战略实施
企业战略实施(3篇)
第1篇随着市场竞争的日益激烈，企业战略规划的重要性愈发凸显。
然而，战略规划只是企业发展的第一步，如何将战略规划付诸实践，确保战略目标的实现，是企业面临的重要挑战。
本文将从企业战略实施的角度，探讨如何从规划到执行，全方位推动战略落地。
一、明确战略目标1. 战略目标的设定企业战略目标的设定是战略实施的前提。
在设定战略目标时，企业应遵循以下原则：（1）符合企业使命和愿景；（2）具有挑战性，但又是可实现的；（3）具有明确的量化指标；（4）与竞争对手相比，具有竞争优势。
2. 战略目标的分解战略目标的分解是将总体战略目标细化为具体的、可执行的子目标。
这有助于明确各部门、各岗位的职责，为战略实施提供方向。
二、组织架构调整1. 优化组织结构为了确保战略实施的有效性，企业需要对组织结构进行调整，使其更加适应战略目标。
这包括以下方面：（1）明确各部门职责，确保权责分明；（2）加强跨部门沟通与协作，提高整体执行力；（3）调整组织架构，提高组织灵活性。
2. 人员配置与培训战略实施需要大量具备专业技能和素质的人才。
企业应根据战略目标，对现有人员进行优化配置，并加强对员工的培训，提高其综合素质。
三、资源配置与优化1. 资源配置资源配置是战略实施的关键环节。
企业应根据战略目标，合理配置人力、物力、财力等资源，确保战略实施的顺利进行。
2. 资源优化资源优化是指通过优化资源配置，提高资源利用效率。
企业应从以下方面入手：（1）加强成本控制，降低运营成本；（2）提高生产效率，缩短产品生命周期；（3）加强供应链管理，降低采购成本。
四、风险管理1. 风险识别在战略实施过程中，企业应充分识别潜在风险，包括市场风险、技术风险、政策风险等。
2. 风险评估与应对对企业识别出的风险进行评估，并制定相应的应对措施。
这包括：（1）制定应急预案，降低风险损失；（2）加强内部监控，及时发现并处理风险；（3）寻求外部合作，共同应对风险。
五、绩效考核与激励1. 绩效考核企业应建立科学、合理的绩效考核体系，对各部门、各岗位的工作绩效进行评估，确保战略实施的有效性。
简述战略实施的基本步骤包括
简述战略实施的基本步骤包括1. 品牌定位•确定目标市场及受众群体，明确品牌的核心竞争力和差异化特点。
•分析目标市场的需求和趋势，确定品牌的目标定位和定位策略。
2. 竞争环境分析•评估行业竞争情况，包括竞争对手的实力、市场份额和发展趋势。
•分析竞争对手的产品特点、营销策略和品牌形象，以便制定相应的应对策略。
3. 目标设定与战略规划•设定具体的目标和指标，包括市场份额、销售额、利润等方面的目标。
•制定战略规划，包括市场定位、产品定位、渠道策略、价格策略等。
4. 综合推广策略•制定整合营销传播策略，包括广告、促销、公关等方面的活动。
•确定媒体选择和投放时间，制定传播策略和创意，以提升品牌知名度和认知度。
5. 渠道建设与管理•确定渠道模式，包括直销、代理、分销等，制定渠道发展策略。
•建立渠道网络，培训渠道合作伙伴，进行渠道管理和维护，确保产品能够顺利流通。
6. 销售推动与执行•设定销售目标和销售计划，制定销售策略和销售活动，提高销售效率和销售额。
•培训销售团队，提供销售工具和培训材料，建立销售绩效评估机制，激励销售人员的积极性。
7. 客户关系管理•建立客户数据库，对客户进行分类和分析，制定相应的客户关系管理策略。
•提供优质的售后服务，保持与客户的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度。
8. 绩效评估与追踪•设定关键绩效指标，对战略实施过程进行监控和评估。
•分析数据、统计结果，及时调整和优化战略，确保战略实施的目标达成。
以上是战略实施的基本步骤，通过品牌定位、竞争环境分析、目标设定与战略规划、综合推广策略、渠道建设与管理、销售推动与执行、客户关系管理以及绩效评估与追踪等环节的有序执行，可以帮助企业顺利实施战略，提升业绩和竞争力。
请根据实际情况灵活运用这些步骤，并结合具体的市场环境和资源条件，制定适合自己企业的战略实施方案。
我国实行什么战略实施方案
我国实行什么战略实施方案我国实行的战略实施方案主要包括经济发展战略、科技创新战略、国防建设战略、生态环境保护战略等多个方面。
在经济发展方面，我国实行了以供给侧结构性改革为主线的发展战略，通过深化改革、扩大开放、促进创新等举措，推动经济高质量发展。
在科技创新方面，我国实施了创新驱动发展战略，加大对科技研发的投入，加强知识产权保护，推动科技成果转化为生产力。
在国防建设方面，我国实行了军民融合发展战略，加强军事力量建设，提升国防实力，维护国家安全。
在生态环境保护方面，我国实施了绿色发展战略，加强生态环境保护，推动可持续发展。
经济发展战略是我国实施的重要战略之一。
当前，我国正处于经济转型升级的关键时期，供给侧结构性改革是我国经济发展的主线。
