TPS2丰田生产方式准时化
丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
精选丰田生产方式简介及JIT准时生产制
该报告的结论性意见是：
全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
10.2 JIT的实质-2
JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式
10.3 看板控制系统
（1）看板的含义 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。
敏捷制造企业的特征
3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。
丰田生产方式之准时化
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5.台帐管理
物品与其放置场所保持一致
6.确定管理责任人
每个区域都要事先确定其责任所 在
7.定期检查
坚持实施很重要,通过定期检查 来确认整顿成果的维持状况
整顿:
类别
位次 层数
整理放置场所
品种 品名、数量、时间标示
马上 整顿 最
何谓看板管理方式:
看板的目的:
提高品质
•需要的时间 •需要的数量 •需要的产品信息 •避免错误发生 •发生错误立即更正
改善作业工具
•目视管理工具 •产品名称/产品号/产
品数量立即辩识 •作业某处停滞的证
据
降低库存根据
•把握库存数量
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看板种类:
5S是为什麽而实施:
实在太不好 意思了，大 家来一起整 理它。
这样好多了， 再接再厉！
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整理:
将必需物品与非必需品区分开，在岗位上
含
只放置必需物品
义
特别说明
目的
•腾出空间 •防止误用
•清理“不要”的东西，可使员工不必每天反 •复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成 •做无聊、无价值的时间、成本、人力成本
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课后:
我们的工厂针对准时化及5S能有那些改善
请列出：
1、 2、 3、 4、 5、 6、
…..
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Thank you
丰田生产方式的技术支撑体系
丰田生产方式的技术支撑体系1．引言丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量经管、成本控制、库存经管、现场经管和现场改善等在内的较为完整的生产经管技术与方法体系。
丰田生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产经管技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和经管方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是“看板经管（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和经管意识的彻底更新，没有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．丰田生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体系，而看板经管仅仅是实现丰田生产的工具之一。
把看板经管等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”丰田生产方式通过看板经管，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看板经管和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板经管为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
详细讲解丰田精益生产管理模式
引取看板信箱
②
FED
① 组装生产线
ABC ④
工程间看板
③
信箱
⑤
A
B
ABC加工生产线
原 料
C 完成品
D
E
DEF加工生产线
原 料
F
领回かんばん
部品箱
工程内かんばん㌃
ＴＴＭＣ
④搬运到组装生产线的部品箱，要带着看板一同放在组装部品的放 置场所（绝对不许搬运没有看板的部品）
引取看板信箱
②
FED
① 组装生产线
目的：外注部品的引取
ＴＴＭＣ
（かんばん例）
所番地
７０３ ０－１
K-2-1-7
トヨタ自動車株式会社
アイシン高岡
90153－11020
S5 収容数
３２６
6－4．看板的流程和规则
ＴＴＭＣ
①在拿取部品的第一个部品或达到规定的部品量时取下看板
引取看板信箱 ②
FED
① 组装生产线
ABC ④
工程间看板
③
信箱
⑤
A
70
70
70
70 平准化流程
60
60
60
60
秒
50
50
50
50
Ｃ AＢ Ｃ AＢ Ｃ AＢ Ｃ AＢ
3－3 节拍时间
ＴＴＭＣ
一日的负荷时间 节拍时间＝
1日的生产必要数（个or台）
将1个部品或1台的量在多长的时间内进行生产的时间值 （负荷时间：定时（没有加班） 可动率：按100%计算）
例题
※ 1日的生产必要台数为200台，负荷时间为8小时 （460分钟），此时的节拍时间是多少？
4. 自働化
丰田生产方式2
做好整顿必须具备的技术
1）扔到不需要的东西 2）保定放置位置 3）标明放置位置 4）识别物品 5）确定管理负责人 6）定期检查
5.3 清扫、清洁、素养
——你也许会滞留原地，但时间绝对不会。 （You may delay, but time will not） ——富兰克林
谢
谢！
思考题
1 当前港机公司正在进行精益制造变革计划与设计 ，如何进
流程化
实现生产流程化具备的条件
1）找出并排除妨碍各工序间流通的因素，设计一条理 想的生产流程。 2）按生产流程顺序一次排列机器设备。 3）使未加工产品投入口和五成品出口无限接近，减少 移动距离，采用“U形生产线”和“二字型生产线”。
U型生产线
二字型生产线（A、B两个产品）
