教条
5
战略构架成了盲人
战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个 世界。
我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客 是关键的？
创新篇之管理创新
浙江师范大学工商管理学院
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1
引言
万事万物都处于不断变化之中
一切都会变 没有人能阻止变化 没有人能颠覆变化 组织之中，变化无处不在 没有不忠实的员工 除了我们以往行为的产物 任何事物都可以改变
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2
为什么好公司会走下坡路
过去成功的企业，当它面临环境发生变 化的时候，虽然能够及时意识到来自变 化的威胁并采取一定的应变措施，但由 于受企业自身“行为惯性”的影响，没 能采取正确的应变措施，以至于被竞争 对手超越，眼睁睁地被市场淘汰
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14
创创新性管理与事物性管理过程的基本职能对比
创新性管理
事物性管理
管理使命 力图突破现状，率领所领导的企 致力于维持秩序和守业 方面 业抛弃环节不适宜的传统的做法
计 确定经营方向，包括远景目标
编制短期(几周、几个月或者
划
（3～20年）和实现远景目标的战 半年至l～2年)、周密的计划方
略（1～3年）
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12
在一家大型组织中, 改变员工工作方式的唯一途径就是重新设 计控制其工作的各项流程。诸如战略规划、资本预算、项目 管理、雇佣和晋升、员工评估、高管培训、内部沟通以及知 识管理等管理流程，就是将管理原则转化成日常管理实践的 工具。这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方
法。
杜邦公司于1903 年率先开始进行投资回报率计算, 从而在资 本预算方法的发展中扮演了先锋角色。几年之后, 公司还开 发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。 诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一。
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10
目录
第一篇 什么是管理创新 第二篇 战略管理创新 第三篇 组织的变革 第四篇 管理创新的实施
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11
Байду номын сангаас么是管理创新？
管理创新是对管理原则、流程和实践的变革，或者对 组织形式的变革，这种变革极大地改变了管理工作的 方法。简单地说，管理创新会改变员工的做事方式。
管理创新也是管理观念、管理方式的变革。新的管理 观念包括顾客观念、全球经营的大经济观、新的资源 观、创新观、组织文化观。新的管理方式包括经济管 理的信息化和网上经营组织结构的柔性化、虚拟化运 作、建立一个学习型组织和集成化管理。
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7
关系网变成了锁链
为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、 分销商和投资商建立起良好的关系。
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限 制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
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8
价值观变成教条
公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
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9
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
借助于指挥、命令，通过上级 对下级的指导、监督，使各层
导 供有力的激励和鼓舞，率领大众 次、各部门的人员能按部就班
朝着某个共同方向前进
地开展工作
控 因环境变化的需要而适时、适度 尽量减少计划执行中的偏差，
制 地调整计划目标
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确保主要绩效指标的实现 15
大约80 年前, 通用汽车公司(General motors) 创造了事业部制的 组织结构, 以便应对一个看上去非常棘手的问题: 怎样理顺通用 汽车下属子公司间庞杂的关系, 这些子公司是公司总裁威廉·杜 兰德(William C. Durant) 通过收购而组织到一起来的。杜兰德的 继任者皮埃尔·杜邦( Pierre Du Pont) 于1920 年接手通用汽车后, 要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德·斯隆(Alfred P. Sloan, Jr.) 协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政。斯隆的
战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使 他们迷失方向。
通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信 只有这些事才是唯一值得关注的事。其结果就是限制了管理人员对外界 的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。
案和预算
管 理
组
联合实现远景目标所需的所有相 设计体现合理的工作分工和协 关者(包括企业的员工以及主要顾 作、汇报关系的结构体系，并
职 织 客和重要供应商)，形成企业内外 配备合适的人员执行结构设计
能
相互密切配合的关系网络
所规定的角色任务
方 面
领
通过与所有能提供合作和帮助的 人们进行大量的沟通交流，并提
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6
过程变成例行公事
一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产 生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对 其它选择的探索。固定在一种工作过程上使得人们有 更多的时间和精力去完成其它的任务。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他 们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成 一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
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走下坡路的原因
