管理学企业竞争战略1
管理学竞争战略的名词解释
管理学竞争战略的名词解释在当今充满竞争的商业环境中，管理学竞争战略扮演着至关重要的角色。
这篇文章将通过对管理学竞争战略的名词解释，探讨其核心概念和应用方法。
1. 综述管理学竞争战略是指组织在追求竞争优势时所采取的行动和决策，以在市场中取得相对于竞争对手的优势地位。
其核心目标是提供独特的价值，满足顾客需求，并在长期中保持竞争优势。
2. 定位战略定位战略是管理学竞争战略的一种重要类型。
它关注企业如何在市场中找到自己的定位，并通过在特定细分市场中提供独特的产品或服务来实现竞争优势。
定位战略可以通过差异化和成本领先两种方式实现。
差异化定位战略意味着企业通过提供独特且难以复制的产品或服务来区别于竞争对手。
这可以通过创新、品牌建设或专业化等方式实现。
例如，苹果公司通过创新的设计和先进的技术，成功地差异化定位于高端消费者市场。
成本领先定位战略则强调企业通过最低成本提供产品或服务，从而在市场中获得竞争优势。
这通常涉及到大规模生产、供应链的高效管理以及与供应商的有效合作。
沃尔玛是一个典型例子，其采用规模经济优势以低价提供商品，从而获取市场份额。
3. 增长战略增长战略旨在推动企业扩大市场份额、增加销售额或进入新市场，以实现持续增长。
增长战略可以通过内部发展或外部合并与收购来实现。
内部发展战略是指企业通过扩大现有业务、开发新产品或进入新市场来实现增长。
这需要企业具备创新能力、市场洞察力和财务实力。
谷歌是一个成功运用内部发展战略的例子，通过持续不断的创新和产品扩展，使其业务规模得到了巨大增长。
外部合并与收购战略则依靠并购其他企业来实现增长。
这种战略可以快速扩大企业规模和市场份额，但也需要充分的尽职调查和整合能力。
例如，当中国企业需要进入国际市场时，他们通常会考虑收购当地企业的方式。
4. 创新战略创新战略是指企业通过不断发展新产品或服务、采用新的商业模式或技术来获得竞争优势。
创新可以是产品、流程、市场或组织方面的。
产品创新是指开发和推出新产品或改进现有产品以满足市场需求。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
竞争战略
竞争战略概述“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
[编辑]波特的竞争战略波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1．五力模型迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。
论企业战略管理中的一般竞争战略
或缺 的 一部 分 ， 始终 同企 业 的 实 际 情 况 紧 密联 系 ， 效 的帮 助 企 业在 有 加 以严 格 区分 时 ， 准化 的产品 即可 满足顾 客 的需 要。 再 标 特定 的市 场 环 境 中获 得 优 势 ， 抗 竞 争 对 手 ， 现 自我超 越 。 文 章 运 抵 实 用 波 特 的 竞争 战略 理 论 ， 阐述 了三 种 一 般 竞争 战略 的含 义 、 用 的 条 采
论企业战略管理 中的一般竞争 战略
童妙璇 马梦飞 （ 京 范 学 学 ） 南 师 大 商 院
摘 要 ： 市 场 经 济 条 件 下 ， 业 之 间 的竞 争 日趋 白炽 化 ， Байду номын сангаас 企 们越 是表 现 出在 乎产 品价 格 的高低 ， 廉 的产品 就越 具 有 在 企 一 低
业 战 略管 理 水 平 的 高低 同其 核 心 竞 争 力 息 息相 关 ，决 定 了企 业今 后 吸引力 ， 那么 成本领 先 战略 才越 具 有可行 性。 次 ， 其 当顾 客 是 否 能够 稳 健 的、 足 的发 展 。 长 而竞 争 战 略 作 为 企业 战略 管 理 中不 可
件 、 在 的优 势 和 风 险。 存
的产 品品牌 意识 薄 弱 ， 多数 顾客 对于 类似 产 品 用 不 大 的使
者， 由于要 实 现产 品的规 模 效 益 ， 就要 求 企 业 必须 在 前 期 投入 相 对较 多 的资本 。 一般 资金 充足 的企业 适合 采用 此战
略扩 大生 产规模 ， 从而 获得低 成 本 的优 势。 后 ， 最 当不 得 以 不 降低价 格来 适 应购 买者 较强 的讨 价还 价 的 能力 时 ， 能 也 对于企 业 而言 ，其 竞争 对手 必然 保持 着一 定 的优势 ， 不至于牺 牲 企业 利 润。 也 存在 着一 些 不足。美国 哈佛商 学 院著 名 的战 略管理 学大 获 取利 润。即保持 一定 的降价 空 间 ， 随着 成 本领 先 战略运 用 的 日趋 成熟 ， 难发 现这 一 战 不 师迈 克尔 ・ 波特（ ｃ ａ ｌＰ ｒ ｒ Ｍｉｈ ｅ ｏｔ ） ｅ 将企 业拥 有 的竞 争优 势 归 略所具 备 的优势 ：当竞争 对 手在竞 争 中无 法正 常获 利 ， 只 纳为： 低成本和差异性。并且， 竞争战略》 在《 一书中， 波特 企 当购 买商 要 求 降低 把 竞 争 战 略表 述 为 ： 取 进 攻性 或 防 守性 行动 ， 产业 中 能保 本 的情 况 下 ， 业仍 就 可 以获 利 ： 采 在 企业 虽 处于低 成 本 的境 地 ， 不 却 建 立起 进 退 有 据 的地 位 ， 功地 对 付 五 种 竞争 作 用 力 （ 产 品价 格 而无 法 回避 时 ， 成 产 企 业 内部 竞争 对 手 、 应 方 、 方、 代 品和 潜 在竞 争者 ）从 至于被 动 交易 ，具 有可 以防御 购 买商讨 价还 价 的能力 ； 供 买 替 ， 以备 其 而 为公 司赢 得超 常 的投 资收益 。 