通过深化改革，优化经济结构，提高全要素生产率，推动经济发展由规模速度型向质量效益型转变。
扩大开放是我国经济发展的重要动力。
我国将继续扩大对外开放，促进贸易和投资自由化便利化，推动形成全面开放新格局。
促进创新是我国经济发展的关键。
我国将加大对科技创新的支持力度，加强基础研究和应用基础研究，推动科技成果转化为生产力。
科技创新战略是我国实施的重要战略之一。
当前，世界正处于科技革命和产业变革的深度调整期，我国要实现由技术跟跑到技术领跑的转变，必须坚定不移实施创新驱动发展战略。
加大对科技研发的投入是实施创新驱动发展战略的关键。
我国将加大政府对科技研发的投入，鼓励企业增加研发投入，支持高校和科研机构加强基础研究。
加强知识产权保护是实施创新驱动发展战略的重要保障。
我国将加强知识产权法律体系建设，完善知识产权保护政策，提高知识产权保护水平。
推动科技成果转化为生产力是实施创新驱动发展战略的关键环节。
我国将加强科技成果转化的政策支持，建立健全科技成果转化机制，促进科技成果向市场转化。
国防建设战略是我国实施的重要战略之一。
当前，世界正处于大发展大变革大调整时期，国际竞争日益激烈，我国要实现国家长治久安，必须坚定不移实施军民融合发展战略。
战略实施的步骤和任务
战略实施的步骤和任务引言战略实施是指将战略目标转化为具体行动和任务的过程，是确保组织能够顺利达到战略目标的关键步骤。
本文将介绍战略实施的基本步骤和需要完成的任务。
步骤战略实施通常分为以下几个基本步骤：1.制定执行计划：–明确战略目标：确定组织的战略目标和愿景，明确想要达到的结果。
–分析环境：了解内外部的环境因素，包括市场竞争情况、法律法规等，为战略实施提供参考和依据。
–制定具体措施：根据战略目标和环境分析，制定详细的执行计划和具体的行动措施。
2.组织资源：–建立组织结构：根据战略目标和执行计划，建立适应性强、协作高效的组织结构。
–分配资源：根据实施计划，合理分配资源，包括人力、资金、设备等，确保实施过程中的所需资源得到满足。
3.沟通和培训：–内部沟通：向内部员工传达战略目标、实施计划和行动措施，确保大家对战略实施的目标和方向有共识。
–外部沟通：与外部合作伙伴、利益相关者进行沟通，取得支持和合作，并及时解决可能的问题和争议。
–培训和提高：针对实施过程中可能涉及的新技能和知识，进行培训和提高，确保团队具备实施所需的能力和素质。
4.监控和评估：–设立监控机制：建立合适的监控体系，对战略实施的进展进行定期监控，及时发现问题并采取纠正措施。
–进行评估：对实施效果进行评估，分析过程中的成功因素和问题，并根据评估结果调整和优化实施计划。
5.调整和持续改进：–调整策略：根据评估结果和实际情况，及时对战略目标和实施计划进行调整，确保能够适应不断变化的环境。
–持续改进：建立学习和改进的机制，总结经验教训，促进战略实施的不断改进和提高。
任务在战略实施的过程中，需要完成以下任务：•明确战略目标和愿景：–确定组织的长期目标和愿景，明确想要达到的结果和方向。
•进行环境分析：–对内外部环境进行全面分析，包括市场竞争、法律法规等因素，为制定实施计划提供依据。
•制定执行计划和行动措施：–根据战略目标和环境分析，制定详细的执行计划和具体的行动措施。
战略实施的模式和步骤
战略实施的模式和步骤引言战略实施是组织成功实施战略的关键过程。
在当前复杂多变的市场环境中，组织有效地实施战略对于保持竞争优势至关重要。
本文将介绍战略实施的模式和步骤，帮助组织在实施战略过程中取得成功。
1. 战略实施的模式在战略实施中，有多种模式供组织选择。
以下列举了几种常见的战略实施模式：1.1 集中模式集中模式是指将组织的资源、精力和战略方向集中在一个特定领域或市场上。
这种模式通常用于专注发展特定产品或服务，以在市场上建立竞争优势。
1.2 多元模式多元模式是指将组织的资源、精力和战略方向分散在多个领域或市场上。
这种模式适用于组织希望通过多元化发展来降低风险和依赖度，并在不同领域中寻找增长机会。
1.3 合作模式合作模式是指组织与其他组织合作，在资源共享、风险分担等方面协同努力。
这种模式通常用于组织希望利用其他组织的专业领域知识和资源，在实施战略中获得互补优势。
2. 战略实施的步骤无论选择哪种战略实施模式，组织都需要按照一定的步骤来进行战略实施。
以下是战略实施的六个关键步骤：2.1 确立目标和指标在开始战略实施之前，组织需要明确战略目标和相应的指标。
目标应该具体、明确、可衡量，并且与组织的使命和愿景保持一致。
指标则用于评估战略实施的效果，并及时调整战略方向。
2.2 制定实施计划制定实施计划是将战略目标转化为实际行动的关键步骤。
实施计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和资源分配等信息，以确保战略能够顺利实施。
2.3 分配资源资源的有效分配对于战略实施至关重要。
