第四章 动态决策分析
第四章 决策方法6
出经济效果最佳的方案。比较两者，可看出应选择第一方
案(在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符 号来表示)。
例题
• 某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展 的规划。根据本企业的实际生产能力，本地 区生产能力的布局以及市场近期和长期的需 求趋势，初步拟订三个可行方案：第一方案 是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方 案是新建一个工厂，需投资200万元；第三 个方案是与小厂联合经营、合同转包，需投 资20万元。企业经营年限为10年。现将有关 资料估算如下表：
5、按待测定问题的可控程度，可分为确定型决策、 非确定型决策和风险型决策 —确定型决策：指决策者确知自然状态的发生，每一 方案只有一个确定的结果，方案的选择由各方案 结果的直接比较 —非确定型决策：自然状态不确定，且各种自然状态 的概率无法确定，方案选择的关键在于决策人员 对信息资料掌握的程度、信息资料的质量以及对 未来形势的准确判断。 —风险型决策：自然状态不能确定，但各种自然状态 发生的概率可以预测，方案选择的关键在于衡量 各备选方案成败的可能性，权衡利弊，作出最优 选择
就要进行多级决策。
•
举例：P228
• 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂 。据市场预测，产品销路好的概率为0.7,销 路差的概率为0.3.有三种方案可供企业选择: • 方案1:新建大雨季,需投资300万元.据初步估 计,销路好时,每年可获利100万元;销路差时, 每年亏损20万元,服务期为10年. • 方案2:新建小厂,需投资140万元.销路好时, 每年可获利40万元;销路差时,每年仍可获利 30万元.服务期为10年.
二、决策的特点
1．目标性
2．可行性
3．选择性
4．满意性：满意化准则而非最优化准则
第四章决策
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
动态决策
动态决策问题研究及其应用现状 的评述
［内容摘要］ 根据动态决策问题的研究方法及类 型， 本文对解决动态决策问题的最 优解策略和启 发式策略进行了分析与评述， 而且进一步梳理了 多属性动态决策问 题、决策目标变化的动态决策 问题以及动态决策问题的应用现状。研究结果显 示，当 前对于动态决策的探索越来越关注决策者 的启发式策略、而非最优解策略，越来越 强调选 择策略的满意性和适应性原则、而非最优性与规 范性原则。
四、动态决策问题的应用研究
• 最初的动态决策理论主要应用于军事领
域，现在已广泛应用于非军事领域的实 践 和研究，如犯罪学、侦察学、医学普 查、矿藏 勘探、农林业、畜牧水产业、 环境保护、工业 自动化、市场调查、人 力资源管理以及计算 机应用技术等许多 领域。
产品市场介入时机选择是商机挖掘研究中的 一个重要课题，因此以商业机会长 期存在或 商机何时会消失完全已知为前提 条件，研究 产品的边际利润、机会成本、产 品的更新换 代速度以及竞争者势力等因 素，对产品性能 完善程度和市场介入时间 的影响具有重要意 义。 而吴国华等人輦輳訛研 究了决策者面 对一个重要的商业机会，在 掌握不完全信息 的情况下应该如何做出理 性的决策，才能使 企业的期望获利最大或 期望损失最小的问题。
• 2．如何搜寻最理想的工作职位。劳动力市场的均衡
搜索模型认为，明 码标价博弈中惟一均衡解的特点 是，作为 连续统一体的雇主选择永久性的工资出 价， 而作为连续统一体的工人从出价集中 以随机、序贯 抽样方式进行搜索。 而个体出 价信息不完全时，假 定工人无论是否失业都 将持续进行工作搜索，则工 资分布的离差是 工作搜索造成的显著结果。在不知 道用人单 位工资分布的情况下，求职者寻找工作的 过 程可以看作是一个最优搜索问题，即如何在 资源 有限的情况下找到工资最高的工作。研 究显示，一 些工资较低的公司可能比工资较 高的公司更容易被 求职者所选择。
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
第四章 决策