为此 ， 同的公 司会 采取 业 可 以掌控 更 大 的灵活性 来 面对 强有 力 的供 应 商 ， 不 企业 已经 充 分地利 用 好规模 效 不 同 的方 法达 到 目的。 虽然 ， 个具体 的企 业 获得 竞争优 抬 高企业 必 需资 源 的价格 ： 每 益和 经 验 效 益 ， 想 加 入本 行 业 的新 进者 止步 不 前 ， 成 使 形 势 的途径很多 ， 但最基本 的有三类竞争战略： ①成本领先 在 低 战 略 （ ｏ ｔＬａ ｅｓ ｉ Ｓｒｔｇ ② 差 异 化 战 略 （ ｉｅ— 了进入 的屏 障 ： 同替 代产 品 竞 争 时 ， 成 本 的 企业 往 往 Ｃ ｓ ｅ ｄ ｒｈｐ ｔａｅ ｙ） Ｄｆ ｒ ｆ 比同行业 的其他 企业 更有优 势。 ｅ ｔ ｔ ｎ Ｓ ｒｔｇ ⑧ 集 中化 战 略（ ｏ ｕ ｔ ｔ ｇ ｎｉ ｉ ｔ ｅ ｙ） ａｏ ａ Ｆ ｃ ｓＳｒ ｅ ｙ ｏ ａ 当然 ， 为了保持成本 领先 的地位 ， 业也 必须承 受着一 企 １成本 领先 战略 如 不断地 为现代化 的设备投资 ， 及时淘汰 陈旧的 所 谓 成本领 先 战略 ， 指企 业 充分 发现 和利 用一 切 资源 定 的重担。 ： 始终保持技术进步和 防止产品线 的无 限延伸 等等。 因 优势 ， 通过 有效 途径 来 降低 产品 生产 成本 使 之尽可 能在 同 资产 ，
第七讲、竞争战略简介(1)
第七讲 竞争战略简介
波特的竞争战略理论主要参考文 献
Michael E. Porter: Competitive Strategy《竞争战略》、 Competitive Advantage 《竞争优势》 The competitive Advantage of nation《国家竞
争优势》
波特的方法论（工具）的贡献
1、行业分析的五种竞争力量 （三种基本经济战略） 2、价值链 3、国家竞争优势的钻石模型
1、波特的五种竞争力量分析法 “Five Forces”
供应方
潜在进入者
产业内的 竞争
购买方
替代品公司
五种力量的应用:一些行业分析
医院行业
医院市场:现有企业的竞争---病人的流动 潜在的进入者:政府的规制的放松 替代品:许多手术能在院外进行 供应商的力量:包括劳动力(护士和技师)、
医疗设备公司和药品商行 购买者的力量：包括病人、医师和保险公司
医院行业分析结果
竞争力量 对利润的威 对利润的威 胁：1990 胁：现在
行业内部的竞争 低
高
潜在进入者
低
中等
替代品
中等
高
供应商的力量 中等
中等
购买者的力量 低
高
烟草行业分析结果
竞争力量
行业内部的竞争 潜在进入者 替代品 供应商的力量 购买者的力量
对利润的威 胁 低
低
低
低
低
复印机行业分析结果
竞争力量
行业内部的竞争 潜在进入者 替代品 供应商的力量 购买者的力量
对利润的威 胁：现在 中等-高 低
地
中等
低
商业银行的五种力量
现有企业之间的竞争 潜在的进入者：
战略管理理论与企业竞争
战略管理理论是指用于指导企业制定和实施战略的理论和方法。
它与企业竞争密切相关，因为一个公司的战略决策直接影响着其在市场竞争中的地位和竞争优势。
以下是一些与战略管理理论和企业竞争相关的重要概念和理论：
1.波特的五力模型：由管理学家迈克尔·波特提出，用于分析一个行业
中的竞争力量。
包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争。
2.核心竞争力理论：由哈佛商学院教授麦肯齐·雷毕堡提出，强调企业
应该专注于自身的核心竞争力，这是与其他竞争对手区分开来并且在市场上取得竞争优势的能力。
3.SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁来评估企业在
竞争中的位置。
优势和机会是企业可以利用的竞争优势因素，而劣势和威胁则可能对企业的竞争地位构成挑战。
4.战略定位理论：企业应该通过确立差异化的战略定位来在市场竞争中
取得优势。
这可以通过追求成本领先、创新、专注于特定市场细分或其他战略途径来实现。
5.资源基础理论：企业的资源和能力对其在竞争中的表现至关重要。
企
业应该充分利用其独特的资源和能力，通过建立可持续的竞争优势来获得市场份额。
这些理论和概念帮助企业制定和实施适应市场竞争的战略，使其能够在竞争激烈的市场环境中取得成功。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
波特竞争战略理论概览
波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。
该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。
波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。
根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。
首先是成本领先优势。
成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。
要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。
成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
其次是差异化优势。
差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。
企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。
差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。
最后是专注战略。