组织需要根据实施计划的要求，合理分配人力、物力和财力等资源，以支持战略的实施过程。
2.4 实施战略在实施阶段，组织需要将策略转化为具体的行动。
这包括推动变革、建立组织文化、培训员工等活动，以确保战略能够在组织内部得到有效地传播和执行。
2.5 监控和评估在战略实施过程中，组织需要定期监控战略的执行情况，并评估战略是否达到预期目标。
这可以通过建立评估指标、收集数据和进行绩效评估等方式来实现。
什么是战略实施
战略实施的定义战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。
企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。
成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的多。
战略实施的阶段战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。
所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。
经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。
再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
战略发动阶段战略发动阶段。
在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。
对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。
因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。
在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
战略计划阶段战略计划阶段。
企业战略实施名词解释
企业战略实施名词解释
嘿！今天咱们来聊聊“企业战略实施”这个名词呀！
哎呀呀，企业战略实施到底是啥呢？简单来说，就是把企业制定好的那些高大上的战略计划，真正地落地执行，变成实实在在的行动和成果呀！
你想想看，企业制定了一堆美好的战略，比如要拓展新市场、推出新产品、提高效率降低成本等等，可如果只是纸上谈兵，不付诸实践，那有啥用呢？所以说，企业战略实施那可太重要啦！
比如说，一家企业决定要进军国际市场，这就是一个战略。
那接下来怎么做呢？要组建专门的团队去研究目标市场的需求和法规呀！要找到合适的合作伙伴呢！还要制定详细的营销和销售计划呀！这一系列的行动，就是战略实施的过程呢。
哇！如果战略实施做得好，企业就能顺风顺水，快速发展！但要是做得不好呢？那可就麻烦啦！可能会浪费大量的资源，错过好机会，甚至导致企业陷入困境呢！
那怎么才能做好企业战略实施呢？首先，得有清晰明确的目标和计划吧？不能含糊不清，让人摸不着头脑呀！然后呢，要有强大的执行力，从上到下，大家都得齐心协力，朝着一个方向努力呀！还有哦，要不断地监控和评估，看看实施的效果怎么样，及时调整策略，可不能一条道走到黑呀！
总之，企业战略实施可不是一件简单的事儿，需要精心策划、有力执行、持续改进。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而
出，实现自己的宏伟目标哇！你说是不是呀？。
战略实施的七个步骤
战略实施的七个步骤引言战略实施是指组织将制定的战略目标具体落实到行动中的过程。
它是企业成功实现战略目标的重要环节，具有重大的战略意义。
本文将介绍战略实施的七个关键步骤，并提供相关的实施指导。
步骤一：明确战略目标•了解组织的愿景和使命•确定长期和短期的战略目标•将战略目标转化为明确的、可量化的目标步骤二：制定行动计划•分析内外环境，评估组织的资源和能力•确定关键的行动步骤和优先级•制定详细的时间表和责任分工步骤三：建立战略执行团队•选派具有战略思维和执行能力的人员组成执行团队•任命适当的领导者，负责协调和监督战略实施工作•建立有效的沟通和协作机制，确保信息的流动和团队的配合步骤四：分解战略目标•将战略目标分解为具体的任务和指标•将任务分配给相应的团队成员，并设定绩效指标•明确每个任务的开始和完成时间，并进行监控和控制步骤五：激励和奖励•设定激励机制，鼓励团队成员积极主动参与战略实施•提供适当的奖励和认可，激发团队成员的工作动力•定期评估和反馈团队成员的绩效，及时调整激励方案步骤六：监控和评估•建立有效的监控和评估机制，追踪战略实施进展•及时收集和分析数据，评估实施效果和问题•根据评估结果，调整战略实施策略，提出改进措施步骤七：持续改进•学习和总结经验教训，推动战略实施的不断改进•制定长期战略发展计划，持续推进行动的调整和创新•建立学习型组织文化，鼓励员工主动思考和学习结论战略实施是一个复杂而重要的过程，需要全面考虑组织内外环境的因素，并制定合理的策略和计划。