课时安排：4教学方法与手段：多媒体授课案例讨论教学目的与要求：通过学习，明确决策的定义与类型，学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策；了解群体决策的优点和缺点，把握改善群体决策的三种基本方法；掌握不同的决策风格类型及其特点。
教学重点，难点：重点：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点难点：1. 掌握不同决策方法的运用复习思考题：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点6. 了解纳特和罗宾斯的决策风格理论基本教学内容：一、决策概述二、决策过程四、决策方法组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。
每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。
事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。
第一节决策概述一、决策的定义与特征每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。
对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996 ）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。
但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。
1、决策的本质是一个过程。
决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。
决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。
2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。
决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。
第4章动态决策分析
《决策理论与方法》
4.2.2 多阶段决策问题的决策方法
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例4-2-1决策图
第第 1155页页
4.2 多阶段决策
《决策理论与方法》
4.2.2 多阶段决策问题的决策 方法
例4-2-1 某公司考虑为某新产品定 价，该产品的单价拟从每件5元 、6元、7元、8元这四个价格中 选取其中之一，每年年初允许变 动价格，但幅度不能超过1元。 该公司预计该产品畅销只有五年 ，五年后将被淘汰，另据销售情 况的预测，在价格不同的情况下 各年的预计利润额见右表。
单价 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年
10000
15000
第第 1199页页
4.3 序贯决策
《决策理论与方法》
4.3.1 序贯决策的基本概念
上面的多阶段决策，阶段数是确定的。除这种决 策外，还有一些决策的阶段数不是事先确定的，它依 赖于执行决策过程中出现的情况。这种决策问题称为 序贯决策（sequential decision problem）。
序列决策在进行决策后又产生一些新的情况，需 要进行新的决策，接着又有一些新的情况，又需要进 行新的决策。这样决策、情况、决策……，这就构成 一个序列。
第第 2200页页
《动态分析法》PPT课件
（二） IRR的计算方法
[例6] 某方案的有关数据如下，试求i* 。
年末 0
现金流量 Ft －1000
1
－800
2
500
3
500
4
500
5
500＋700（残值）
25
解：根据i*的定义有
NPV（ i* ）＝－1000－800（P/F，i*，1）
＋500（P/A，i* ，4）（P/F，i*，1）
7
二、基准收益率（基准贴现率）i0
（三）西方国家计算i0的三种观点（P88） 1、根据资金的来源，按贷款的利率或自筹
资金的收益率加权计算最小目标收益率。 例如，某项投资所需的资金三分之一是贷款，
年利率为6％，三分之二是自筹资金，收益率为 12％，则基准收益率为：
i0 ＝1/3×6％＋2/3×12％＝10％。
（一） 净现值（ NPV ）的定义 净现值——指在一定贴现率（或基准收益率）
