战略实施
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取舍中取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓 结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握 问题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略
的选择
任何企业都要同时具备这五大系统 “麻雀虽小，五脏俱全” 任何一个国家或单位也是如此。
3.3 管理制度
管理制度必须服务于战略目标 制度要服务于组织结构 制度应该简单有效 制度不应该官僚和僵化 制度执行应该有先后次序 制度要根据环境的变化不断的改善 制度的建立要兼顾情、理、法
战略发展部 审计部
研究开发部
总公司
法律部 人事部 信息部
事业部A 各种职能
事业部B 各种职能
事业部C 各种职能
事业部D 各种职能
3.2.2 组织结构的级别
功能单位组织结构
事业部
生
销
采
开
财
行
产
售
购
发
务
政
部
部
部
部
部
部
3.2.3 构建组织结构要考虑的因素
类别： 产品分类 区域市场分类 细分市场 管理功能 事业单位分类 核心竞争力
案例
新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一？ 淮海战役为何能够取胜？
交战 双方 共产党
国民党
各部队 领导者
中野 (二野)
刘伯承 邓小平
华野 (三野)
陈毅 粟裕
副总司令 杜隶铭
第7军团司令 黄百韬 第12军团司令 黄维
总司令 刘峙
特征
调整结果
经历过千里挺进大别山， 单靠中野、华野，谁也不能 损失较多，武器较差，人 打赢淮海战役，所以必须组织 数较少，但地理位置好， 一个新的组织结构，使其协调 可守武汉、南京和徐州。 作战。于是成立总前委，充分 经过七战七捷和济南战役， 授权：总前委—委员：刘、邓、
3.2.5 组织结构的五大系统功能
一般而言，一个组织结构必须具备三大基本功 能：沟通、协调、控制(3C)。
管理学家S. Beer认为，一个好的组织结构需 要有五大系统功能：
执行 Implementation 协调 Co-ordination 控制 Control 发展 Development 政策 Policy
a.系统功能一：执行功能
在组织结构中，实施执行功能的部门有：
生产部、销售部、客户服务部、采购服务部、运输部 老板与“系统一”部门的关系
性质：前线作业、执行作业 目的：执行策略、完成任务 结果：注重效益、注重成绩 问题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理
解策略要义，照顾局部利益；应该拥有相对的自主权， 以便快速反应，调整步伐和资源；要加强沟通、协调 和控制 E.g.
发展进步成熟的管理制度、 顾客资料库和管理信息
品质、交货和 区格市场专门化
只销售高品质产品、交换迅速准时和 更深入渗透80%连锁商与批发商市场
现在 2年后 4年后 6年后 8年后 10年后
12年后
3.战略执行的几个重要变量
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
适宜的
不适宜的
优
战异 略 实 施
很 差
成功
挽救或毁灭
实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个
目标，并能获利 不好的战略，也可能加速
其失败的过程
麻烦 很差的实施妨碍一个 好的战略发挥作用， 而管理者可能认为是 战略不适宜于企业
失败 尽管失败的原因很难 分析，但一个糟糕的战略
加之又没有能力 去实施，肯定会失败
兵强马壮，人多，武器好， 陈、粟(后增加谭震林)；—协调
活跃在山东和苏北一带。 员：陈毅； —书记：邓小平
1.蒋介石总是越级指挥 “一国三公”，没有明晰的组织结构 2.总司令不被蒋心上，没有 越级指挥，四人各自为政，不团结 实质的威信和权力 3.四人各自为政，互不团结
3.2.2 组织结构的级别
一般而言，企业的组织结构由上往下可分为四 个级别：
3.4 人力资源
人力资源同样是为战略服务的。应该注意：
执行的战略不同，所需的人才不同 人才有专攻，根据不同的工种需要录用不同的人才 确定岗位所需工作技能 确定所需人员的精神和态度 确定所需人员的秉性 确定所需人力资源组合:年龄、性别、专业、阅历、性格 确定用人和人员分配的原则--用人唯亲vs.用人唯贤？ 建立有效的激励机制 确定评估和赏罚的标准 要与组织结构、管理制度和组织文化相互配合 研究企业和员工的期望 确定人力资源在企业中的角色定位
c. 系统功能三：控制功能
控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有：
人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量 部、审计部
性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报
告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当
战略实施
战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上, 而应该花费在实施既定战略上。－Henry Mintzberg
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要 的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成 败的关键。 －联想集团CEO 杨元庆
战略实施
战略制定与战略实施的关系
战略制定
2.战略阶梯理论
由未来往现在的推演
期 望
在第T-2年以前必须 获得的能力与资源
战略意图第T年
现在
在第T-4年以前必须 进行的战略
时间
2.战略阶梯理论
战略与资源的滚动发展
总战略目标
一致性 调和性 优势性
战略 1
专长与 资源1
战略 2
专长与 战略 …… 专长与 战略
资源2
3
资源N-1 N
2.战略阶梯理论
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地 考虑各方面的情况。也就是说，企业仅具有明 确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的， 因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因 此，战略只是其中的一个要素。
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成 功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值 观被认为是企业成功经营的“软件”。