通过明确战略目标、制定行动计划、建立执行团队、分解目标、激励和奖励、监控和评估以及持续改进，组织能够有效地将战略目标转化为实际行动，并不断提升实施效果。
只有做好每一个步骤，才能确保战略实施的成功。
战略实施的含义名词解释
战略实施的含义名词解释战略实施，这个听起来高大上的词，其实就是把计划变成现实的过程。
想象一下，咱们都知道一场足球比赛，教练在场边指挥，球员们在场上拼命跑，那就是战略实施。
说白了，战略就像教练的战术安排，而实施就是把这些战术搬上场，转化为实际的进攻和防守。
没有实施，再好的战术也只是纸上谈兵，谁都知道，光靠嘴巴说可不行，得有实招。
这战略实施的过程，首先得有个清晰的目标，就像一场马拉松，选手们得知道终点在哪儿，才会有动力去冲刺。
设定目标可是头等大事，太模糊了，跑着跑着就不知道自己在干嘛，结果是越跑越迷茫，最后可能就变成了“跑马圈地”，还不如不跑。
目标设定好，接下来就要开始分工合作，真是团队的精神体现。
一个人再厉害，也不可能扛起整个任务，得有队友的支持，大家齐心协力，才能把事情做好。
实施的过程中总是会有各种挑战，这就像爬山，路上总有坎坷，遇到石头和沟壑，不是让你停下来的，而是给你一个锻炼的机会。
碰到问题要冷静应对，不能慌了手脚。
聪明的人总是会找到解决的办法。
就像火锅，调料一多就难以把握，但每个人都能找到自己喜欢的口味，关键在于怎么调配。
这里面还得提到沟通，战略实施的成功与否往往取决于团队成员之间的交流。
信息的畅通无阻才能让大家保持步调一致，齐心协力，谁都知道，缺乏沟通就像大海捞针，根本抓不住。
时间管理也是战略实施中的一块硬骨头，计划得再好，时间一拖拉，事情就变得像老母鸡下蛋，慢得要命。
制定好时间表，按部就班，才能不至于像无头苍蝇到处乱撞。
说到时间，有时也得灵活应变，灵活应对变化就像下雨天带把伞，预料不到的情况总是会出现，别被突发的事情打乱了节奏。
实施的结果总是需要评估的，回头看看，成效如何？是不是达到了预定的目标？这一点很重要，不能盲目自信，也不能消极抱怨，得找出问题的根源，看看哪里出了差错。
就像考试后复习，错题本一翻，才知道自己哪些地方需要再加强。
评估的过程也像是一面镜子，让你更清晰地看到自己的表现。
战略管理之战略实施
二、战略实施与组织结构的设计
一、组织结构设计的标准
1、产生共同的愿景 2、反映企业发展趋势 3、具备催人奋进的精神张力
二、组织结构设计的内容与准备工作
结构的调整包括三个方面的内容： 企业需要做好的前期准备工作有哪些？（四点）
三、战略实施与组织结构的选择（表）
发展 阶段
企业特征
结构类型
不准，结果造成缺乏资源保证的战略。 （3） 没有把握本企业资源，尤其是看不见的资源
而出错误，造成尚未预料的损失。
2 战略促使资源的有效利用。既使企业有充足的资
源，也不是说企业就可以为所欲为。过度滥用企业 资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应 该得到更多利益的机会。因此，企业采用正确的战 略之后，就可以使资源得到有效的利用，发挥其最 大效用。更有甚者，战略可以促使企业充分挖掘并 发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现 出来的看不见的资源。
另外，一个领域中的流动资金，在时间序 列上会表现出不同的形式。在某个时期需要 投资资金，另一时期又回到企业。这要求企 业能在某一领域内实现资金的动态权衡。决 定上述流动资金变化形式的因素有四个：产 品的生命周期阶段，企业的竞争战略、市场 规模和成长速度、竞争中的优势。
实现资金流动的动态相辅效果，要求企业 在现有产品和市场机制上，必须同时具有不 同类型的资金流动的产品与市场领域，在此 基础上实现资金的流动平衡。
6 技术开发的实力。企业的产品开发和技
术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高 校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在 同行业中处于领先地位。
7 管理经营的实力。企业是否拥有一个运行
有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事 物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企 业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否 形成良好的分工与合作，能否进行有力的组 织等。
战略实施概述(ppt 38页)
第三节 战略资源配置
战略资源本身具有如下特点：