下，将各年净现金流量都贴现为基准年的现值之 和，即工程项目逐年现金流量现值的代数和，或 是指工程项目在使用年限内总收益现值与总费用 现值之差，也可以表示为项目使用期限内净收益第一步：确定基准收益率； 第二步：确定计算现值的基准年；（基准年末一 般都用第0年末来表示） 第三步：将不同时期发生的净现金流量以选定的 基准收益率折算为基准年年末的现值，然后求其代 数和。 对于不同的现金流量类型有不同的计算公式。
2
一、投资方案的现金流量
（一）定义 建设一个工程项目，必须投入资金和劳动力，当
项目建成后，还要投入流动资金才能生产。这里的投入 均可用货币计量，且是流出项目系统（可理解为从投资 者流出）的，因此称之为“现金流出”。项目投产后可 以得到收入，所有收入也可用货币计量，且是流入项目 系统（可理解为流入投资者）的，因此称之为“现金流 入”。
第四章__序贯决策
这种局中人先动得益大于后行得益的情况，叫做先
动优势。
请比较：
女 足球
◆ （2，1）
足球 男●
●
芭蕾 × ◆ （0，0）
芭蕾 × 女 足球 × ◆ （-1，-1） ●
芭蕾
◆（1，2）
先动优势
当男方先动时，男方得2，女方得1，但当 女方先动时，男方得1，女方得2。
“先下手为强”
男
●
足球×
女●
足球
假设垄断企业的老板交给你这样的策略： {对抗，容忍}，你明白应该如何行动吗？
策略就是一个完整的行动计划，使得你可 以把它交给另外一个人，让他知道如何代 表你去执行这个策略。
什么是计划：“如果对手选A，我将采取行 动X，如果…，我将采取行动…。”
行动与策略
在同时决策博弈中，行动就是策略。 但在序贯决策博弈中，行动是指每一个决
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 1:12:43 01:12:4 301:12 1/13/2 021 1:12:43 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1301: 12:4301 :12Jan- 2113-Jan-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。01:12: 4301:1 2:4301: 12Wedn esday, January 13, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 321.1.1 301:12: 4301:1 2:43Jan uary 13, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 13日上 午1时1 2分21. 1.1321. 1.13
第四章 序贯决策博弈
序贯决策博弈：局中人做出策略选 择时知道对手的策略选择。
技术经济学第四章-动态分析法
二、基准贴现率
（一）基准贴现率的概念 基准贴现率是评价项目经济效果的衡量标准，是建设
项目可不可行的决策准则。是项目要达到的一个目标 收益率。基准贴现率通常是由部门或行业制定。 （二）影响基准贴现率的因素 1.资金成本率 资金成本：使用资金进行投资活动的代价。 资金成本率：使用单位资金付出的代价，用百分数率 表示。 资金来源：借贷资金，新增权益资本，企业再投资资 金。
1000 800
800
（六）内部收益率指标的优缺点
优点： 1、内部收益率反映的是项目获利能力的 相对指标，它本身是一个折现率，比较 直观，能直接看出项目的获利能力。而 净现值是反映项目获利能力的一个绝对 指标。 2、不需要事先确定i0，就可计算IRR。
缺点： 1、计算复杂。 2、可能出现多解。
一般来讲, 当基准收益率确定, 而资金又无限时, 投资者 追求的是绝对经济效益, 应采用净现值指标作为比选的 标准。
例: 有一个投资方案，其现金流量如表:
年末 0
1
2
3
4
现 金 流 -1000 400
400
400
400
量
NPV=-1000+400（P/A, i, 4）
I
0% 10% 20% 22% 30% 40% 50%
NPV
600 268 35 0
-133 -260 -358
NPV=f(i) 600
22%
（三）内部收益率的经济含义
是工程项目对占用资金的一种回收能力，或是内含的 收益率，占用资金的盈利率。
例: 假定某工厂投资1000元购买一台钻床，寿命为4年， 各年的现金流入如图。试计算该方案的内部收益率， 并说明其经济含义
400 370 240
