龙湖的PMO成本管理体系
标杆房企成本管理模式分析(某地产、某地产、中海、某地产)
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心 、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成 各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。
形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅 以绩效考核制度
万科成本管理的实践
造价管理 综合成本
产品经济性 招标管理
变更签证管理 预结算管理 综合成本体系
成本信息化
目标成本 动态成本 责任成本 成本软件 信息月报 成本数据库
产品的经济性
产品的经济性
成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和 各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向 公司发展管理委员会负责。
总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审 批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司 之间的联络等工作。
项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环 节均有标准用表或示例模板。
龙湖的PMO成本管理体系
龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。
管理架构也很有特色，值得研究一下。
1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 深圳-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。
上海-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。
只是龙湖限定在这个级别上深圳-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。
上海-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。
这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。
各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。
整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。
理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。
比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。
象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。
地产开发流程及龙湖运营体系
6 判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容往实施 深度的方向向承诺人追问；
46
如何运营决策
7 项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议;表现出项目职能负责人的能力有待提高； 8 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议;表 明该项目职能负责人 项目负责人或PMO召集人的能力有待提高； 9 上述会议是根据不同目的作出的定义;实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开
负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通 协调和管理
PMO成员：地区公司各职能负责人部门经理
39
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1
PMO预案决策会
拿地前
2
PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3
阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
47
如何开好会
1 一个会议成功的关键在于：会议的准备 主持人的控制以及成 果的处理；
2 没有初稿 方案 预案的议题尽量不要放在例会的议程之内; 只宜放在专题会中的头脑风暴会之中；
3 若某种会议较多的时间总在通报某一类信息;则宜将这类信息 以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；
4 在会上传送或者展示的信息如果较多;尽量才用PPT的形式；如果传递的 信息很专业;则尽量辅以图纸 图表 图片等资料；如果传递的信息很复杂 ;且又需帮助别人建立场景意境感;则请尽量辅以照片 音像 模型 实物 等；
龙湖运营管理体系
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
商运公司
物业公司
地 区 公 司
PMO召集人
地区公司PMO
部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师
部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师
部门职能 负责人 项目职能 负责人 项目职能 负责人 专业工程 师
与会人员
会议内容
①、协调劳动力资源可进行跨项目资源调配。 ②、协调材料供应问题。 ③、协调工程资金问题，可突破资金计划调拨应急资金促进进度。 ④、协调各部门的配合工作（主要是营销、客户、物业）
22
第三部分 PMO管理体系
23
项目进度计划管理体系
24
计划框架
项目三级计划 项目二级计划 项目一级计划
6 营销开 盘阶段 成果
7 交房阶 段成果
8 项目后 评估
阶段性成果 管理体系
投资分 析阶段 成果
降低项目 运营风险 提升项目 运营质量
运用投 资分析 模型， 项目全 过程收 益跟 踪，实 现预定 收益指 标
全项目目标 成本管理
目标成本管理、成本系统
成本控制
知识管理体 系
知识管理体系
知识积累 及共享
跨部门研讨会
根据需要
4
高层座谈会
每季或不 定期
5
半年年度总结会
半年
6
年度总结会
年度
11
会议要素
会议目的
议题准备
议题审批
召集人
会议内容
会议时间
主持人
参会人员
列席人员
会议成果
成果整理
12
成果审批
标杆房企成本管理模式分析精品PPT课件
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
PMO会议-----初步设计阶段