2.战略阶梯理论
当企业确定了战略之后，战略管理的过程还没 有结束，企业必须把这些战略上的决策转变为 行动才能看到战略管理所带来的成果。
高度(组织的命令链) 陡峭: e.g.军队、情报机构 单线联系 平缓: 多头联系
广度(管理幅度) 扁平 非扁平
范围：通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链 实际环境
3.2.4 组织结构的形式
正式化的组织结构 非正式化的组织结构 项目式的组织结构 团队的组织结构 矩阵式的组织结构 幕僚式的组织结构—企业的”外脑”
3.1 资源调派
互补资源
混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增 加。
均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的 资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象
节省资源
复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，
集团公司的组织结构 总公司的组织结构 事业部组织结构 功能单位组织结构
3.2.2 组织结构的级别
集Biblioteka Baidu公司的组织结构
集团公司
独资公司 (100%股份)
子公司 (50%股份)
联合公司 (20-50%股份)
投资公司 (20%以下股份)
3.2.2 组织结构的级别
总公司和事业部的组织结构
b. 系统功能二：协调功能
在组织结构中，实施协调功能的部门有：
总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、 委员会
性质：前后线作业、协调作业 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整
体生产力 结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及
“系统一”和“系统三”之间的运作 问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦
战略实施
如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天 钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都 会丧失掉。
战略执行 战略评估与控制
一、战略执行
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 战略阶梯理论(strategic staircases) 战略执行的几个重要变量
益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。 结果：提出因应未来变化的构想和计划 问题：回报慢、过程长、面对不确定性
e. 系统功能五：政策功能
政策就是方向。 在组织结构中，实施决策功能的部门有：
董事会成员、指导委员会等
性质：司令部作业、决策作业 目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在
不草率决策
速用资源
3.2 组织结构
组织结构与战略执行息息相关。 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服
从于组织的战略。
--[美]钱德勒(A.D.Chandler) 《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 ，1962年
3.2.1 组织结构的基本原则
先有战略，后有组织结构 组织结构跟随战略的变化而变化 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略的意图 可执行性 可调整性
并提出了企业利用资源的五大原则
3.1 资源调派
集中资源
集用：资源和能力的集中使用
“恁尔几路来，我只一路去”
专用：资源和能力的专门使用 思考：优秀的人员是否应该得到提升？
积累资源
善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物 尽其用、时尽其效、地尽其利。
学用：学习别人利用资源的经验
战略实施
Review
蓝海战略 跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。 “想象比知识更重要。”—爱因斯坦
思考：
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团 的业绩仍然成长了40%？
为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业 简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思 科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在 全世界旅行？
令箭，降低反应的速度，成本中心
d. 系统功能四：发展功能
有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想 做得更好，还需要系统四。
该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。 在组织结构中，实施发展功能的部门有：
研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕 僚等
性质：后线作业、未来作业 目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收
为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企 业平均寿命却达20年？
为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到 计划中10%的结果？
……
麦肯锡公司 ——判定优秀企业的六大标志
围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。
3.1 资源调派
Garry Hammel，C.K. Prahalad 《Strategy as Stretch and Leverage》：
Competitiveness is born in the gap between a company’s resources and its managers’ goals.