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程：从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》，要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例：买笔记本电脑的决策
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策：有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看，可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策， 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
第四章决策——精选推荐
第四章决策第四章决策⼀、名词解释：1、决策2、例⾏问题和例外问题3、程序化决策和⾮程序化决策4、战略决策、战术决策和业务决策5、确定型决策、风险型决策、不确定型决策6、决策树法⼆、选择题1、决策是⼯作和⽇常⽣活中经常要进⾏的活动，但⼈们对其含义的理解不尽相同，你认为以下哪种理解较为完整？（）A、出主意B、拿主意C、既出主意⼜拿主意D、评价各种主意2、企业经营⽅案决策最终所选出的⽅案⼀般为（）A、成本最低的⽅案B、较为满意的⽅案C、各个⽬标都最佳的⽅案D、实现理论最⼤的⽅案3、企业管理中的⾼层管理者⼀般主要负责制定（）A、局部程序性决策B、短期操作性决策C、⽇常事务性决策D、长远战略性决策4、（）是⽇常⼯作中为提⾼⽣产效率、⼯作效率⽽做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产⽣局部影响。
A、战略决策B、战术决策C、个⼈决策D、业务决策5、下列选项中属于企业的短期决策的是（）A、投资⽅向的选择B、⼈⼒资源的开发C、组织规模的确定D、企业⽇常营销6、在经营单位组合分析法中，具有较⾼业务增长率和较低市场占有率的经营单位是（）A、⾦⽜B、明星C、幼童D、瘦狗7、有⼀种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着（）A、对于管理者来说只要善于决策就⼀定能获得成功B、管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性导致的C、决策能⼒对于管理的成功具有特别重要的作⽤D、管理⾸先需要的就是⾯对复杂的环境做出决策8、决策树适合于下列哪种类型的决策（）A、确定型决策B、⾮确定型决策C、风险型决策D、A、B和C9、在决策要素中，决策者⽆法控制但⼜对决策后果起重⼤影响的要素是（）A、决策⽅案B、决策环境C、决策变量D、决策评价10、企业⾯临的境况正⽇益变得复杂多变，企业的决策越来越难以依靠个⼈的智⼒经验来应付了，因此，现代决策应该更多地依靠（）A、多⽬标协调B、集体智慧C、动态规划D、下级意见11、应根据所作决策的具体情况，采⽤相应的决策⽅式，以下⼏种情况，哪⼀种通常不采⽤群体决策⽅式（）A、确定长期投资于哪⼀种股票B、决定⼀个重要副⼿的⼯作安排C、选择某种新产品的上市时机D、签署⼀项产品销售合同12、某企业为了提⾼产品的销量，制定出相应的措施加强对营销⼈员的选拔、训练、奖励和评价。
动态决策过程研究
动态决策过程研究动态决策过程的研究是关于理解人们在不同情境下进行决策的过程。
人们在面对各种选择时，会考虑各种因素，并根据这些因素进行权衡和取舍。
动态决策过程研究的目的是了解决策者如何在长期、短期、不确定和有风险的情况下做出决策，并分析其决策结果的影响。
动态决策过程的研究包括以下几个方面的内容：首先，了解决策者在决策过程中的行为模式和思维方式是研究的重点之一。
人们在做决策时往往会受到先前的经验、信息处理能力和专业知识的影响。
了解这些因素对决策的影响，有助于揭示人们的行为准则和决策思维方式。
其次，动态决策过程研究需要关注决策者所面临的情境和环境变量。
不同情境下的决策往往需要考虑到不同的因素，例如时间压力、不确定性和风险等。
研究者需要考虑这些情境和环境变量对决策过程和决策结果的影响，并提出相应的解决方法。
此外，动态决策过程研究还需要探索决策者所使用的决策工具和技术。
现代科技的发展为决策者提供了许多决策辅助工具，例如决策支持系统、数据挖掘和机器学习等。
研究者需要研究这些工具和技术对决策过程和决策质量的影响，并提出改进和优化的建议。
