人力资源管理第10章 2节
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第十章-跨国公司人力资源管理
本科：111000base，sign on bonus 9250×6。研究生：19万 base,sign on bonus 19250×10。
销售培训期6-9个月 本科4800，研究生6000，转正后第一年 base 7500， 14个月，100%完成任务发140%工资，200%完成任务大概拿340%的工 资，补助：ibm为每个员工设立一个帐户，每个月往这个账户上存员工工资的
02.04.2020
相约百年复旦 共创世纪学术
6
部分跨国公司在华薪酬
公司 宝洁 玛氏 箭牌 汇丰银行 中金IBD IBM China
斯伦贝谢
起薪
本7200、研8200、博9700，均14个月，另有800交通补助，marketing 每9个月涨20％－30％
月薪10000
sales:4400×15
Global markets中国大陆地区外汇trader，月薪8000。汇丰的BDP项目 起薪8000，18个月培训后涨到12000。
行管理和工作，将地方特色融入到公司的发展目标中，随时关注 和协调本土文化与自身公司的文化。
2. 表现形式 聘用本土员工 开设当地研究院 设立培训中心 通过并购获取人才 实行具有当地特色的企业文化
02.04.2020
相约百年复旦 共创世纪学术
11
二、人力资源本土化的优缺点
优点
降低用人成本 对东道国国情有充分认识 有利于企业的稳定成长 激励本地员工为企业作贡献 树立良好的企业社会形象
15%，工作满三年后，员工才可以取这个账户的钱.三年后如果员工继续留IBM，公 司会继续向帐户存15%的工资,总额满10w为止，ibm 最多为每个员工存10w，这样 算下来，新员工3年能拿4－5w大概。
销售培训期6-9个月 本科4800，研究生6000，转正后第一年 base 7500， 14个月，100%完成任务发140%工资，200%完成任务大概拿340%的工 资，补助：ibm为每个员工设立一个帐户，每个月往这个账户上存员工工资的
02.04.2020
相约百年复旦 共创世纪学术
6
部分跨国公司在华薪酬
公司 宝洁 玛氏 箭牌 汇丰银行 中金IBD IBM China
斯伦贝谢
起薪
本7200、研8200、博9700，均14个月，另有800交通补助，marketing 每9个月涨20％－30％
月薪10000
sales:4400×15
Global markets中国大陆地区外汇trader，月薪8000。汇丰的BDP项目 起薪8000，18个月培训后涨到12000。
行管理和工作，将地方特色融入到公司的发展目标中，随时关注 和协调本土文化与自身公司的文化。
2. 表现形式 聘用本土员工 开设当地研究院 设立培训中心 通过并购获取人才 实行具有当地特色的企业文化
02.04.2020
相约百年复旦 共创世纪学术
11
二、人力资源本土化的优缺点
优点
降低用人成本 对东道国国情有充分认识 有利于企业的稳定成长 激励本地员工为企业作贡献 树立良好的企业社会形象
15%，工作满三年后，员工才可以取这个账户的钱.三年后如果员工继续留IBM，公 司会继续向帐户存15%的工资,总额满10w为止，ibm 最多为每个员工存10w，这样 算下来，新员工3年能拿4－5w大概。
第十章 国际人力资源管理
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
国人员管理母公司。 ❖ 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担
任关键职位而不考虑国别 ❖ 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，
人员在区域间流动。
跨国企业员工配置的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
❖ 这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更和工会扯上关系。 甚至可以说，对此最为在乎的，乃是工会。一般而言，工会 关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人 长期加班，雇主便可以少雇半个或一个人，这就意味着她剥 夺半个或一个会员的工作权利，教社会增加半个或一个失业 人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？如果海伦本人是老板 ，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最 好到教堂去当义工。
❖ 严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主 任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工 作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可 能升为主任。他的法文很流利，英语一般。
❖ 苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。 1984年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处 工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他 协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况 比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。