初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、 《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分 讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成 后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 管 理 组 织
三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 责 任
PMO的利弊分析
PMO的优点
（1）简化审批流程； （2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，
整体节奏感强； （3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。
PMO的利弊分析
PMO的不足
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
+ 完善后端
+ 加强终端
+ 强化前端
……
总体思路
绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
24
强化前端：
统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
绿城成本管理模式研究内容
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购，
落实成本责任。
NEXT：绿城
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步” ——宋卫平
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
管理部门(机构) 运营中心
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目公司
项目公司PMO
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/20
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
分级计划管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事 件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程 计划、营销计划；
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
中海、万科、龙湖地产成本管控模式
地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
龙湖运营标准化
龙湖运营标准化
● 阶段成果管理：龙湖将一个项目的全生命周期分成8个关键阶段，在每个阶段设 置一些关键审核节点及审核内容。通过地区公司和集团的专家组织进行审核，及 时发现项目的问题，及时纠偏。保证项目品质的一致性。
● 投资收益管理：项目在启动阶段，地区公司总经理和项目团队共同确定项目的成 功标尺。在项目运营过程中，通过龙湖特有的项目收益跟踪模型，将项目的计划、 成本等每个阶段的变化代入到模型，每月更新项目的收益指标变化情况。如低于 项目设定的成功标尺，集团就要质询地区公司和项目团队，并要求提出改进方案。
● 成本管理：每个项目自拿地阶段，就会确定目标成本。到方案设计阶段，就会下达目标成本，并 作为项目的成本管控依据。如果目标总成本超1%，二级费项超300万时，成本管理系统就会报警； 如果目标总成本超2%，二级费项超600万时，就会跳闸。跳闸意味着项目将暂停付款和签订合同， 直到项目重新申请调整目标成本到正常状态，但这需要从地区公司到集团的层层严格审批。除了 结果的管控，目前集团还统一了招标、变更和预结算等关键业务流程，让成本管理更加全面地贯 穿全过程。项目即使发生1元钱的变更都需录入系统，集团都能查询。
龙湖运营标准化
● 龙湖运营管理体系由三个相互连接的部分组成： 1.制度、流程和模板，保证全集团管理和产品的一致性，在新地区公司快速复制；、 2.IT系统，将上述制度、流程和模板固化，保证执行的一致性，提高执行的效率和精度； 3.PMO组织架构，确保有效的执行集团的运营管理制度。
● 为了确保运营管理的有序运作，在每个新公司成立的时候，集团运营中心都会对地区公司的PMO 及项目团队开展关于运营管理各个模块的集中培训，与此同时，信息中心快速开通各个管理系统， 每个员工就可以按照各自岗位在系统中进行操作了。
龙湖PMO运营体系研究--卓达项目专题研究
部门职 能负责
人
项目负 责人
计划编 制
PMO召 PMO会
集人
议
初审提交 PMO
审核
提交集团 审批
区域公 司总经
理
集团计 划运营 专员
审核
集团计 划运营 负责人
审核
集团财 务部
审核
集团总 经理
批准
项目 一级 计划
项目 二级 计划
倒推出一级计划
项目一、 二级计 划编制
初审提交 PMO
审核
批准
抄送
由二级计划指导三级 计划编制
是
项目周例 会回顾和
检查
初审并判
否
是否影响集 团关键节点
是
断是否提
交PMO
与职能负责 人达成一致
是
直接调整计 划
否
讨论批准
转入集团关 键节点调整
流程
项目三级 计划
每周自查、 每周检查、
回顾
点评
每月不定期 检查、点评
配套明确的回顾及调整 流程！
面对“计划不如变化 快！”，怎么办？
回顾频次及方式
频次
方式
监督体系 启动会议
执行标准
新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，区域公司须以PMO项目启动会方式编 制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按流程提交集团审 批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集 团审批时只关注集团关键节点计划）
年度调整
每年12月15日之前，区域公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与 上一版的变化，按流程提交集团审批；
•PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格， 交房等17个关键节点，而区域公司负责执行以及其他事物的决策。
龙湖地产成本管理实施细则
土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成 员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目 成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%）， 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区 总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务 部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送 地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议， 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启 动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化 预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配 置标准进行测算；