此外，研究者还应该关注决策结果的评估和反馈。
决策是为了达到某种目标或解决某个问题。
因此，在决策过程中需要不断地评估决策结果，并对其进行反馈。
研究者需要寻找合适的评估方法，并根据评估结果对决策过程进行改进和优化。
最后，动态决策过程研究还需要考虑决策者之间的协作和沟通。
在现实世界中，决策往往是团队协作的结果。
因此，研究者需要了解团队协作和沟通对决策过程和决策结果的影响，并提出改进和优化的方法。
综上所述，动态决策过程的研究是一个复杂而广泛的领域。
通过研究决策者的行为模式和思维方式、情境和环境变量、决策工具和技术、决策结果的评估和反馈以及团队协作和沟通等方面，我们可以更好地理解人们在不同情境下做出决策的过程，并提出相应的改进和优化建议。
这对于提高决策的质量和效率以及促进组织和社会的发展具有重要意义。
企业战略调整的动态决策分析
企业战略调整的动态决策分析随着市场竞争加剧和消费者需求不断变化，企业需要不断进行战略调整来适应市场变化和实现长期可持续发展。
战略调整不仅需要企业领导层的决策，同时需要全体员工的支持和协同合作。
本文将从动态决策的角度出发，分析企业战略调整的动态决策分析。
一、动态决策动态决策通常用于描述在时间、信息和风险等多维度情况下的决策。
与静态决策不同，动态决策强调决策过程不仅以一次决策为终点，而是一个连续的过程。
动态决策在企业战略调整中具有重要的应用价值。
因为企业战略调整往往是一个长期的过程，涉及到多个部门和多个决策层次，需要不断地进行动态决策。
二、企业战略调整的动态决策分析1.市场分析企业战略调整的第一步是进行市场分析。
市场分析是企业战略制定和调整的关键步骤，它涉及到对市场规模、消费者需求、竞争格局、政策法规以及技术发展等多个方面进行分析。
动态决策的要求是需要对市场进行频繁的分析和调整，以适应市场的变化。
2.资源分配企业战略调整需要对资源进行重新分配。
资源包括人力、物力、财力、技术等多个方面。
以人力资源为例，企业需要根据战略目标和市场需求，对人力资源进行调整和优化。
动态决策的要求是需要对资源进行动态分配，以适应市场的变化和战略目标的变化。
3.风险管理企业战略调整往往涉及到风险和不确定性。
风险和不确定性包括市场风险、政策风险、技术风险等多个方面。
动态决策的要求是需要对风险进行动态识别和管理，以降低风险带来的不利影响。
4.信息系统企业战略调整需要建立有效的信息系统，以支持决策的制定和实施。
信息系统涉及到信息采集、分析和利用等多个方面。
动态决策的要求是需要对信息进行动态收集和分析，以支持决策的实时调整。
5.组织变革企业战略调整往往需要进行组织变革。
组织变革包括结构、流程、文化等多个方面。
动态决策的要求是需要对组织进行动态调整，以适应战略目标和市场的变化。
三、结论企业战略调整是一个动态的过程，在此过程中需要运用动态决策的方法，对市场、资源、风险、信息系统和组织进行动态调整，以适应市场和实现长期可持续发展。
动态决策分析模型在企业战略规划中的应用
动态决策分析模型在企业战略规划中的应用一、引言企业战略规划在当前市场竞争激烈的环境下，显得尤为重要。
它是一个企业细致思考未来目标、制定政策和战略、实现目标的全过程。
而企业战略规划的制定必须结合外部市场和内部资源的状况，而这些情况又是不断变化的。
因此，如何利用科技手段，预测未来市场走向，分析企业问题及其解决方案，对企业战略决策具有重要意义。
动态决策分析模型为企业战略制定提供了一种科学的方法。
它可以根据数据和市场预测，预测未来市场走势，帮助企业在正确的时间制定正确的战略，并根据情况进行及时调整。
本文将围绕着动态决策分析模型在企业战略规划中的应用进行探讨，并提出该模型在未来的应用前景。
二、动态决策分析模型概述动态决策分析模型是一种以数据和理论方法为基础的、适用于实时系统的分析工具。
它主要应用于模拟、分析和优化复杂的动态过程，并根据最新的数据和信息，实时更新模型，以预测未来发展方向。
通过该模型的应用，企业可以有效应对市场风险，以最小的成本获得最大的收益。
目前，动态决策分析模型主要包括系统动力学模型、智能计算模型、结构方程模型等。
这些模型在企业战略规划中的应用，可以帮助企业实现有效的决策分析，优化资源分配，提高企业效率和盈利。
三、动态决策分析模型在企业战略规划中的应用1. 市场预测市场预测是企业战略规划的重要环节。
通过动态决策分析模型，企业可以预测市场趋势和发展方向，根据不同的市场状况，制定出相应的战略和计划。