人力资源管理核心课程 第10章 评价中心测评方法
图书直销员（角色一） 你是个大三的学生，想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里 寄钱。这个月内你要尽可能多地卖出手头的图书，否则你将发生 “经济危机”。你刚在党委办公室推销。任凭你怎样介绍书的内容， 办公室主任都不肯买。现在你恰好走进了人事科。
4-13
第2节 角色扮演
示例10-1 10分钟角色扮演示例
的，可分为即兴演讲和事先有准备的演讲两种形式。
4-8
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（五）搜寻事实
搜寻事实是让应试者主动收集有关某一问题的真实信息的 过程。为了使测验更加有效，考官事先要做好充足的准备以应 对应试者可能提出的各种问题。搜寻事实考察的是应试者的信 息获取能力、分析判断能力、决策能力和抗压能力等。
学习目标
通过本章的学习，你能够： ⦾ 理解评价中心的基本含义。 ⦾ 了解角色扮演、案例分析与管理游戏等方法的操作流程。 ⦾ 熟悉背景调查和工作取样等测评工具。
4-3
本章结构
1 评价中心 22 角色扮演 3 案例分析 4 管理游戏 5 其他测评方法
4-4
管理培训生的招聘
某能源企业集团总部计划招聘一批优秀的高潜质人才进入 管理培训生队伍，期望这批管理培训生经过几年有针对性的培 养，成长为集团职能岗位初级管理者。
管理游戏是指通过引入游戏的方式来模拟管理场景，观察 应试者在玩游戏过程中表现出来的沟通协调、组织、决策、合 作、创造性思维、压力管理等素质。管理游戏包括以下几个要 素：游戏目的、游戏程序、游戏规则、游戏道具、游戏时间安 排、游戏注意事项、讨论题等。
4-28
第4节 管理游戏
示例10-3 管理游戏——相信我
4-6
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（一）角色扮演
4-13
第2节 角色扮演
示例10-1 10分钟角色扮演示例
的，可分为即兴演讲和事先有准备的演讲两种形式。
4-8
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（五）搜寻事实
搜寻事实是让应试者主动收集有关某一问题的真实信息的 过程。为了使测验更加有效，考官事先要做好充足的准备以应 对应试者可能提出的各种问题。搜寻事实考察的是应试者的信 息获取能力、分析判断能力、决策能力和抗压能力等。
学习目标
通过本章的学习，你能够： ⦾ 理解评价中心的基本含义。 ⦾ 了解角色扮演、案例分析与管理游戏等方法的操作流程。 ⦾ 熟悉背景调查和工作取样等测评工具。
4-3
本章结构
1 评价中心 22 角色扮演 3 案例分析 4 管理游戏 5 其他测评方法
4-4
管理培训生的招聘
某能源企业集团总部计划招聘一批优秀的高潜质人才进入 管理培训生队伍，期望这批管理培训生经过几年有针对性的培 养，成长为集团职能岗位初级管理者。
管理游戏是指通过引入游戏的方式来模拟管理场景，观察 应试者在玩游戏过程中表现出来的沟通协调、组织、决策、合 作、创造性思维、压力管理等素质。管理游戏包括以下几个要 素：游戏目的、游戏程序、游戏规则、游戏道具、游戏时间安 排、游戏注意事项、讨论题等。
4-28
第4节 管理游戏
示例10-3 管理游戏——相信我
4-6
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（一）角色扮演
人力资源管理概论·第十章薪酬管理
薪酬管理与职位分析的关系
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计：
内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解 决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
企业各类人员关注的问题
薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：
① 领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。 ② 匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。 ③ 拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平 ④ 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如， 对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对 一线员工则采用拖后型策略。
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。 翰威特的报酬要素体系 知识与技能 报酬要素
影响/责任
解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能
工作环境
翰威特对影响/责任的定义
报酬要素排序举例
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计：
