内部控制要素纲要(ppt 34页)
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内部控制的概念
内部控制是为合理保证单位经营活动 的效益性、财务报告的可靠性和法律法 规的遵循性，而自行检查、制约和调整 内部业务活动的自律系统。其贯穿于经 营活动的全部过程，包括控制环境、风 险评估、控制活动、信息与沟通，监督 等要素，并受企业董事会、管理阶层及 其他人员影响。
内部控制的要素
内部控制的内容，归恨结底是由基本要素组成 的。这些要素及其构成方式，决定着内部控制 的内容与形式。设计内部控制，可以根据企业 特征和需求（例如企业规模、业务构成、管理 水平等），对内部控制要素加以有机组合。我 们认为，COSO报告提出的内容控制五项要素， 具有较强的理论可取性和实践可行性，本文将 以此为基础，简要阐述内部控制的要素及其结 构。
(一)控制环境
(2)评定员工的能力。管理部门须制定正式或非 正式的职务说明书，逐项分析并规定各工作岗 位所须具备的知识和技能。 (3)董事会和审计委员会。组成这两个机构须考 虑的因索主要包括：成员的经验;相对于管理层 的独立性;外部董事的比例;其成员参与管理的 程度;所采取措施的适宜性;对管理层提出问题 的深度和广度;他们与内部、外部审计人员的关 系实质。
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(二)风险评估
(2)风险。辨识和分析风险的过程是一种持续及 反复的过程，也是有效内部控制的关键组成要 素，管理阶层须谨慎注意各部门阶层的风险， 并采取必要的管理措施。企业的风险一般是由 外部因素和内部因素所产生的。外部因素包括： 科技发展；顾客的需求或预期改变；竞争；新 的法律和行政命令；自然灾害；经济环境改变 等。内部因素包括：信息系统处理的中断；聘 用员工的品质、培训方法及激励制度；经理人 员的责任改变；企业活动的性质以及员工可接 近资产的程度；董事会或监事会不够坚定或无 效等。
(二)风险评估
(3)环境变化后的管理。经济、产业及管 理的环境都是会改变的，企业的活动应 随之改变。因此，风险评估中最基本的 部分，就是如何辨认已发生的改变，并 采取必要的行动。这些改受因素包括： 行业环境的改变；新员工；业务迅速成 长；新科技；新业务、产品、作业；公 司重组；国外业务等
(三)控制活动
企业管理阶层辩识风险，继之应针对这 种风险发出必要的指令。控制活动，是 确保管理阶层的指令得以执行的政策及 程序，如核准、授权、验证、调节、复 核营业绩效、保障资产安全及职务分工 等。 控制活动在企业内的各个阶层和职 能之间都会出现，这主要包括：
(三)控制活动
(1)高层经理人员对企业绩效进行分析。 管理阶层记录经营活动 (如：市场的扩展、 生产过程改良、成本的控制)的结果，然 后再与预算、预测、前期及竞争者的绩 效相比较，以衡量目标达成的程度和监 督计划 (如：新产品开发、合资经营、融 资行为)的执订情况。
(二)风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不同 风险，这些风险都必须加以评估。评估 风险的先决条件，是制定目标。风险评 估就是分析和辨认实现所定目标可能发 生的风险。
(二)风险评估
(1)目标。企业的整体目标，通常是由企 业的理念及其所追求的价值所决定的， 而与之相配合的是企业下一级各部门的 具休目标。整体目标主要是：营运目标， 包括绩效和获利目标及保障资产的安全， 使其免受损失；财务报告目标，防止对 外报送不真实的财务报告；遵循目标， 企业遵循国家的相关法律法规。
(一)控制环境
控制环境提供企业纪律与架构，塑造企 业文化，并影响企业员工的控制意识， 是所有其它内部控制组成要素的基础。 控制环境的因素具体包括:
(一)控制环境
(1)诚信的原则和道德价值观。无论是企业最高 管理层还是其它成员都应当做到:严格一致地保 持诚信行为和道德标准;不要盲目追求不切实际 的目标，以致形成不必要的压力;对敏感职位之 间的财务分工要准确明细，以避免造成偷窃资 产或隐藏不佳绩效的引诱；加强企业的内部审 核制度;发挥董事会的职能，使其客观监督企业 的高层管理阶层;提供道德方面的指导，使所有 雇员在一般和特定环境下能够保持正确的判断; 制作文字化的行为准则和政策声明，将其传达 给全体雇员;将诱发人们不诚实、非法和不道德 行为的动机降至最低。