例如，如果预测到市场将经历一段低迷期，企业就可以调整生产计划和销售策略，避免过度生产和库存积压。
2. 资源分配动态决策分析模型可以帮助企业优化资源分配，使得企业的资源可以以最小化的成本取得最大的效益。
例如，系统动力学模型可以协助企业评估未来的资源需求情况，以及资源的分配战略，从而保证企业在资源有限的情况下，能够以最高效的方式满足业务需求。
3. 风险控制风险控制是企业决策中不可忽视的环节，而动态决策分析模型可以帮助企业有效地控制风险。
动态决策的名词解释
动态决策的名词解释在不断变化的现代社会中，决策是一种重要的管理技能，它涉及到在不同情况下做出最佳选择。
然而，传统的静态决策模式已经不再适用于日益复杂的问题。
动态决策则在此背景下应运而生。
动态决策是一种基于实时情报和不断变化的环境的决策模式。
与静态决策不同，动态决策不仅仅考虑短期内的因素，还要考虑长期的预测和策略调整。
它强调随时准备应对可能出现的新情况，并根据变化的环境做出实时决策。
在动态决策中，个人或组织需要收集不同来源的信息，包括市场趋势、技术创新、竞争对手动态等等。
通过分析这些信息并结合内部资源，决策者能够更好地评估现状和未来趋势，从而做出更明智的决策。
动态决策的一个重要特点就是预测和实时反馈。
决策者不仅仅要考虑当前的信息，还要预测可能发生的变化，并随时调整策略。
这种预测能力对于在不确定性和快速变化的环境中取得成功至关重要。
与此同时，动态决策还需要灵活性和快速响应能力。
在快节奏的市场环境中，决策者需要具备快速响应的能力，能够及时作出决策并实施。
灵活性则意味着决策者需要适应不同情况，并能够灵活地调整策略。
在动态决策中，风险管理也是一个重要的方面。
决策者需要评估每个选项的风险和回报，并根据风险承受能力做出相应的决策。
另外，决策者还需要在风险和机遇之间做出权衡，选择最佳的决策方案。
动态决策还强调学习和不断完善的过程。
决策者需要从每个决策中吸取教训，评估决策结果，并根据反馈调整决策方法。
这种循环性的学习过程使决策者能够不断改进，并适应不断变化的环境。
总而言之，动态决策是一种基于实时情报和不断变化的环境的决策模式。
它强调预测和实时反馈、灵活性和快速响应能力、风险管理、学习和不断改进的过程。
通过采用动态决策方法，个人和组织能够更好地应对快速变化的环境，取得成功。
第四章 动态决策分析
从 B 2 出发，可以选择 C 1 ， C 2 ， C 3 ， C 4 ，即允许决策集合为 当决定选择C3时，可以表示为：u2（B2）=C3
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《决策理论与方法》
4. 策略（policy） 当各个阶段的决策确定以后，各阶段的决策形成一个决策序
列，称此决策序列为一个策略。使系统达到最优效果的策略 称为最优策略。 在n阶段决策过程中，从第k阶段到终止状态的过程，称为k 后部子过程（或称为k子过程），k后部子过程相应的决策序 列称为k后部子过程策略，简称子策略，记为pk，n（sk）： pk，n（sk）=｛uk（sk），uk+1（sk+1），…，un（sn）｝ 当k=1时，即由第一阶段某个状态出发做出的决策序列称为 全过程策略，简称策略，记为p1，n（s1）： p1，n（s1）=｛u1（s1），u2（s2），…，un（sn）｝
1)绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和 每一方案的各种自然状态。
2)将各状态概率及损益值标于概率枝上。
3)计算各方案期望值并将其标于该方案对应的状 态结点上。 4)进行剪枝，比较各个方案的期望值，并标于方 案枝上，将期望值小的(即劣等方案剪掉)所剩的最后 方案为最佳方案。
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《决策理论与方法》
3.决策（decision）
当各阶段的状态选定以后可以做出不同的决定（或选择）
从而确定下一个阶段的状态，这种决定（或选择）称为决 策。
表述决策的变量称为决策变量，常用 u k （ s k ）表示第 k 阶段
当状态为sk时的决策变量。实际问题中，决策变量的取值往 往限制在某一范围内，此范围称为允许决策集合，常用 D k （sk）表示第k阶段从状态sk出发的允许决策集合，uk（sk） ∈Dk（sk）。 ：D2（B2）=｛C1，C2，C3，C4｝
动态管理与决策制度
动态管理与决策制度第一章总则第一条为了更好地管理企业，并确保决策的科学性和准确性，订立本制度。