专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。
企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。
专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。
波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。
企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。
然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。
首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。
其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。
基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、聚集战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
其他技能及资源企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
竞争战略和企业战略
竞争战略和企业战略竞争战略和企业战略是管理学中两个重要的概念。
竞争战略是指企业在市场竞争中如何进攻和防御的战略，而企业战略是企业在长期发展过程中确定发展方向和目标的战略。
这两种战略是相互关联又有区别的，本文将分别从竞争战略和企业战略两个方面探讨这两种战略。
一、竞争战略竞争战略是企业在市场竞争中制定的战略规划。
企业要在市场中获得更多的利润，就需要采取相应的市场策略。
竞争战略包括以下几个方面：1.成本领先策略成本领先策略是企业在生产过程中采用效率更高的方式来降低生产成本，以达到成本领先的地位，从而竞争对手无法在价格上与之匹敌的一种策略。
企业可以通过提高生产效率，降低采购成本等方式来降低生产成本，是一种较为常见的竞争策略。
2.差异化策略差异化策略是企业在产品研发、设计和营销等方面进行改进，使产品与竞争对手的产品有明显的区别，以吸引更多的消费者，从而实现增强竞争力的一种策略。
这种策略需要企业在研发设计、品牌营销等方面下足功夫。
3.专注策略专注策略是企业在某一个特定的领域或市场上进行深耕和发展，以获得市场上的一席之地。
这种策略适合于企业在尚未成熟的市场中寻找自己的机会，针对特定的客户群体进行产品设计和销售。
二、企业战略企业战略是企业制定的在长期发展过程中确定发展方向和目标的战略。
企业制定战略的时候需要考虑到多方面因素，比如公司的使命、愿景、价值观、市场趋势、竞争压力等等。
企业战略的制定需要考虑以下几个方面：1.协同战略协同战略是指企业在资源共享、技术合作、品牌整合等方面进行合作，以实现企业战略目标的一种战略。
通过合作可以提高资源利用效率、实现共赢，优化竞争资源结构，提高产业创新能力和核心竞争力。
2.多品牌战略多品牌战略就是在一个企业中拥有多个品牌，每个品牌之间避免直接竞争，通过各自的特性和细分市场实现市场份额的扩大，同时增强品牌影响力，提升品牌形象和忠诚度等。
3.市场细分战略市场细分战略是指企业在市场中寻找细分的市场空间，专注于某些市场细节，为不同的客户群提供定制化的产品和服务，以获得更大的市场占有率和盈利空间。
企业竞争战略的三大主要理论流派及基本观点简介
企业竞争战略的三大主要理论流派国际前沿理论研究表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。
为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、学派继起的蔚为大观之势。
与西方市场经济发达国家不同，中国企业界直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。
随着从传统计划经济体制向现代市场经济体制转轨，企业也开始从过去的政府行政机关附属物逐步转变为独立的市场竞争主体，与此相应，企业界、理论界和政府经济管理部门研究企业竞争战略的理论需求与日俱增。
竞争是企业成败的关键。
为了推动企业竞争战略研究，提高我国企业竞争优势，有效迎接跨世纪的国际竞争，我们着重考察和评估80年代以来企业竞争战略的三大主要理论流派，以求为促进社会主义企业竞争战略理论的发展与创新拓展学术视野。
结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。
其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。
综观近20年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个前后继起的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。
结构学派的创立者和代表人物，理就首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。
波特的新型企业竞争战略理论是对多年来相关研究成果的厚积薄发。
在波特之前，已有诸多学者对企业竞争战略进行过深入研究。
其中影响最广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。
他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。