(三)控制活动
(2)直接部门管理。负责某一部门的经理 人员复核自己所负责部门的业绩报告， 检查本部门各业务活动的情况，以便辨 认趋势。
(一)控制环境
(4)管理哲学和经营风格。主要考虑:对待 和承担经营风险的方式;依靠文件化的政 策、业绩指标以及报告体系等与关键经 理人员沟通;对财务报告的态度和所采取 的措施;对信息处理以及会计功能、人员 所持的态度;对现有可选择的会计准则和 会计数值估计所持有的谨慎或冒进态度。
(一)控制环境
(5)组织结构。企业的组织结构是指为公司活动 提供计划、执行，控制和监督职能的整体框架。 具体应考虑：组织结构的合适性，及其提供管 理企业所需信息的沟通能力;各主管人员所负责 任的适当性;按照主管人员所担负的责任，判断 其是否具备足够的知识及丰富的经验;当环境改 变时，企业配合改变其组织结构的程度;员工， 尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足 程度。
(一)控制环境
(6)责任的分配与授权。强调对于组织内 的全部活动要合理有 效地分配职责和权限，并为执行任务和 承担职责的组织成员特别是关键岗位的 人员，提供和配备所需的资源并确保他 们的经验和知识与职责权限相匹配，要 使所有员工知道:他们的工作行为，以及 职责担负形式和认可方式，与达成组织 目标的联系。
(一)控制环境
(7)人力资源政策及实务。内部控制是由人来进 行并受人的因素影响，保证组织所有成员具有 一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方 针与实践，是内部控制有效的关键因素之一。 具体包括：有完善的招聘与选拔方针及操作性 程序;对新员工进行企业文化和道德价值观的导 向培训;对违反行为准则的任何事项，制订纪律 约束与处罚措施;对业绩良好的员工，制订具有 奖励和激励作用的报酬计划，并避免诱发不道 德行为;根据阶段性的业绩评估结果，对员工予 以晋升、指导以及奖罚。
内部控制是为合理保证单位经营活动 的效益性、财务报告的可靠性和法律法 规的遵循性，而自行检查、制约和调整 内部业务活动的自律系统。其贯穿于经 营活动的全部过程，包括控制环境、风 险评估、控制活动、信息与沟通，监督 等要素，并受企业董事会、管理阶层及 其他人员影响。
内部控制的要素
内部控制的内容，归恨结底是由基本要素组成 的。这些要素及其构成方式，决定着内部控制 的内容与形式。设计内部控制，可以根据企业 特征和需求（例如企业规模、业务构成、管理 水平等），对内部控制要素加以有机组合。我 们认为，COSO报告提出的内容控制五项要素， 具有较强的理论可取性和实践可行性，本文将 以此为基础，简要阐述内部控制的要素及其结 构。
(一)控制环境
(2)评定员工的能力。管理部门须制定正式或非 正式的职务说明书，逐项分析并规定各工作岗 位所须具备的知识和技能。 (3)董事会和审计委员会。组成这两个机构须考 虑的因索主要包括：成员的经验;相对于管理层 的独立性;外部董事的比例;其成员参与管理的 程度;所采取措施的适宜性;对管理层提出问题 的深度和广度;他们与内部、外部审计人员的关 系实质。
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(二)风险评估
(2)风险。辨识和分析风险的过程是一种持续及 反复的过程，也是有效内部控制的关键组成要 素，管理阶层须谨慎注意各部门阶层的风险， 并采取必要的管理措施。企业的风险一般是由 外部因素和内部因素所产生的。外部因素包括： 科技发展；顾客的需求或预期改变；竞争；新 的法律和行政命令；自然灾害；经济环境改变 等。内部因素包括：信息系统处理的中断；聘 用员工的品质、培训方法及激励制度；经理人 员的责任改变；企业活动的性质以及员工可接 近资产的程度；董事会或监事会不够坚定或无 效等。
(二)风险评估