4）确定流向各道工序的产品品种和产品号，改善妨碍均衡化生产的各种 问题 5）缩短更换作业程序的时间 6）使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化 7） 培养掌握多种技能的工人，必须站着作业 8）提高生产技术，实现更高程度的流程化
知道自己想要什么的一半是知道自己在得到它之前必须先舍弃什 么。 ——Sidney Howard
舍弃就是我们所说的整顿的技术。
企业不整理的害处
1) 不能有效的利用空间
2) 浪费库存金额的15％-25％的费用 3) 搬运和库存盘点的作业会增加。 4) 不使用，就会长期库存，变成灰尘等的温床 5) 虽然发生了产品质量不合格和机械故障问题，但是使用半 成品还来得及补救，这样会掩盖企业问题。
整理：将不必要的东西清除掉的技术 整顿：确保必要的东西在必要的时候能够 立即使用的 技术。 清扫：把必要的东西和场所都清扫干净 清洁：维持整理、整顿、清扫的成果的技术。 素养：使每位成员养成良好的习惯。
丰田生产模式
丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。
其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
(丰田管理)丰田生产方式及其应用
丰田生产方式及其应用齐二石刘子先众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。
对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。
而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。
TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(JIY-Just in time)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。
改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。
这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
TPS2丰田生产方式准时化ppt
④ 具备生产线上的作业员工的作业水平；
⑤ 1个人控制多道工序，负责A-D的工序，站着操作。
机器设备
① 按照加工顺序依次排列各道工序；
② 为了灵活对应更换各道工序的布局，机械设备要选用小型的、 便宜的；
③ 生产线上配置专用机器；
④ 以上面的人为例子，当他从设备构成的U字形生产线的A处开始 工作，当进展到D处时，再到A的距离就变短了。
物
① 瞄准半成品为零；
② 通过节拍时间（tact time）来进行流动生产；
③ 在生产布局上，要把各道工序间的时间缩到最短，尽量做到没 有任何滞留；
④ 把搬运的浪费降到最低；
⑤ 改善信息和物的流通。
(生产量)
17
7. 生产必须的节拍时间（tact time）
节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。 有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。 节拍时间的表示方法
100个
10
秒/个
10
秒/个
10
秒/个
第1个的时间（秒）：
10
20
第100个的时间（秒）：
1000 1010
100个
30 1020
在前置时间上产 生了很大差距
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6. 一个流生产的含义
在批量生产时，会在库存和工时数上产生很多浪费。 在那些更换产品品种时不能缩短更换作业程序时间的企业，实施均 衡化生产反而会引起生产的混乱。
小批量生产
①灵活对应需求变化； ②消除生产过剩的浪费； ③缩短前置时间（Lead time）。
对策
①设计理想的生产线； ②产品同期化； ③人要掌握各种技能，同时控制多道工 序，站着作业； ④设备按照作业顺序配置（按照流水线 布局）。
丰田生产方式(TPS)及其十大根本特征
丰田生产方式（TPS）及其十大根本特征学界一般的研究认为20世纪生产方式的典范有两个：（1）以泰罗的科学管理原理为基础，福特汽车的大量生产·大量销售的生产方式以及基本继承了福特的理念，由通用汽车所发起的多品种预测·大量生产方式，这是一种生产类型；它们的主要特点是以产品为中心，试图以规模化生产来实现成本的降低和提升企业的竞争力；（2）以丰田汽车集团为代表的丰田生产方式；其主要特点是以市场和客户为中心，以多品种·小批量生产的方式，通过“尊重他人”、“持续改善“和“拒绝浪费”文化的落地，来谋求企业成本的降低和系统竞争力的提升。
两种生产方式是完全正反对的两个完全不同的生产理念，或者说是两种完全不同的生产方式的典范。
是管理发展不同阶段的产物。
一、何谓丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）又称精益生产方式（LPS），它是日本丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。
大野耐一、和田雄慎吾和丰田荣二在1948年和1975年之间，开发并完善了这个系统。
由于这个系统原本叫作“即时生产”(JIT) ，所以这种生产方式还被称为准时制生产（JIT）。
总结和说透丰田生产方式的本质，是一个难度不小的课题。
结合我们的认知和理解，我们尝试下以下定义：丰田生产方式（TPS）是一种以顾客订单为出发点，以最好的产品、最好的质量、最低的成本和最好的交货期为产品价值流和人力价值流的总目标，以尊重他人、造物必育人、杜绝浪费和持续改善等为理念基石，以看板作为生产运营的神经系统，通过准时生产、自働化、后工序拉动的平衡化等方式和多种有效手段为保障，消除所有环节上的浪费，缩短产品从生产到客户手中的时间从而提升企业竞争力的生产方式。
丰田在2001年制定了“丰田生产方式”指导准则，作为向雇员阐明公司使命的一种方法。
二、丰田生产方式的十大根本特征我们认为丰田生产方式（TPS）具有以下十大根本性特征：以方针为中心：丰田生产方式（TPS）一切工作的总方针都聚焦于“一个总目标”即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意，在低增长的经济环境下，增加企业收益。
什么是TPS说明!