1.战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。 2.企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性。 3.战略资源的可替代程度高。 4.无形资源的影响程度难以准确地预料。
第三节 战略资源配置
三、战略资源的分配 企业战略资源的分配是按战略资源配置的原则方案，对企业所 属战略资源进行的具体分配。 企业在推进战略过程中所需的战略转换往往就是通过对资源分 配的变化来实现的。 企业战略资源分配一般可分为人力资源的分配和资金的分配两 种。
第二节 组织结构选择
四、组织结构的战略创新
组织创新意味着要打破原有的组织结构，根据环境和条件的变化将组织 的目标加以变革，并对组织内成员的责权利关系加以重新构建，形成新 的结构和人际关系，使组织的功能得到发展。 随着制约与影响企业规模的各种因素的变化，企业规模也相应发生了变 化。目前，在市场竞争日益激烈的形势下，组织规模的发展呈现“两极” 趋势，即：一是朝着集团化方向发展；二是朝着微型化方向发展。 企业组织为了适应全球经济革命、技术革命以及知识经济的要求，为提 高竞争能力和生存能力，逐步向柔性组织系统转变
1.反复宣传与企业文化相一致的故事。 2.通过各种途径宣传、灌输企业使命和经营哲学。 3.通过日常活动将企业文化系统地灌输给员工。
第五节 企业战略家的作用
一、 企业家与企业战略家 （一）企业家和企业战略家的定义 （二）企业家和企业战略家的区别
1.对企业发展的观念不同。 2.工作重点不同。 3.知识结构要求不同。 4.素质不同。 总之，企业家应当成为企业战略家，这是现代企业和经济、社会发展的 客观要求，而企业战略家来自企业家，又是高于企业家的管理精英。
企业战略的重要特性之一便是它的适应性。 它强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织 外部环境和内在条件的变化。 具体来说，组织结构设计应满足如下三个标准：
战略实施的含义名词解释
战略实施的含义名词解释战略实施是指将战略计划变为实际行动的过程。
在商业领域，战略实施是组织按照预先制定的战略方向和目标进行有效的行动。
它涉及到整个组织的资源调配、管理及员工的行为，旨在实现战略计划所设定的目标。
首先，战略实施涉及组织资源的调配。
在实施过程中，组织需要对人力、财力、技术以及其他资源进行合理配置，以确保能够有效地实现战略目标。
资源调配需要综合考虑各种因素，如市场竞争情况、行业变化趋势以及内外部环境等。
其次，战略实施需要有效的管理。
管理层需要制定明确的战略实施计划，并建立相应的监控和评估机制，以确保组织各级人员都能理解并遵循战略目标和行动计划。
管理者需要进行全面的沟通和协调，确保各部门之间的协作和配合，以达到整体组织目标的一致性。
战略实施还需要注意员工行为的影响。
战略实施的成功很大程度上取决于员工的参与和积极性。
员工需要明确战略实施对他们个人工作的影响，并对其作出适应和调整。
有效的战略实施需要建立一个良好的员工激励和培训机制，以提高员工的动力和能力。
此外，战略实施也需要根据市场变化和外部环境作出灵活调整。
市场竞争是不断变化的，组织在实施战略时需要根据市场的需求和变化趋势来进行相应的调整。
这可能意味着组织需要改变原有的战略计划，采取新的行动方案，以适应不断变化的市场环境。
战略实施的成功与否直接关系到组织的长期发展和竞争力。
一个好的战略计划只是一个开始，如何将其转化为实际行动并取得预期的效果，才是真正的挑战。
在实施过程中，管理者需要具备良好的决策能力、沟通能力和团队合作精神，以推动整个组织朝着既定的战略目标迈进。
总之，战略实施是将战略计划转化为实际行动的过程。
它需要组织合理调配资源、有效管理和激励员工，在市场变化中灵活调整，并努力实现长期发展目标。
通过战略实施，组织能够更好地适应外部环境，增强竞争力，实现可持续发展。
战略实施-战略制定与战略实施的关系
战略实施-战略制定与战略实施的关系战略制定与战略实施是一个相互依存且互相影响的过程。
战略制定是指企业根据内外部环境进行分析和评估，确定未来发展的目标、方向和选择的过程；而战略实施则是将制定好的战略转化为具体行动，通过组织、协调和控制来实现战略目标的过程。
首先，战略制定与战略实施之间存在紧密的联系。
战略制定是为了明确企业发展的方向和目标，指导战略实施的行动。
战略制定提供了指导和决策的基础，为战略实施提供了依据。
而战略实施则是战略制定的具体落地，是将抽象的战略目标转化为具体行动的过程。
战略实施可以反馈给战略制定，通过实施中的经验和反思来修正和调整战略目标和方向。
其次，战略制定与战略实施之间存在相互影响。
战略制定不是一次性的过程，而是一个动态的过程，需要不断调整和完善。
战略实施过程中的反馈和结果会影响到战略制定的调整和改进。