第二条本制度适用于企业全部部门和岗位。
第三条企业管理负责人负责监督和执行本制度。
第二章决策过程第四条决策需遵从以下过程：确认决策任务、收集信息、分析和评价信息、订立方案、评估和选择方案、实施方案及跟踪反馈。
第五条决策任务确实认由上级领导提出，并明确决策的目标、范围、时间和所需资源等要求。
第六条收集信息包含内部信息和外部信息。
内部信息可通过会议、报告、调查等方式取得；外部信息可通过市场调研、竞争对手分析等渠道获得。
第七条收集到的信息需进行分析和评价，包含对信息的真实性、有效性和可行性进行综合评估，确定信息的权威性。
第八条在订立方案阶段，应充分参考已有的经验和专业知识，并与相关部门进行沟通和协商，形成切实可行的方案。
第九条在评估和选择方案阶段，需考虑方案的本钱、风险、利益等因素，并征求相关部门和人员的看法和建议，最终确定最佳方案。
第十条实施方案后需要进行跟踪和反馈，及时了解实施效果，对决策的正确性和有效性进行评估，并可适时进行调整和优化。
第三章决策权限第十一条在企业中，决策权限的划分应遵从以下原则：合理分工、权责统一、授权与管束、透亮公开。
第十二条决策权限应明确划分到各级岗位和部门，确保决策的及时性和高效性。
第十三条高级管理岗位拥有较高的决策权限，需对下级岗位进行授权和监督。
第十四条决策权限划分应公开透亮，每位员工应清楚了解本身的决策权限和责任范围。
第十五条重点决策需要经过上级领导或决策委员会审批，确保决策的科学性和合理性。
第四章动态管理第十六条动态管理是指依据市场环境和业务发展情况，及时调整和优化决策方案，确保企业的敏捷性和竞争力。
第十七条动态管理需紧密关注市场变动和业务发展，定期开展市场调研和竞争对手分析。
第十八条依据调研和分析结果，订立相应调整方案，并与相关部门进行沟通协商，确定最终方案。
第十九条调整方案的实施需进行跟踪和评估，及时了解调整的效果，确保决策的有效性和正确性。
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B B B B B B B
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S1 k =1 S2 k =2
S3 k=3
S4 k =4 S5
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资源分配问题
假设有一种资源其数量为a，现将它分配给n 个使用者。若分配给第i个使用者的数量为xi（i=1，…，n） ，产生的相应收益为gi（xi），问如何分配使总收益最大？
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《决策理论与方法》
（生产—库存问题）：某工厂要对一种产品制定今后四个时期的
生产计划，据估计在今后四个时期内，市场对该产品的需求量分 别为 2 ， 3 ， 2 ， 4 单位，假设每批产品固定成本为 3 千元，若不生 产为0，每单位产品成本为1千元，每个时期最大生产能力不超过 6个单位，每期期末未出售产品，每单位需付存贮费0.5千元，假 定第 1期初和第 4期末库存量均为 0，问该厂如何安排生产与库存 ，可在满足市场需求的前提下总成本最小。
决策理论与方法 （Decision Making Theory and Methods）
经济管理学院 靳晨霞
《决策理论与方法》
第四章
动态决策分析
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学习目的
《决策理论与方法》
了解多阶段决策、序贯决策的概念及特点； 掌握动态规划与决策树方法及其在多阶段决策、 序贯决策中的应用。
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《决策理论与方法》
背包问题
有人携带背包上山，其可携带物品的重量限度为 a公斤，现有 n种物品可供选择，设第 i种物品的单件重量为 ai公斤，其在上山过程中的价值是携带数量xi的函数ci（xi） ，问应如何安排携带各种物品的数量，使总价值最大。
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r a, E2 f E2
《决策理论与方法》
r a, E2 f E2
图4-1-3 最优性原理示意图
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《决策理论与方法》