TPS，即丰田生产方式Toyota Production System TPS，即丰田生产方式TPS的特点总结起来有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
丰田生产方式(tps)用语整理及解说
文章主题：丰田生产方式(TPS)用语整理及解说在整理和解释丰田生产方式(TPS)的用语之前，我们首先需要了解什么是丰田生产方式。
丰田生产方式是一种由日本汽车制造商丰田公司创建的生产方式，旨在通过最大化价值、减少浪费和持续改进来提高生产效率和产品质量。
该方式是基于提供最大的价值，包括产品质量、交付时间和成本效益。
下面我们来整理和解释一些与丰田生产方式相关的关键用语：1. Just-in-Time(即时生产)：即时生产是丰田生产方式中的一个关键概念，它要求在制造过程中尽可能减少库存，并在需要时按需生产。
这有助于减少浪费，提高生产效率，因为产品不需要存储很长时间，也能更快地交付给客户。
2. Kaizen(改善)：Kaizen是丰田生产方式中的另一个重要概念，意味着持续改善。
这意味着每个员工都应该不断寻求改进的机会，包括生产流程、工作环境和产品质量。
通过持续改善，公司能够逐步提高生产效率和产品质量。
3. Jidoka(自动停机)：Jidoka是丰田生产方式中的一项质量控制技术，它能够自动停止生产线，以防止次品产品进入下一个生产阶段。
这有助于提高产品质量，减少退货和重新制造成本。
4. Poka-Yoke(防错)：Poka-Yoke是一种设计技术，旨在通过减少人为错误来提高生产效率和产品质量。
这包括使用特殊的工具、模具和设备，以确保员工在生产过程中不会出现错误。
5. Andon(安灯)：Andon是一种用于指示生产线状态和问题的信号系统。
它可以帮助员工及时发现生产中的问题，并立即采取措施来解决。
以上是一些与丰田生产方式相关的关键用语，这些概念对于了解和实施丰田生产方式都至关重要。
通过对这些用语的整理和解释，我们可以更好地理解丰田生产方式的核心原理和重要概念。
总结回顾：通过对丰田生产方式中关键用语的整理和解说，我们深入了解了这一生产方式的基本原理和核心概念。
即时生产、改善、自动停机、防错和安灯等用语，都是丰田生产方式极为重要的组成部分。
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式――丰田生产方式(tps-toyotaproductionsystem)。
对于tps的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。
而且，国际上众多研究与推广tps的企业都获得了相当可观的成果。
tps具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产模式TPS理念的理论框架包括“一个目标”、“两个支柱”和“一个基础”。
“一个目标”是以低成本、高效率和高质量生产，以最大限度地提高客户满意度。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(jiy-justintime)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，jit需要以拉动生产为基础，以平准化(levelingsystem)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一个基础”指的是改进。
改进是TPS的基础。
可以说，没有改进就没有TPS。
这里的改进意味着：① 总有改进的余地，从局部到整体都有改进的余地。
我们要不断改进和完善我们的工作、操作方法、质量、生产结构和管理模式。
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①看板； ②不活用看板的搬运。
缩短更换作业程序的时间。
①生产指示看板、要领看板； ②定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时 定量搬运、不定时不定量搬运。
为实现快速更换作业程序in time在企业不成功
顾客订单具有多样性、变动性等特点，企业没有形成了每天都按照一 定的数量和种类生产的均衡化生产体制； 没有形成可以进行流程化生产的企业体质；
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1.何谓准时化（Just in time）
准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。
• 前提条件：均衡化生产 • 思想观念1：生产的流程化 • 思想观念2：确定符合需求数量的节拍时间 • 思想观念3：后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品
生产的流程化是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程 顺利运行。 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量。
• 进行一个流生产 • 实现产品的同期化 • 设备按照作业顺序配置 • 在多个工序上反复作业 • 作业人员同时拥有多种技能 • 站着作业 • 缩短更换作业的程序
没有制定以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员彻底实施教 育训练，使其同时拥有多种作业技能 没有形成标准化作业 没有形成缩短更换作业程序时间的机制 质量水平低下，经常生产过多的不合格品
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3. 准时化（Just in time）的前提条件——均衡化
准时化（Just in time）的前提条件——均衡化