管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍
跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来 成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地 把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已 从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一 些。
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各种传统的管理思想往往在管理者的思维中根深蒂固, 很 难被人察觉, 而且人们对这些思想奉若神明, 不敢质疑。然 而, 要充分了解新管理原则的威力, 就必须摆脱过去的惯例 对想象力的束缚。
并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新 都遵循着一条“幂次法则”( Power law) : 有一个能够带来 巨大竞争优势的真正激进的想法, 就意味着有几十个意义不 大的其他想法。但这绝不是不去创新的借口。创新始终是 一个数字游戏, 你做得越多, 收获丰硕成果的可能性就越大。
4
行为惯性的 4个特点
战略构架
一整套设想决定了管理人员如何 认识他们从事的事业
过程
做事的行为方式
关系网
与雇员、顾客、供应商、 分销商和股东之间的纽带
价值观
组织里深入人心的信仰
编辑版ppt
盲人 例行公事 镣铐 教条
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战略构架成了盲人
战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个 世界。
我们从事何种事业？我们怎样创造价值？谁是我们的竞争者？哪些顾客 是关键的？
创新篇之管理创新
浙江师范大学工商管理学院
编辑版ppt
1
引言
万事万物都处于不断变化之中
一切都会变 没有人能阻止变化 没有人能颠覆变化 组织之中，变化无处不在 没有不忠实的员工 除了我们以往行为的产物 任何事物都可以改变
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2
为什么好公司会走下坡路
过去成功的企业，当它面临环境发生变 化的时候，虽然能够及时意识到来自变 化的威胁并采取一定的应变措施，但由 于受企业自身“行为惯性”的影响，没 能采取正确的应变措施，以至于被竞争 对手超越，眼睁睁地被市场淘汰
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14
创创新性管理与事物性管理过程的基本职能对比
创新性管理
事物性管理
管理使命 力图突破现状，率领所领导的企 致力于维持秩序和守业 方面 业抛弃环节不适宜的传统的做法
计 确定经营方向，包括远景目标
编制短期(几周、几个月或者
划
（3～20年）和实现远景目标的战 半年至l～2年)、周密的计划方
略（1～3年）
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12
在一家大型组织中, 改变员工工作方式的唯一途径就是重新设 计控制其工作的各项流程。诸如战略规划、资本预算、项目 管理、雇佣和晋升、员工评估、高管培训、内部沟通以及知 识管理等管理流程，就是将管理原则转化成日常管理实践的 工具。这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方
法。
杜邦公司于1903 年率先开始进行投资回报率计算, 从而在资 本预算方法的发展中扮演了先锋角色。几年之后, 公司还开 发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。 诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一。
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目录
第一篇 什么是管理创新 第二篇 战略管理创新 第三篇 组织的变革 第四篇 管理创新的实施
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11
Байду номын сангаас么是管理创新？
管理创新是对管理原则、流程和实践的变革，或者对 组织形式的变革，这种变革极大地改变了管理工作的 方法。简单地说，管理创新会改变员工的做事方式。
管理创新也是管理观念、管理方式的变革。新的管理 观念包括顾客观念、全球经营的大经济观、新的资源 观、创新观、组织文化观。新的管理方式包括经济管 理的信息化和网上经营组织结构的柔性化、虚拟化运 作、建立一个学习型组织和集成化管理。
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关系网变成了锁链
为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、 分销商和投资商建立起良好的关系。
但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限 制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。
编辑版ppt
8
价值观变成教条
公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着 人们。
然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化 的教条主义。这些教条之所以仍然具有合法性，只是 因为它们在过去被奉为神圣。
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9
优秀的公司为什么失败
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源 最优化的业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑”领导力
不能摆脱过去
不能创造未来
借助于指挥、命令，通过上级 对下级的指导、监督，使各层
导 供有力的激励和鼓舞，率领大众 次、各部门的人员能按部就班
朝着某个共同方向前进
地开展工作
控 因环境变化的需要而适时、适度 尽量减少计划执行中的偏差，
制 地调整计划目标
编辑版ppt
确保主要绩效指标的实现 15
大约80 年前, 通用汽车公司(General motors) 创造了事业部制的 组织结构, 以便应对一个看上去非常棘手的问题: 怎样理顺通用 汽车下属子公司间庞杂的关系, 这些子公司是公司总裁威廉·杜 兰德(William C. Durant) 通过收购而组织到一起来的。杜兰德的 继任者皮埃尔·杜邦( Pierre Du Pont) 于1920 年接手通用汽车后, 要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德·斯隆(Alfred P. Sloan, Jr.) 协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政。斯隆的