动态规划的基本思想：
1、 将多阶段决策问题按照空间或时间顺序划分成相互联
系的阶段，即把一个大问题分解成一族同类型的子问题， 选取恰当的状态变量和决策变量，写出状态转移方程，定 义最优指标函数，写出递推关系式和边界条件。
4.1 动态决策的基本原理
4.1.2 决策树
《决策理论与方法》
决策树(decision tree)就是将决策过程各个阶段 之间的结构绘制成一张箭线图，每个决策或事件（即 自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的 结果。 决策树的构成有四个要素：1)决策结点；2)方案 枝；3)状态结点；4)概率枝。
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《决策理论与方法》
动态规划问题的典型例子： 机有两种生产任务。据经验，把机器x1台投入第 一种生产任务，则在一个生产周期中将有 1/3 x 1 台机器报废 ；余下的机器全部投入第二种生产任务，则有1/10的机器报 废，如果干第一种生产任务每台机器可以收益 10 ，干第二 种生产任务每台机器可以收益 7，问怎样分配机器使总收益 最大？
（库存—销售问题） 设某公司计划在1至4月份从事某种商品经营
。已知仓库最多可存储 600 件这种商品，已知 1月初存货 200 件， 根据预测知1至4月份各月的单位购货成本及销售价格，每月只能 销售本月初的库存，当月进货供以后各月销售，问如何安排进货 量和销售量，使该公司四个月获得利润最大（假设四月底库存为 零）
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《决策理论与方法》
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r a, E2 f E2
4.1 动态决策的基本原理
4.1.1 动态规划 最 优 性 原 理 （ t h e principle of optimality）也 称为Bellman原理，是R. Bellman提出的DP的基本原 理，其表述为：“一个过程 的最优策略具有这样的性质 ，即无论初始状态和初始决 策如何，对于由前面的决策 所形成的状态来说，其后各 阶段的决策序列必定构成相 应子过程的最优策略”。
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4.1 动态决策的基本原理
4.1.1 动态规划
《决策理论与方法》
例4-1-1 最优线路问题。由水源地A向城市B的输水线路需 通过3个控制点，每个控制点均有两个可选方案，每段线路的输 水费用如下图所示。选出一条输水线路，使得总输水费用最小 。 B 费用：
E1 4 A 5 E2 4 5 F2 2 4 G2
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本讲内容
4.1 动态决策的基本原理 4.2 多阶段决策 4.3 序贯决策
《决策理论与方法》
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4.1 动态决策的基本原理
4.1.1 动态规划
《决策理论与方法》
动态规划（dynamic Programming，DP）是解决多阶 段决策过程最优化的一种方法，是考察问题的一种途径， 而不是一种算法，不像LP那样有一个标准的数学表达式 和明确定义的一组规则，必须具体问题具体分析。其基本 思路是将多阶段决策过程转化为一系列相互关联的单阶段 问题，并依次求解。DP的适用范围比较广，对目标函数 和约束条件没有严格的要求。 DP是离散系统最优化的一种有效工具，目前动态规划 已广泛用于工业、农业、工程技术、资源、环境、经济、 社会等领域。 DP也有一定的局限性。没有标准的模型和 算法，必须根据具体的问题来确定其求解方法；当系统状 态变量个数太大时，受计算机存储量和计算速度的限制可 能无法求解。
2、 从边界条件开始，由后向前逐段递推寻找最优，在每
一个阶段的计算中都要用到前一阶段的最优结果，依次进 行，求得最后一个子问题的最优解就是整个问题的最优解 。
3、 在多阶段决策过程中，确定阶段k的最优决策时，不是
只考虑本阶段最优，而是要考虑本阶段及其所有后部子过 程的整体最优，也就是说，它是把当前效益和未来效益结 合起来考虑的一种方法。