内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解 决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
企业各类人员关注的问题
薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：
① 领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。 ② 匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。 ③ 拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平 ④ 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如， 对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对 一线员工则采用拖后型策略。
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。 翰威特的报酬要素体系 知识与技能 报酬要素
影响/责任
解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能
工作环境
翰威特对影响/责任的定义
报酬要素排序举例
人力资源管理(原书第12版)
组织的任务在于把个体行为整合为整个组织的统一、规范的行为，进而最大限度地提高组织效益，而不仅仅 是个人的效率，这正是人力资源管理的根本目的
人是企业绩效的关键决定因素，企业管理人的方式必须能够提高企业的绩效，有效地管理人力资源能够给企 业带来更好的绩效。
他把科学管理，而不是个人主义； ④使产出最大化，而不是限制产出。
职业挑战如何诊断形势以及如何与人共事 2.1人力资源管理诊断模型 2.2使用人力资源管理诊断模型 2.3外部环境影响 2.4内部环境影响 2.5战略人力资源管理：成功的关键要素 2.6人力资源管理所面临的战略挑战 2.7人和人力资源管理诊断框架 2.8令人满意的最终结果
职业挑战林肯电气公司 3.1美国企业的人力资源管理 3.2日本企业的人力资源管理 3.3德国企业的人力资源管理特点 3.4我国企业人力资源管理开发 职业挑战林肯电气公司（续） 本章小结 复习思考题 应用案例在日本建立合资企业的劳动力困境
职业挑战平衡人员与薪酬方案的作用 11.1个人收入的决定 11.2支付薪酬的方式 11.3薪酬管理中的问题 职业挑战平衡人员与薪酬方案的作用（续） 本章小结 关键术语 复习思考题 应用案例 ML公司的薪酬改革
职业挑战分析福利开支 12.1背景 12.2法定福利计划 12.3自愿提供的福利 12.4退休收入 12.5雇员服务 12.6灵活的福利计划和补偿账户 12.7管理有效的福利计划 12.8对高代价福利的总结分析
第15章劳资关 系和集体谈判
第16章安全、 健康和纪律
职业挑战工会、员工与HMC的适应力 15.1集体谈判和工会组织的形成 15.2劳工立法回顾 15.3工会的组织机构及其管理 15.4工会组织过程 15.5工会安全 15.6集体谈判 15.7未能达成协议 15.8集体谈判合同管理
人是企业绩效的关键决定因素，企业管理人的方式必须能够提高企业的绩效，有效地管理人力资源能够给企 业带来更好的绩效。
他把科学管理，而不是个人主义； ④使产出最大化，而不是限制产出。
职业挑战如何诊断形势以及如何与人共事 2.1人力资源管理诊断模型 2.2使用人力资源管理诊断模型 2.3外部环境影响 2.4内部环境影响 2.5战略人力资源管理：成功的关键要素 2.6人力资源管理所面临的战略挑战 2.7人和人力资源管理诊断框架 2.8令人满意的最终结果
职业挑战林肯电气公司 3.1美国企业的人力资源管理 3.2日本企业的人力资源管理 3.3德国企业的人力资源管理特点 3.4我国企业人力资源管理开发 职业挑战林肯电气公司（续） 本章小结 复习思考题 应用案例在日本建立合资企业的劳动力困境
职业挑战平衡人员与薪酬方案的作用 11.1个人收入的决定 11.2支付薪酬的方式 11.3薪酬管理中的问题 职业挑战平衡人员与薪酬方案的作用（续） 本章小结 关键术语 复习思考题 应用案例 ML公司的薪酬改革
职业挑战分析福利开支 12.1背景 12.2法定福利计划 12.3自愿提供的福利 12.4退休收入 12.5雇员服务 12.6灵活的福利计划和补偿账户 12.7管理有效的福利计划 12.8对高代价福利的总结分析
第15章劳资关 系和集体谈判
第16章安全、 健康和纪律
职业挑战工会、员工与HMC的适应力 15.1集体谈判和工会组织的形成 15.2劳工立法回顾 15.3工会的组织机构及其管理 15.4工会组织过程 15.5工会安全 15.6集体谈判 15.7未能达成协议 15.8集体谈判合同管理
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第10章
10.2.2员工个人职业生涯设计的过程
职业发展管理是一个连续的过程,由一系列活动和工作组成。其中,员工个人职业生涯设计是管理中关键的一 环,它通过自我认知,使得个人在组织工作中的发展目标不断地清晰化。个人职业生涯包括： 职业生涯意识 自我评价 实际检验 职业发展战略目标 行动计划
10.2.3职业性向和职业锚的分析
第十章
公共管理学（第5版）
公共部门员工的 职业发展管理