正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。
竞争策略名词解释管理学
竞争策略名词解释管理学竞争策略是一种现代管理学理论，它主要探讨企业如何在竞争环境中获得竞争优势，并实现目标和目的。
通常情况下，竞争策略可以分为两个类别：经营策略和市场策略。
经营策略是企业采取的一种全面性战略，其主要目的是利用企业内部的资源，提升企业的效率和绩效，从而获得竞争优势。
具体而言，经营策略包括了像资源分配、组织结构、管理流程和组织文化等内容，能够帮助企业更好地实现其目标。
市场策略是企业采取的一种技术性战略，其主要目的是利用外部信息，改善正在运行的市场，从而获得竞争优势。
具体而言，市场策略包括了像定价策略、推广策略、销售网络、产品开发和服务等内容，能够帮助企业更好地实现其目标。
在当今竞争激烈的环境中，结合经营策略和市场策略总是是企业走向成功的必备条件。
为了获得竞争优势，企业必须采取有效的经营和市场策略。
首先，企业应明确其目标，然后根据资源和市场特点来制定出有效的经营策略和市场策略。
经营策略的主要内容应包括资源分配、组织结构、管理流程和组织文化，而市场策略的主要内容应该包括定价策略、推广策略、销售网络、产品开发和服务等。
其次，企业应采用有效的方法去实施这些策略。
经营策略可以通过重新配置资源、重新定义组织结构、改进管理流程、建立组织文化等来实现。
市场策略可以通过定价策略、推广策略、销售网络、产品开发和服务等方式来实现。
最后，企业应该定期评估经营策略和市场策略的实施效果，并在必要时进行调整和完善。
因为市场环境可能会发生变化，企业应及时做出适当的调整，以维持其市场地位和竞争优势。
总而言之，经营策略和市场策略是构成企业竞争优势的基础，其实施必须依赖于企业资源和市场特点，而且必须定期进行评估，以保持企业的竞争力。
管理学中的行业分析与竞争战略
管理学中的行业分析与竞争战略行业分析和竞争战略是管理学中非常重要的课题之一。
行业分析旨在了解所在行业的现状、趋势以及主要竞争对手，而竞争战略则是制定并实施针对竞争对手的策略，以获得竞争优势。
下面将详细介绍行业分析和竞争战略的步骤和内容。
一、行业分析1. 定义所在行业：首先要明确自己所在的行业是什么，例如零售、制造业、服务业等。
2. 市场规模和增长趋势：分析所在行业的市场规模、增长率和趋势，了解市场的潜力和前景。
3. 主要竞争对手：识别和分析所在行业的主要竞争对手，包括大型企业、中小企业以及新兴竞争对手。
4. 供应链分析：分析行业的供应链，了解原材料供应商、制造商、分销商和终端消费者之间的关系，并评估供应链的稳定性和效率。
5. 技术和创新趋势：了解行业内的技术发展和创新趋势，判断是否需要采取相应的技术升级和创新策略。
6. 法律和政策环境：研究行业相关的法律和政策环境，包括监管标准、政府补贴和贸易壁垒等，以避免潜在的法律风险和政策压力。
二、竞争战略1. 竞争目标：明确竞争目标，例如市场份额、利润最大化、品牌知名度等，以指导制定战略。
2. 竞争对手分析：对主要竞争对手进行详细分析，了解其优势、劣势、策略和市场地位，为制定竞争战略提供依据。
3. 选择竞争战略：根据行业分析和竞争对手分析的结果，选择适合自己的竞争战略，如成本领先、差异化、专业化等。
4. 实施竞争战略：制定具体的实施计划和措施，包括产品定价、市场推广、渠道管理等，以确保战略的有效实施。
5. 监控竞争对手：定期监控竞争对手的动态，及时调整自己的竞争战略，以适应市场变化和竞争环境。
总结：行业分析和竞争战略对企业发展至关重要。
通过行业分析，企业可以了解所在行业的市场规模、竞争对手、供应链和创新趋势等关键信息，为制定竞争战略提供依据。
而竞争战略的制定和实施则能够帮助企业获取竞争优势，取得长期发展。
因此，管理者需要深入研究行业分析和竞争战略的相关理论和方法，并结合实际情况，制定出适合自己企业的行业分析和竞争战略，以推动企业的可持续发展。
竞争战略分析方法
竞争战略分析方法竞争战略分析方法竞争战略分析是指对竞争对手、市场和产业环境进行综合评估，以制定有效的竞争策略。
在现代商业环境中，竞争激烈，只有具备市场敏锐度和战略洞察力的企业才能在竞争中脱颖而出。
本文将介绍一些常用的竞争战略分析方法。
1. SWOT分析：SWOT分析是指对企业内外环境进行评估，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业的内部资源、能力和市场环境等进行评估，可以帮助企业把握市场机遇，避免潜在威胁，进而确定合适的竞争战略。
2. 五力分析：五力分析是指对行业的竞争力量进行评估，包括竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争者和替代品的威胁等。
通过分析这些竞争力量，企业可以确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争策略。
3. 价值链分析：价值链分析是指对企业的价值创造过程进行分析，包括原材料采购、生产制造、销售和市场营销等环节。
通过分析每个环节的成本和利润，企业可以找到降低成本、提高效率的方法，进而实施竞争战略。
4. 波士顿矩阵：波士顿矩阵是指对企业的产品组合进行分类和评估。
将产品按照市场增长率和市场占有率进行分类，分为明星、问号、现金奶牛和狗的四个象限。
通过分析不同产品的发展潜力和利润贡献，企业可以确定产品组合的战略方向，并决定资源的分配。
5. 核心竞争力分析：核心竞争力分析是指对企业独特的能力和资源进行评估。
通过分析企业的核心竞争力，企业可以找到自身的竞争优势，并以此为基础制定竞争战略。
核心竞争力可以包括丰富的技术研发能力、强大的品牌形象、高效的供应链管理等。
除了以上提到的竞争战略分析方法，还有许多其他方法可以用于竞争战略的制定。