如果战略实施的效果不如预期，可能需要重新审视和调整战略目标和方向。
反之，战略实施的成功也会增强对战略制定的信心，并为未来战略制定提供经验和借鉴。
最后，战略制定与战略实施需要密切协作和协调。
战略制定和战略实施虽然是两个不同的过程，但是需要在企业内部形成一个有机的整体。
战略制定需要考虑到实施的可行性和可接受性，而战略实施需要对制定的战略进行有效的组织和协调。
只有战略制定和战略实施相互配合，才能够使企业的战略达到预期的效果。
综上所述，战略制定与战略实施是相互依存且互相影响的过程。
战略制定提供了指导和决策的基础，为战略实施提供了依据；战略实施则将制定好的战略转化为具体行动，反馈给战略制定进行修正和调整。
两者需要密切协作和协调，才能够使企业的战略目标得到有效实施。
战略制定与战略实施是企业制定发展方向并实施能力的关键过程。
战略制定是一个长期的、全面的和综合的过程，涉及到对内外部环境的分析、选择发展方向、确定目标和策略的制定；而战略实施则是将制定好的战略通过组织和协调来实际落地执行，达到预期的目标。
战略实施的内涵是什么概念
战略实施的内涵是什么概念战略实施是指将制定好的战略目标转化为具体行动和实际成果的过程。
它包括将战略目标分解为具体的任务和活动，确立实施的时间表和资源分配，监督和评估执行过程，实现战略目标的过程。
战略实施是决策和计划之后的重要环节，关乎组织是否能够有效地将战略转化为实际行动，从而取得预期的结果。
在战略实施过程中，有几个关键概念需要理解和运用。
首先，战略实施需要确立明确的目标和愿景。
这是指明组织期望实现的长期目标和愿景，为战略实施提供了方向和动力。
其次，战略实施需要进行组织内部的资源配置和协调。
这包括人力资源、物质资源、财务资源等，要合理配置和有效利用这些资源，确保实施过程中的顺利进行。
第三，战略实施需要制定明确的策略和计划。
这些策略和计划应包括具体的行动步骤、时间表和责任分工等，以保证战略实施的系统性和有序性。
第四，战略实施需要引领和激励组织内部的人员。
这包括提供明确的指导和支持，鼓励创新和责任感，确保组织内部的高效合作和积极进取。
第五，战略实施需要进行监督和反馈。
通过建立有效的评估机制和反馈系统，及时发现问题和偏差，并及时调整和纠正实施过程。
在战略实施的过程中，有一些常见的挑战需要应对。
首先是执行力不足的问题。
许多组织在制定战略时会优先考虑思考和决策的过程，而忽视了实施的环节。
缺乏有效的执行力会导致战略的失败。
第二是信息传递不畅的问题。
战略实施需要大量的信息传递和沟通，而信息传递不畅可能会导致实施过程中误解和不协调。
第三是资源不足的问题。
战略实施需要充足的资源支持，如果资源不足，就可能导致实施过程中的问题和失败。
第四是缺乏持续的监督和反馈机制。
战略实施是一个动态的过程，需要不断监督和反馈，及时发现问题并采取行动。
为了应对这些挑战，组织可以采取一些有效的策略。
首先，组织应该建立一个有效的战略实施团队，负责制定和监督实施计划。
这个团队需要包括具备丰富经验和专业知识的成员，能够协调和推动实施的各个环节。
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战略实施
战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上, 而应该花费在实施既定战略上。－Henry Mintzberg
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要 的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成 败的关键。 －联想集团CEO 杨元庆
战略实施
战略制定与战略实施的关系
战略制定
不草率决策
速用资源
3.2 组织结构
组织结构与战略执行息息相关。 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服
从于组织的战略。
--[美]钱德勒(A.D.Chandler) 《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 ，1962年
3.2.1 组织结构的基本原则
先有战略，后有组织结构 组织结构跟随战略的变化而变化 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略的意图 可执行性 可调整性
令箭，降低反应的速度，成本中心
d. 系统功能四：发展功能
有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想 做得更好，还需要系统四。
该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。 在组织结构中，实施发展功能的部门有：