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；
龙湖运营管理体系教材
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
龙湖的PMO成本管理体系
龙湖P M O引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,着有《工程量清单计量规则原理及应用》等专着.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。
管理架构也很有特色，值得研究一下。
1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 深圳-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。
上海-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。
只是龙湖限定在这个级别上?深圳-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。
上海-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO 审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。
这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。
各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。
整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO 架构中有相当的人也是出现在后续审核中。
理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。
比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。
标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
一、龙湖集团成本管理办法
龙湖集 团成本 管理办 法
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩 阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包 括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制， 进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
代表性
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不 断完善，持续改进。
形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成 本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构 成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差，影响成本管理的执行力。
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
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龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。
管理架构也很有特色，值得研究一下。
1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。
XX-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。
只是龙湖限定在这个级别上XX-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。
XX-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。
这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。
各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。
整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。
理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。
比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。
象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。
如果按龙湖的这个管理节奏，复杂项目在几个来回的节奏冲突中，很容易产生管理失效。
XX-青草-成本分析的好透彻。
那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅，采用这个PMO是不是管理的应该还不错呢？XX-拈字-合约在具体操作手法上，比如管理科目、估算手段、合约架构等方面，我觉得龙湖这个体系还有提高的空间。
当然，这个也只是一个感觉了。
以龙湖的节奏，很多东西不见得一定要做到什么标准。
这个要讨论起来看了XX-烽火PMO是龙湖管理的最大特点，也是它成功的一个重要因素，一个核心竞争力现在一些企业也想学PMO，但学不好，因为配套的支撑不足京--通盈--成本PMO肯定是XX建筑大学给龙湖出的点子，也是XX理工的一个嗷头而已PMO中的东西有两点难：一个流程；一个前置条件，就是PMO会把项目分解成一个一个里程碑或者是关键点，然后需要的资源，协调部门你想，这种布尔式维克的假想，肯定有与现实不吻合的地方，尤其是销售的楼盘，中国的购买者心态也不成熟。
会有追风心态，所以销售导致的假想情况能够预置吗？不过这个东西也有好的一面。
他的预置里面已经有大部分假设条件了，而且也是项目具体总结的结果，所以也可以减少盲目的去管理项京--通盈--成本PMO并不是一个包治百病的东西，这个需要一个成熟的机制。