例如，市场细分和定位分析可以帮助企业找到目标市场，并制定相应的营销策略；PESTEL分析可以帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对业务的影响。
不同的分析方法可以综合使用，以确保竞争战略的科学性和有效性。
综上所述，竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要工具。
企业基本竞争战略分析
企业基本竞争战略分析在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。
企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。
企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。
企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。
一．成本领先战略。
1.成本领先战略的内涵。
成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。
其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。
面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。
这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。
2.企业在实施成本领先战略的先决条件。
首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。
其次应具有完善的降低成本的机制。
从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。
拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。
企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。
3.成本领先战略的实现。
首先要实现规模化经济。
企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。
我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。
例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。
随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。
一般竞争战略
一般竞争战略一般竞争战略由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出，包括总成本领先战略、标岐立异战略、目标集聚战略三种。
这三种战略在架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。
1.总成本领先战略总成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到普遍的应用。
企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先.成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用.为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视.尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，但处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。
低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润，这就可以使公司在与竟争对手的争斗中受到保护。
低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平.低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。
此外，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。
讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。
可以说，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司.赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。
或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。
由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。
高市场份额又可增进采购经济性而使成本进一步降低.一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。
企业竞争战略的几种分析方法
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。
其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
SWOT分析法又称态势分析法。
早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。
人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。
[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
[1]在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
管理学笔记2、迈克尔波特：竞争战略
迈克尔波特：竞争战略思想三部曲：五种竞争力量、三种竞争战略、价值链1、《竞争战略》：（1）首次分析了竞争的五种力量，提出了“五力模型”（行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、新生力量的威胁、替代的产品和服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力；五种力量共同决定产业竞争的激烈程度与产业的利润率；（2）系统提出三种通用的竞争战略：成本优势战略、差异化战略、缝隙市场战略（3）将产品寿命分析引入产业寿命分析，预测产业演变过程的概念是产品生命周期，产业的增长是S型，经历推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段。
（产品生命周期与产业生命周期的异同、产业周期的演变会非常不同）2、《竞争优势》：企业如何利用自己的优势、避开自己的弱势价值链分析法：价值链对竞争优势能产生举足轻重的影响，并最终能提升竞争优势；（1）价值链把企业运营的各种活动划分为五大基本活动——产品设计、生产、营销和交货等独立领域（2）四大辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施，进而鼓励企业在价值链中创造和维持企业的竞争优势；（3）公司的价值链进一步延伸出去可以和上游供货商与下游买主的价值链相连，构成产业的价值链。
（4）竞争优势：产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采用相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”。
（5）问题：如何获取持久的成本优势？如何使自己与对手相比标杆立异？如何选择细分市场，以便通过企业的集聚战略创造竞争优势？如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势？在追求竞争优势过程中的不确定性有何影响？企业如何保护其竞争地位？3、《国家竞争优势》：是国际贸易理论中最新成果结论：仅强调自然资源及其他成本因素的比较利益的传统理论早已失去生命力，一个国家把它们的现存优势提高到技术和生产力具有高度的能力是国际化成功的关键；钻石模型：一个国家的四个方面的特质构成该国企业的竞争环境，并促进或阻碍国家竞争优势的产生；四大特征：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争机遇与政府是四个要素之外能影响国家菱形条件的变量三、迈克尔波特的主要贡献1、五力模型：现有竞争对手间争夺的激烈程度、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商价格谈判、客户价格谈判（1）现有竞争对手间争夺的激烈程度：价格、广告、性能、特色、质量、售后服务、品牌形象。
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二、主营产品
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苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居 国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然 在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期 报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公 司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中 毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售 方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优 势。 国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方 面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛 利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主 要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两 项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然 要高于苏品服务很一般
从宏观的品牌内涵来看 ，两者都缺少理论元素 的支持。缺乏了这种包 装，舆论以及社会各界 自然会产生多种猜测， 尤其是在一个行业的发 展趋势并不明朗的情况 下，这种猜测对企业来 说有时会产生很大的伤 害。这就是国美苏宁目 前遇到的品牌发展障碍 。
国美PK苏宁