战略阶梯理论(Strategic Staircases)对战略的 执行具有重要指导意义，是由Michael Hay和 Peter Williamson于1991年提出。
该理论强调战略和人力资源的发展应该是有计 划、有先后顺序的，企业不可能同时进行，否 则将会造成目标的冲突以及资源的矛盾和分散。
案例:某礼品公司的8年战略意图 战略意图(超越A公司)
推出各种类型 的中高级礼品
全面性产品 差异化战略
跨入所有 区隔市场
全面性市场 差异化战略
降低成本10%-15% 降低经营成本的10%
降低成本
品牌知名度和 巩固供应商关系
推出国际知名品牌礼品和 扩大供应商网络
售后服务
提供顾客店面和库存服务
制度的建设和 流程的优化
的选择
任何企业都要同时具备这五大系统 “麻雀虽小，五脏俱全” 任何一个国家或单位也是如此。
3.3 管理制度
管理制度必须服务于战略目标 制度要服务于组织结构 制度应该简单有效 制度不应该官僚和僵化 制度执行应该有先后次序 制度要根据环境的变化不断的改善 制度的建立要兼顾情、理、法
战略发展部 审计部
研究开发部
总公司
法律部 人事部 信息部
事业部A 各种职能
事业部B 各种职能
事业部C 各种职能
事业部D 各种职能
3.2.2 组织结构的级别
功能单位组织结构
事业部
生
销
采
开
财
行
产
售
购
发
务
政
部
部
部
部
部
部
3.2.3 构建组织结构要考虑的因素
类别： 产品分类 区域市场分类 细分市场 管理功能 事业单位分类 核心竞争力
案例
新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一？ 淮海战役为何能够取胜？
交战 双方 共产党
国民党
各部队 领导者
中野 (二野)
刘伯承 邓小平
华野 (三野)
陈毅 粟裕
副总司令 杜隶铭
第7军团司令 黄百韬 第12军团司令 黄维
总司令 刘峙
特征
调整结果
经历过千里挺进大别山， 单靠中野、华野，谁也不能 损失较多，武器较差，人 打赢淮海战役，所以必须组织 数较少，但地理位置好， 一个新的组织结构，使其协调 可守武汉、南京和徐州。 作战。于是成立总前委，充分 经过七战七捷和济南战役， 授权：总前委—委员：刘、邓、
3.2.5 组织结构的五大系统功能
一般而言，一个组织结构必须具备三大基本功 能：沟通、协调、控制(3C)。
管理学家S. Beer认为，一个好的组织结构需 要有五大系统功能：
执行 Implementation 协调 Co-ordination 控制 Control 发展 Development 政策 Policy
a.系统功能一：执行功能
在组织结构中，实施执行功能的部门有：
生产部、销售部、客户服务部、采购服务部、运输部 老板与“系统一”部门的关系
性质：前线作业、执行作业 目的：执行策略、完成任务 结果：注重效益、注重成绩 问题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理
解策略要义，照顾局部利益；应该拥有相对的自主权， 以便快速反应，调整步伐和资源；要加强沟通、协调 和控制 E.g.
发展进步成熟的管理制度、 顾客资料库和管理信息
品质、交货和 区格市场专门化
只销售高品质产品、交换迅速准时和 更深入渗透80%连锁商与批发商市场
现在 2年后 4年后 6年后 8年后 10年后
12年后
3.战略执行的几个重要变量
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
适宜的
不适宜的
优
战异 略 实 施
很 差
成功
挽救或毁灭
实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个
目标，并能获利 不好的战略，也可能加速
其失败的过程
麻烦 很差的实施妨碍一个 好的战略发挥作用， 而管理者可能认为是 战略不适宜于企业
失败 尽管失败的原因很难 分析，但一个糟糕的战略
加之又没有能力 去实施，肯定会失败
兵强马壮，人多，武器好， 陈、粟(后增加谭震林)；—协调
活跃在山东和苏北一带。 员：陈毅； —书记：邓小平
1.蒋介石总是越级指挥 “一国三公”，没有明晰的组织结构 2.总司令不被蒋心上，没有 越级指挥，四人各自为政，不团结 实质的威信和权力 3.四人各自为政，互不团结
3.2.2 组织结构的级别
一般而言，企业的组织结构由上往下可分为四 个级别：
3.4 人力资源
人力资源同样是为战略服务的。应该注意：
执行的战略不同，所需的人才不同 人才有专攻，根据不同的工种需要录用不同的人才 确定岗位所需工作技能 确定所需人员的精神和态度 确定所需人员的秉性 确定所需人力资源组合:年龄、性别、专业、阅历、性格 确定用人和人员分配的原则--用人唯亲vs.用人唯贤？ 建立有效的激励机制 确定评估和赏罚的标准 要与组织结构、管理制度和组织文化相互配合 研究企业和员工的期望 确定人力资源在企业中的角色定位
c. 系统功能三：控制功能
控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有：
人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量 部、审计部
性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报
告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当
战略实施
战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上, 而应该花费在实施既定战略上。－Henry Mintzberg
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要 的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成 败的关键。 －联想集团CEO 杨元庆
战略实施
战略制定与战略实施的关系
战略制定
2.战略阶梯理论
由未来往现在的推演
期 望
在第T-2年以前必须 获得的能力与资源
战略意图第T年
现在
在第T-4年以前必须 进行的战略
时间
2.战略阶梯理论
战略与资源的滚动发展
总战略目标
一致性 调和性 优势性
战略 1
专长与 资源1
战略 2
专长与 战略 …… 专长与 战略
资源2
3
资源N-1 N
2.战略阶梯理论
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地 考虑各方面的情况。也就是说，企业仅具有明 确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的， 因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因 此，战略只是其中的一个要素。
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成 功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值 观被认为是企业成功经营的“软件”。
2.战略阶梯理论
当企业确定了战略之后，战略管理的过程还没 有结束，企业必须把这些战略上的决策转变为 行动才能看到战略管理所带来的成果。