同时还有10%的购买者的成熟心态，这个东西也不是什么新玩艺XX-烽火-成本是的，需要成熟的机制，所以很多企业搞不了，例如说产品标准的支撑、专业协调的文化、领导责任制、考核与激励等等XX-烽火-成本龙湖是结果导向的企业，也就是PMO上提出来目标，大家努力去实现就好了，中间不管你怎么去实现，最后考核，没实现，对不起，走人，或者降职。
我们看龙湖的文件，专业上怎么实现的很少，因为龙湖认为，我挖你过来你，就是专业上的牛人，我给你目标就好了，具体怎么做，你自己应该很清楚2011-7-5 11:22:04 XX-青草-成本计划前置、结果导向。
呵呵！真是前瞻。
2011-7-5 11:10:56 XX-蔷薇-成本听起来龙湖的这个PMO是属于理想状态，但是龙湖把它给实现了2011-7-5 11:11:24 XX-冰雪-成本也没有完全实现，问题还是很多的。
2011-7-5 11:12:29 京--通盈--成本主要是制订流程、调配资源，相当于原来国企的调度中心，原来铁路单位都有一个调度中心，就是这个作用的2011-7-5 11:13:23 XX-冰雪-成本万达的三个决策委员会也与这个PMO差不多。
2011-7-5 11:15:03 津-忙碌-运营万达更注重的是进度2011-7-5 11:15:20 XX-蔷薇-成本万达不是注重结果么2011-7-5 11:17:21 XX-冰雪-成本万达里面的沃尔玛管理模式比较重。
2、龙湖的工作压力XX-烽火-成本龙湖为什么压力那么大？因为PMO是前置管理，前面把目标提出来了，中间缺乏弹性，并在后端加上严厉的考核与激励，于是大家压力大了，因为中间变数太多了，要改变中端从而实现目标，大家要付出非常多的努力从管理节奏看，龙湖的pmo就是在做计划运营，龙湖的计划运营已经成为行业的标杆了XX-蔷薇-成本可以理解了为什么龙湖的压力这么大XX-烽火-成本给你一个目标，这个目标是很难的，中间怎么做你自己想办法，后面跟着考核，就像头上一把剑，你压力大不？津-忙碌-运营高速直指结果时间目标，高度的计划管理和前置任务管理思维包裹KPI体系里人的压力可想而知XX-烽火-成本津-忙碌-运营，总结的很准确3、龙湖体系的若干问2011-7-5 11:25:06 XX-蔷薇-成本感觉龙湖把这根玄绷得很紧2011-7-5 11:26:16 京--通盈--成本龙湖的理念，好多都是任宏与龙湖地产做学产结合的结果，肯定是绷得很2011-7-5 11:26:31 XX-蔷薇-成本万一他前面假设的都实现不了，会不会出现手忙脚乱甚至毁灭的情况2011-7-5 11:27:58 京--通盈--成本不会手忙脚乱，他有机制，或者叫做绿色通道，就是PMO的最高权限。
可以调集资源集中处理，提出解决方案，或者直接把问题上升高度后，直接由老板们定。
但这样的结果是大家愿意去PMO。
这个与ZF中的MT有点相似了，而真正的项目部就很惨2011-7-5 11:29:39 XX-青草-成本这样好，解决了蔷薇的手忙脚乱的问题。
[表情]2011-7-5 11:30:36 XX-蔷薇-成本所以龙湖开会的时候，不会出现工程部或者采购部说，你定的这个目标实现不了，不然你自己去试试或者你自己去按这个价格买的情况了吧2011-7-5 11:30:37 京--通盈--成本动作起来是照搬，然后处理突发事件就行了2011-7-5 11:31:51 XX-蔷薇-成本龙湖前面制定目标的时候，得经过一番激烈博弈吧？但是这样会不会影响开发的速度？2011-7-5 11:33:06 京--通盈--成本所以，就像我说的设计模块化。
就可以固化成本。
项目管理也是PMO固化项目管理。
项目部的管理也就间接模块化了。
一般而言就是解决突发事件了，由于他前置了。
不会影响到进度2011-7-5 11:34:57 XX-烽火-成本启动会在定位阶段开，啥东西都没有，谈不上进度2011-7-5 11:34:42 XX-蔷薇-成本那他其实也和万科的标准化有异曲同工之妙？2011-7-5 11:39:53 XX-草秧-管理我的一个感觉：龙湖的PMO建立在标准化（产品及项目管理成果标准化）基础上，并依靠专业人员强大的专业能力及PMO人员的专业决策能力，自上而下的下达目标并进行目标控制。
万科有POM概念，正好反着，是从下而上的，由各部门提出自己的计划目标，然后形成整体的计划目标。
万科学习标杆，学了惠普的POM。
明确公司愿景、宗旨，大家在共同愿景下“发展共同工作计划”指导我们的行为，并对其进行考核。
这有点虚啊2011-7-5 11:41:12 XX-蔷薇-成本万科的这种，对于高层来说，会不会不好掌控？2011-7-5 11:45:26 XX-草秧-管理我今天看了看之前烽火讲的万科三个关键词，共享和交圈，这些是建立在万科职业经理人及专业的企业文化基础上的。
如果没有良好的职业经理人制度，怎么可能实现自下而上目标体系的建立，所以万科人也很累，目标是大家制定的，那么大家就为了这个目标疲于奔命了。
并且万科经营计划应该做的还是不错的吧。
2011-7-5 11:49:03 XX-草秧-管理烽火，万科在城市公司，POM贯彻了吗？2011-7-5 11:51:12 XX-烽火-成本万科的计划，是基于里程碑计划，每个部门提出来，然后涉及到各部门交叉部分，进行沟通。
万科没有真正意义上的PMO2011-7-5 11:53:38 XX-蔷薇-成本感觉万科比较人性化一点我感觉的是，万科是设个圈，让你自己往里钻，龙湖是，给你个圈，你一定要往里钻2011-7-5 11:56:05 XX-青草-成本蔷薇你真逗，[表情]2011-7-5 11:55:02 XX-青草-成本这让我想起：万科的管理模式是：过程管理；龙湖：则是结果导向。
2011-7-5 11:54:51 XX-突然-成本管中窥豹，只见一般，不赶往下定论。
听到的和看到的都是局部的内容。
2011-7-5 12:01:35 津-忙碌-运营我的理解是一个规模的地产公司做一份相对科学的项目计划不是问题自上而下的制定计划？制定后项目计划的推进实施下去应该是最难的2011-7-5 12:03:43 XX-蔷薇-成本制定后项目计划的推进实施下去应该是最难的同感2011-7-5 12:04:01 XX-老五-成本纸上得来是容易些，有人就说,执行力,也是竞争力了4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论2011-7-5 14:34:03 XX-烽火-成本既然说到龙湖的成本管理，那大家进一步讨论一下龙湖的成本科目，大家应该知道，龙湖的成本科目很简单，简单的成本科目，究竟会带来怎样的问题？这些问题龙湖是通过什么方式解决的2011-7-5 14:35:14 XX-拈字-合约龙湖的成本科目并不简单啊。
基本上就是他的最小管理单元。
2011-7-5 14:36:06 XX-烽火-成本拈师你看到的难道跟我看到的数据不一样？2011-7-5 14:37:04 XX-fish-管理龙湖集团成本费用128项，龙湖的科目看起来不算简单011-7-5 14:38:45 XX-烽火-成本对，fish展示的就是龙湖的科目，为什么我说比较简单，看一下01-05，如果大家有其他企业的成本科目，可以对应看一下建安工程的科目，相比之下，龙湖的科目是很粗的，从成本控制角度来看，这种科目设置，有很多的问题2011-7-5 14:39:36 XX-fish-管理嗯，重点在建安部分，非常的粗啊，为什么其他公司建安科目是重点，而龙湖反而弱化建安部分2011-7-5 14:40:41 XX-拈字-合约这个要细很容易，很容易列二级科目的。