苏宁对于厂家施加的压力 ，一般都控制在其能够接 受的限度内，并且时有妥 协，不似国美那样，既强 硬，且霸道。苏宁的厂商 关系也比较融洽。当年苏 宁初崛起，与南京其它商 家所组成的所谓“联合舰 队”进行决战时，很多厂 家都给予了支持，而这样 的事情在国美恐怕是难以 想象。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家 知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、 B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、 利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展 服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位， 通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质 优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内 外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发 展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中 国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括 空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码， 八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型 号。
国美与苏宁的相同点
从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来 • 的利润是两者共同的重要利润来源之一；
甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年
在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看， 两家公司又表现出相当明显的差异
团人 队品 第优 一先 。， 能 力 适 度 ， 敬 业 本 ，
苏 宁 人 才 观
沟工 做 通， 百 、利 年 指益 苏 导共 宁 、享 ， 协。 国 助树 家 ，家 、 责庭 企 任氛 业 共围 、 当， 员 。
苏 宁 价 值 观
执 着 拼 搏 ， 永 不 言 败 。
苏 宁 精 神
苏 宁 管 理 理 念
Add your company slogan
LOGO
国美PK苏宁
公司简介
发展前景
Text in here
主营产品
品牌营销
渠道管理
经营模式
一、公司简介
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上 市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任 主席为陈晓。 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南 京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业 的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集 团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治 区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、 2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售 规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第 一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入 选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零 售企业第一。
三、经营模式
两者都是一样的：
低价
开店
经营模式
低价：国美始于低价，通过低价来拉抬销量，通过高销量来引起家电 生产企业的注意从而获得家电生产企业的资源支持。这时候国美和家电生 产企业是双赢的。虽然低价造成了单机毛利的下降，但是巨大的销量增长 和规模经济完全弥补了这一不足。于是双方皆大欢喜。这样的模式不断的 被复制，很快全国布满了国美的门店。这些城市的本土家电零售企业，因 为门店数量不多，所以进货数量不大，进货价格、销售价格比国美高很多， 所以销量会比国美低很多，导致进货数量更少，使得家电生产企业会选择 不再支持这些本土家电零售企业，于是这些本土家电零售不断的死去，国 美的旗子插满了他们的地盘。 当国美实现了这一步的时候，家电生产企 业和国美的蜜月期也就结束了。国美掌握了整个渠道，家电生产企业能卖 什么能卖多少完全由国美（当然还有苏宁之类）来掌控，于是家电生产企 业不再是国美的伙伴，而是变成了国美的奴役。
2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。 2005年11月，收购武汉中商共10家门店。 • Add your title in here 2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。 2006年，国美电器在澳门开设门店。 2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐 180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。