• 所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生 不均衡的状态。 • 每一道工序和设备的生产负荷状况（工数和生产设备等能力的平 衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减 少这种不平均的产生也是一种均衡化。 • 在多品种少量的情况下，要实现平均化生产，不仅要求数量的平 均化，而且要求种类的平均化。在丰田，就把这样的数量和种类的 平均化叫做均衡化。 • 要使均衡化生产的实施取得成功，还需要有适合企业特点的创意 和方案。
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均衡化生产的要点
前道工序
顾客要求被均衡化了吗？ ①研讨和对应异常值。 ②是否为可以吸收不同质量产品的合理库存？
后道工序
并不是在打地鼠，可以消灭 地鼠吗？
1. 明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？ 2. 能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产） 吗？ 3. 进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。更换作业程序的时 间是否被缩短了（快速更换作业程序，一次成功更换作业程序等）？ 4. 不合格产品是否无限接近为零？ 5. 减少机械设备故障的PM体制是否完善？ 6. 作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否具备微调 整的能力？ 7. 是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用 化）？ 8. 是否形成了可以设定作为周期化速度标准的节拍时间（tact time） 的职场体质？ 9. 可以推进作业人员的多能工化吗？
前道工序
后道工序（组装工序）
4天 C 产品
7天 B 产品
5天 A 产品
作业流程（流程方向） 批量生产
要点 前道工序的负荷减少， 库存就会减少。
16天
作业流程（流程方向） 均衡化生产
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4. 生产的流程化
TPS 2—准时化
1
“产品的各部分即使被安装好是很重要的。”
——丰田喜一郎 丰田汽车工业社长（1941-1950）
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准时化
1. 何谓准时化（Just in time） 2. 为什么Just in time在企业不成功 3. Just in time的前提条件——均衡化 4. 生产的流程化 5. 何谓生产的前置时间（Lead time） 6. 一个流生产的含义 7. 生产必须的节拍时间（tact time） 8. 后道工序领取 9.何谓看板方式 10.看板的种类 11.为了能够运用看板 12.5S是为什么而实施 13.所谓整理是指将不必要的东西清理掉的技术 14.所谓整顿是指确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 15.所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术 16.引进丰田生产方式从5S着手时的注意点
小批量生产
①灵活对应需求变化； ②消除生产过剩的浪费； ③缩短前置时间（Lead time）。
对策
①设计理想的生产线； ②产品同期化； ③人要掌握各种技能，同时控制多道工 序，站着作业； ④设备按照作业顺序配置（按照流水线 布局）。
①彻底实施标准作业（节拍时间作业顺 序、标准存货量）； ②建立能够传达生产线异常信息的生产 结构。
生产节拍
1. 标准作业 2. 防止生产过剩
后道工序领取
1. 看板（生产指示、搬运指示）
人的培养
坚持彻底的教育训练 培养善于发现浪费的组织体系
彻底消除浪费 实施改善活动
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准时化的目的、基本思想和对策
目的
基本思想
生产流程化
根据需求的变化， 按照所需求的产品 数量来确定生产线 的节拍时间（tact time）。 后道工序领取方式
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均衡化的生产工序
（1）消除了不平均现象的均衡化
能力
负荷
AB C D E F
工程名
1. C和E超过生产能力。实施改善 或将工数移动到其他工序上。
2. E是瓶颈（问题）工序。从这 里开始进行改善，将会减少不 均衡现象。
3. 减少各生产工序的负荷（工作 量）不均衡现象就是均衡化
负荷
负荷
（2）批量生产和均衡化生产
具体事例
①活用工作设计； ②按产品一个一个地流动，装配产业实施小 批量生产； ③实现各道工序之间的产品同期化（U型生产 线、二字形生产线）； ④把机械设备按照作业顺序依次排列。
①制定不同工序能力表、标准作业组合表、 标准作业表、作业要领书； ②安装自动停止装置； ③在产生空余时间时，让作业人员等待。
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准时化
高质量、高收益 丰田生产方式
自働化
准时化
产品质量是在 工序中制造的
1. 异常停止
2. 发现异常（目视管理）
3. 解决问题以现场主义为原则（现地、 现货、现实）
省人化
明确人和机器的工作目的， 合理分配各自的任务
生产工序流程化
1. 1个流程（小批量化） 2. 缩短更换作业程序的时间 3. 同期化 4. 同时控制多道工序 5. 工人同时掌握多种技能 6. 依照工序的顺序配置设备