高度(组织的命令链) 陡峭: e.g.军队、情报机构 单线联系 平缓: 多头联系
广度(管理幅度) 扁平 非扁平
范围：通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链 实际环境
3.2.4 组织结构的形式
正式化的组织结构 非正式化的组织结构 项目式的组织结构 团队的组织结构 矩阵式的组织结构 幕僚式的组织结构—企业的”外脑”
3.1 资源调派
互补资源
混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增 加。
均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的 资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象
节省资源
复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，
集团公司的组织结构 总公司的组织结构 事业部组织结构 功能单位组织结构
3.2.2 组织结构的级别
集Biblioteka Baidu公司的组织结构
集团公司
独资公司 (100%股份)
子公司 (50%股份)
联合公司 (20-50%股份)
投资公司 (20%以下股份)
3.2.2 组织结构的级别
总公司和事业部的组织结构
b. 系统功能二：协调功能
在组织结构中，实施协调功能的部门有：
总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、 委员会
性质：前后线作业、协调作业 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整
体生产力 结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及
“系统一”和“系统三”之间的运作 问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦
战略实施
如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天 钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都 会丧失掉。
战略执行 战略评估与控制
一、战略执行
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 战略阶梯理论(strategic staircases) 战略执行的几个重要变量
益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。 结果：提出因应未来变化的构想和计划 问题：回报慢、过程长、面对不确定性
e. 系统功能五：政策功能
政策就是方向。 在组织结构中，实施决策功能的部门有：
董事会成员、指导委员会等
性质：司令部作业、决策作业 目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在
不草率决策
速用资源
3.2 组织结构
组织结构与战略执行息息相关。 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服
从于组织的战略。
--[美]钱德勒(A.D.Chandler) 《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 ，1962年
3.2.1 组织结构的基本原则
先有战略，后有组织结构 组织结构跟随战略的变化而变化 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略的意图 可执行性 可调整性
并提出了企业利用资源的五大原则
3.1 资源调派
集中资源
集用：资源和能力的集中使用
“恁尔几路来，我只一路去”
专用：资源和能力的专门使用 思考：优秀的人员是否应该得到提升？
积累资源
善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物 尽其用、时尽其效、地尽其利。
学用：学习别人利用资源的经验
战略实施
Review
蓝海战略 跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。 “想象比知识更重要。”—爱因斯坦
思考：
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团 的业绩仍然成长了40%？
为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业 简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思 科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在 全世界旅行？
令箭，降低反应的速度，成本中心
d. 系统功能四：发展功能
有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想 做得更好，还需要系统四。
该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。 在组织结构中，实施发展功能的部门有：
研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕 僚等
性质：后线作业、未来作业 目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收
为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企 业平均寿命却达20年？
为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到 计划中10%的结果？
……
麦肯锡公司 ——判定优秀企业的六大标志
围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。
3.1 资源调派
Garry Hammel，C.K. Prahalad 《Strategy as Stretch and Leverage》：
Competitiveness is born in the gap between a company’s resources and its managers’ goals.
战略阶梯理论(Strategic Staircases)对战略的 执行具有重要指导意义，是由Michael Hay和 Peter Williamson于1991年提出。
该理论强调战略和人力资源的发展应该是有计 划、有先后顺序的，企业不可能同时进行，否 则将会造成目标的冲突以及资源的矛盾和分散。
案例:某礼品公司的8年战略意图 战略意图(超越A公司)
推出各种类型 的中高级礼品
全面性产品 差异化战略
跨入所有 区隔市场
全面性市场 差异化战略
降低成本10%-15% 降低经营成本的10%
降低成本
品牌知名度和 巩固供应商关系
推出国际知名品牌礼品和 扩大供应商网络
售后服务
提供顾客店面和库存服务
制度的建设和 流程的优化