主要历程
1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。 1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。
2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。 2003年，国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店。 2003年，国美电器店面数量过百。 •2004年，国美电器在香港成功上市。 Add your title in here 2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。
国美与苏宁的相同点
•从所有制属性和经济成分看， •
•都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴
•从近年来的扩张模式看，
•两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略
•在产品结构上， •两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品(如小家电)、 高周转率商品(如数码产品)的销售比例；
国美经营的“三大法宝”
在国美，直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主 （在西安的首家门店就是直营店），辐射加盟连锁店，既 形成了跨地区的经营优势，还允许每个地区、每个门店在 经营管理上保留自己的特色，同时实行本土化的用人制度 以尽快掌握和融入当地市场。目前国美在京、津、沪、渝、 蓉、冀、陕、豫等地拥有50余家连锁商城（其中北京9家、 天津7家、上海9家、成都4家、重庆4家）。按照“立足北 京，发展全国零售连锁网络”的战略思路，到2004年将在 全国范围内建成200余家连锁商城，年销售额突破200亿元。 这是那些固守一地的商家很难赶上的规模经营发展速度， 国美通过以下三点发挥了“连锁经营”的长处。一是统购 分销。公司总部负责全盘的采购定货，为各地区分部门的 门店统一制定采购计划，以大批量现款购进获得厂家的优 惠折扣，从而以极具竞争力的低价位掌握销售优势。二是 广告宣传费用摊薄及其效益最大化的实现——众多的连锁 店，统一的企业形象和同样的广告投入，产生的广告宣传 收益却大得多，而每家门店所摊的费用则很少。三是提高 资金利用率，摊薄经营管理费用。国美的业务员每年运作 的资金能达到5000万到1个亿，而独立的零售商的业务员却 只能有其1/10左右。同样，投入每个门店的资金数量也随 着连锁店数量的增加而减少。
第二，“专业特 色”。
国美经营的“三大法宝”
在与厂家的合作中，国美采取现款现货、规模 采购，使厂家规避了产品积压的风险，又节省了大 笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到 进货越多，进价越低，售价越低，销量越大，进货 更多的良性循环。而这种为许多商家所羡慕的销售 模式，已成为国美电器的基本供销模式。其具体反 映到市场上，就是国美家电售价普遍比其他店低得 多，最大差距甚至可达几百元、上千元。
第一，连锁经营
国美经营的“三大法宝”
国美专营家用电器已有17年历史了，可谓深谙 此道，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营 业员也能如数家珍般的道来。从售前的电话咨询， 到售中的专业讲解，还有周到细致的一条龙的售后 服务（上门整体设计安装、免费送货、免抬进家、 上门安装、顾客建档、电话回访、跟踪服务以及 800免费咨询和投诉电话），消费者“心明眼亮”， 掏钱也就少了几分顾虑。大商场里转的多，买的少， 来国美的人大多不为闲逛，国美以专业水准为他介 绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而 不为？
第三，“规模采 购”。
四、渠道管理
商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在 利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜 家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。
国美：强硬霸气 苏宁：相对温和
•供应商
•国美、 苏宁
•消费者
创 新 标 准 ， 超 越 竞 争 。 苏 宁 竞 争 观 苏苏 至 宁宁 真 服的 至 务唯 诚 的一 ， 终产 苏 极品 宁 目， 服 标顾 务 。客 。 满服 意务 是是
苏 宁 服 务 观
制 度 重 于 权 力 ， 同 事 重 于 朋 。
经营模式
开店：国美开店是不要钱的。开店一般要以下4样大头：房租、装修、 柜台、销售人员工资。对于国美来说：1、房租：由家电生产企业通过每 年缴纳高得离谱的进场费分摊掉了2、装修：由家电生产企业自行装修各 自专区3、柜台：由家电生产企业自行提供4、销售人员工资：有家电生产 企业自行提供人员其实国美靠开店大赚其钱。于是乎当开店成本几乎没有 的时候，开1家店和开10家店没有任何区别。努力经营好1家店能够提升 10%的销量，一口气开10家销量增幅为1%的店也能够提升10%的销量。 以家电生产企业的角度，咋一看，会和1家店的集团合作还是会和10家店 的集团合作。