研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕 僚等
性质：后线作业、未来作业 目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收
b. 系统功能二：协调功能
在组织结构中，实施协调功能的部门有：
总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、 委员会
性质：前后线作业、协调作业 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整
体生产力 结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及
“系统一”和“系统三”之间的运作 问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦
益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。 结果：提出因应未来变化的构想和计划 问题：回报慢、过程长、面对不确定性
e. 系统功能五：政策功能
政策就是方向。 在组织结构中，实施决策功能的部门有：
董事会成员、指导委员会等
性质：司令部作业、决策作业 目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在
适宜的
不适宜的
优
战异 略 实 施
很 差
成功
挽救或毁灭
实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个
目标，并能获利 不好的战略，也可能加速
其失败的过程
麻烦 很差的实施妨碍一个 好的战略发挥作用， 而管理者可能认为是 战略不适宜于企业
失败 尽管失败的原因很难 分析，但一个糟糕的战略
加之又没有能力 去实施，肯定会失败
战略实施
Review
蓝海战略 跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。 “想象比知识更重要。”—爱因斯坦
思考：
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团 的业绩仍然成长了40%？
为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业 简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思 科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在 全世界旅行？
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地 考虑各方面的情况。也就是说，企业仅具有明 确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的， 因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因 此，战略只是其中的一个要素。
战略发展部 审计部
研究开发部
总公司
法律部 人事部 信息部
事业部A 各种职能
事业部B 各种职能
事业部C 各种职能
事业部D 各种职能
3.2.2 组织结构的级别
功能单位组织结构
事业部
生
销
采
开
财
行
产
售
购
发
务
政
部
部
部
部
部
部
3.2.3 构建组织结构要考虑的因素
类别： 产品分类 区域市场分类 细分市场 管理功能 事业单位分类 核心竞争力
3.4 人力资源
人力资源同样是为战略服务的。应该注意：
执行的战略不同，所需的人才不同 人才有专攻，根据不同的工种需要录用不同的人才 确定岗位所需工作技能 确定所需人员的精神和态度 确定所需人员的秉性 确定所需人力资源组合:年龄、性别、专业、阅历、性格 确定用人和人员分配的原则--用人唯亲vs.用人唯贤？ 建立有效的激励机制 确定评估和赏罚的标准 要与组织结构、管理制度和组织文化相互配合 研究企业和员工的期望 确定人力资源在企业中的角色定位
为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企 业平均寿命却达20年？
为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到 计划中10%的结果？
……
麦肯锡公司 ——判定优秀企业的六大标志
围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。
兵强马壮，人多，武器好， 陈、粟(后增加谭震林)；—协调
活跃在山东和苏北一带。 员：陈毅； —书记：邓小平