(3)环境变化后的管理。经济、产业及管 理的环境都是会改变的，企业的活动应 随之改变。因此，风险评估中最基本的 部分，就是如何辨认已发生的改变，并 采取必要的行动。这些改受因素包括： 行业环境的改变；新员工；业务迅速成 长；新科技；新业务、产品、作业；公 司重组；国外业务等
(三)控制活动
企业管理阶层辩识风险，继之应针对这 种风险发出必要的指令。控制活动，是 确保管理阶层的指令得以执行的政策及 程序，如核准、授权、验证、调节、复 核营业绩效、保障资产安全及职务分工 等。 控制活动在企业内的各个阶层和职 能之间都会出现，这主要包括：
(三)控制活动
(1)高层经理人员对企业绩效进行分析。 管理阶层记录经营活动 (如：市场的扩展、 生产过程改良、成本的控制)的结果，然 后再与预算、预测、前期及竞争者的绩 效相比较，以衡量目标达成的程度和监 督计划 (如：新产品开发、合资经营、融 资行为)的执订情况。
(二)风险评估
每个企业都面临来自内部和外部的不同 风险，这些风险都必须加以评估。评估 风险的先决条件，是制定目标。风险评 估就是分析和辨认实现所定目标可能发 生的风险。
(二)风险评估
(1)目标。企业的整体目标，通常是由企 业的理念及其所追求的价值所决定的， 而与之相配合的是企业下一级各部门的 具休目标。整体目标主要是：营运目标， 包括绩效和获利目标及保障资产的安全， 使其免受损失；财务报告目标，防止对 外报送不真实的财务报告；遵循目标， 企业遵循国家的相关法律法规。
(一)控制环境
控制环境提供企业纪律与架构，塑造企 业文化，并影响企业员工的控制意识， 是所有其它内部控制组成要素的基础。 控制环境的因素具体包括:
(一)控制环境
(1)诚信的原则和道德价值观。无论是企业最高 管理层还是其它成员都应当做到:严格一致地保 持诚信行为和道德标准;不要盲目追求不切实际 的目标，以致形成不必要的压力;对敏感职位之 间的财务分工要准确明细，以避免造成偷窃资 产或隐藏不佳绩效的引诱；加强企业的内部审 核制度;发挥董事会的职能，使其客观监督企业 的高层管理阶层;提供道德方面的指导，使所有 雇员在一般和特定环境下能够保持正确的判断; 制作文字化的行为准则和政策声明，将其传达 给全体雇员;将诱发人们不诚实、非法和不道德 行为的动机降至最低。
(三)控制活动
(2)直接部门管理。负责某一部门的经理 人员复核自己所负责部门的业绩报告， 检查本部门各业务活动的情况，以便辨 认趋势。
(一)控制环境
(4)管理哲学和经营风格。主要考虑:对待 和承担经营风险的方式;依靠文件化的政 策、业绩指标以及报告体系等与关键经 理人员沟通;对财务报告的态度和所采取 的措施;对信息处理以及会计功能、人员 所持的态度;对现有可选择的会计准则和 会计数值估计所持有的谨慎或冒进态度。
(一)控制环境
(5)组织结构。企业的组织结构是指为公司活动 提供计划、执行，控制和监督职能的整体框架。 具体应考虑：组织结构的合适性，及其提供管 理企业所需信息的沟通能力;各主管人员所负责 任的适当性;按照主管人员所担负的责任，判断 其是否具备足够的知识及丰富的经验;当环境改 变时，企业配合改变其组织结构的程度;员工， 尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足 程度。
(一)控制环境
(6)责任的分配与授权。强调对于组织内 的全部活动要合理有 效地分配职责和权限，并为执行任务和 承担职责的组织成员特别是关键岗位的 人员，提供和配备所需的资源并确保他 们的经验和知识与职责权限相匹配，要 使所有员工知道:他们的工作行为，以及 职责担负形式和认可方式，与达成组织 目标的联系。
(一)控制环境
(7)人力资源政策及实务。内部控制是由人来进 行并受人的因素影响，保证组织所有成员具有 一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方 针与实践，是内部控制有效的关键因素之一。 具体包括：有完善的招聘与选拔方针及操作性 程序;对新员工进行企业文化和道德价值观的导 向培训;对违反行为准则的任何事项，制订纪律 约束与处罚措施;对业绩良好的员工，制订具有 奖励和激励作用的报酬计划，并避免诱发不道 德行为;根据阶段性的业绩评估结果，对员工予 以晋升、指导以及奖罚。