1.蒋介石总是越级指挥 “一国三公”，没有明晰的组织结构 2.总司令不被蒋心上，没有 越级指挥，四人各自为政，不团结 实质的威信和权力 3.四人各自为政，互不团结
3.2.2 组织结构的级别
一般而言，企业的组织结构由上往下可分为四 个级别：
c. 系统功能三：控制功能
控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有：
人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量 部、审计部
性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报
告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当
发展进步成熟的管理制度、 顾客资料库和管理信息
品质、交货和 区格市场专门化
只销售高品质产品、交换迅速准时和 更深入渗透80%连锁商与批发商市场
现在 2年后 4年后 6年后 8年后 10年后
12年后
3.战略执行的几个重要变量
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
集团公司的组织结构 总公司的组织结构 事业部组织结构 功能单位组织结构
3.2.2 组织结构的级别
集团公司的组织结构
集团公司
独资公司 (100%股份)
子公司 (50%股份)
联合公司 (20-50%股份)
投资公司 (20%以下股份)
3.2.2 组织结构的级别
总公司和事业部的组织结构
战略阶梯理论(Strategic Staircases)对战略的 执行具有重要指导意义，是由Michael Hay和 Peter Williamson于1991年提出。
该理论强调战略和人力资源的发展应该是有计 划、有先后顺序的，企业不可能同时进行，否 则将会造成目标的冲突以及资源的矛盾和分散。
战略实施
如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天 钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都 会丧失掉。
战略执行 战略评估与控制
一、战略执行
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 战略阶梯理论(strategic staircases) 战略执行的几个重要变量
高度(组织的命令链) 陡峭: e.g.军队、情报机构 单线联系 平缓: 多头联系
广度(管理幅度) 扁平 非扁平
范围：通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链 实际环境
3.2.4 组织结构的形式
正式化的组织结构 非正式化的组织结构 项目式的组织结构 团队的组织结构 矩阵式的组织结构 幕僚式的组织结构—企业的”外脑”
案例
新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一？ 淮海战役为何能够取胜？
交战 双方 共产党
国民党
各部队 领导者
中野 (二野)
刘伯承 邓小平
华野 (三野)
陈毅 粟裕
副总司令 杜隶铭
第7军团司令 黄百韬 第12军团司令 黄维
总司令 刘峙
特征
调整结果
经历过千里挺进大别山， 单靠中野、华野，谁也不能 损失较多，武器较差，人 打赢淮海战役，所以必须组织 数较少，但地理位置好， 一个新的组织结构，使其协调 可守武汉、南京和徐州。 作战。于是成立总前委，充分 经过七战七捷和济南战役， 授权：总前委—委员：刘、邓、
取舍中取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓 结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握 问题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略
的选择
任何企业都要同时具备这五大系统 “麻雀虽小，五脏俱全” 任何一个国家或单位也是如此。
3.3 管理制度
管理制度必须服务于战略目标 制度要服务于组织结构 制度应该简单有效 制度不应该官僚和僵化 制度执行应该有先后次序 制度要根据环境的变化不断的改善 制度的建立要兼顾情、理、法
2.战略阶梯理论
由未来往现在的推演
期 望
在第T-2年以前必须 获得的能力与资源
战略意图第T年
现在
在第T-4年以前必须 进行的战略
时间
2.战略阶梯理论
战略与资源的滚动发展
总战略目标
一致性 调和性 优势性
战略 1
专长与 资源1
战略 2
专长与 战略 …… 专长与 战略
资源2
3
资源N-1 N
2.战略阶梯理论
a.系统功能一：执行功能
在组织结构中，实施执行功能的部门有：