员工是组织的资源和财富。在很多情况下,员工与组织间心理契约的建立,员工对组织的投入、奉献精 神和归属感,不仅依靠组织为员工提供较高的薪酬、福利水平来维系, 更重要的是看组织能否为员工创造发展 的条件,使员工有机会在其自我职业生涯发展中, 在为组织贡献其青春、才华、知识、智能的过程中,获得成就 感和自我实现感。
10.1.2公共部门职业发展管理的意义
职业发展管理对于培养造就高素质的公职队伍、完善公共 部门人力资源管理具有重要意义。 公共部门参与公职人员职业生涯发展计划的过程,是开发、发展人力资源这一现代管理观念的具体体 现,它强化了公共部门的培训目标。 公共部门参与公职人员职业生涯发展计划,有助于使公职人员在组织环境中明确地认识自身的角色和 努力的方向,不断发展自己,提高自身的成就感。 将公职人员职业生涯发展计划与人力资源规划结合起来,有助于人力资源的合理使用和合理流动,实现 人与事的最佳组合,在完成组织目标的同时,使公务员个人获得事业的成就感,最终形成组织利益与员 工利益双赢的局面。 在公共部门职业生涯发展规划与人力资源管理活动的相互匹配过程中,组织与个人不断调整各自的价 值观,有助于形成组织和谐的文化氛围和良好的人际关系,形成团结的组织气氛。
职业生涯是指一个人一生从事工作经历的总称,特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理 想和愿望的发展历程,反映个人在人生不同阶段行为的取向和态度、价值观。
酒店人力资源管理第十章 酒店员工职业生涯管理
10.3.6 管控员工的职业流动
所谓职业流动，是指由于工作的需要或员工个人需 求的变化，员工工作性质或职位发生比较大的变化，体 现在员工与工作职务的动态结合。
员工职业流动是职业生涯发展的一种必然形式。
10.3.6 管控员工的职业流动
1）发展型职业流动的管理
对于发展型职业流动的员工，应该坚持“事业留 人”的原则，要经常与他们沟通酒店的发展愿景，及 时通报酒店新出现的职位空缺，帮助他们认识传统职 业路径，引导他们正确看待网状职业路径和双重职业 路径。
10.1.5 职业生涯管理的目的、作用
2）职业生涯管理的作用
（2）职业生涯管理对组织的作用 ① 有利于人力资源的合理配置，提高企业人力资源管 理的效率。 ② 有利于构建学习型组织。 ③ 科学的职业生涯管理有利于稳定员工队伍，减少员 工流失，促进员工成功，也有利于组织的人力资源结 构优化配置。 ④ 有利于创建优秀的企业文化，实现“以人为本”的 现代企业管理理念。
选择结果。
10.3.1 员工职业生涯管理的指导理论
3）“职业锚”理论
“职业锚”是人们选择和发展自己的事业时所围绕的中 心。它是指当一个人不得不做出职业选择时，他无论如 何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西或价值观。 “职业锚”模型可以分为： （1）技术或功能型职业锚 （2）管理能力型职业锚 （3）创造型职业锚 （4）自主或独立型职业锚 （5）安全或稳定性职业锚
10.1.2 职业生涯的概念及其特点
2）职业生涯的特点
（1）差异性 （2）发展性 （3）阶段性 （4）可规划性
10.1.3 职业生涯的发展趋势
1）企业与员工都开始重视个体受雇佣能力的强化 2）职业成功的标准越来越侧重于个体的发展意愿 3）职业流动模式多样化
人力资源与劳动关系管理第10章集体协商与集体合同管理
• 在我国，为了减轻集体谈判语义中所包含的强烈对抗性，把集体谈 判称为集体协商。集体协商是指职工一方的代表与企业方面的代表， 就签订集体合同或专项集体合同或其他劳动关系的事项，依法进行 商谈的行为
10.1 集体协商管理
• 2.集体协商的作用 • 集体协商区别于雇主与单个劳动者之间的个别协商。前者
的目的是签订集体协议，规范双方的权利义务关系，解决 工作场所中共同关注的问题。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动立法的不足。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动合同的不足。
• 从《集体合同规定》中集体合同的定义——集体合同是用人单位与本单位职工 根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全 卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议——可以看 出，劳动条件和劳动标准的规定是集体合同的重要内容，通常这些也是集体谈 判的重要议题。
10.2 集体合同管理
体协约、劳资合约、集体约定、联合工作合同等，是工会 代表员工与雇主或雇主团体之间签订的，关于劳动条件、 劳动标准及劳动关系问题的书面协议。 • 集体合同是一种特殊的合同，表现在三个方面： • 第一，合同主体的特定性。 • 第二，合同内容的特殊性。 • 第三，特殊的双务合同。
10.2 集体合同管理
• 2.集体合同的格式和内容
职工一方协商代表履行协商代表职责期间，用人单位无正当理由不得调整 其工作岗位。职工一方协商代表与用人单位发生争议的，可以向当地劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。
• 4.集体协商代表的更换
工会可以更换职工一方协商代表；未建立工会的，经本单位半数以上职工同 意可以更换职工一方协商代表。用人单位法定代表人可以更换用人单位一方协 商代表。协商代表因更换、辞任或遇有不可抗力等情形造成空缺的，应在空缺 之日起15日内按照本规定产生新的代表。
10.1 集体协商管理
• 2.集体协商的作用 • 集体协商区别于雇主与单个劳动者之间的个别协商。前者
的目的是签订集体协议，规范双方的权利义务关系，解决 工作场所中共同关注的问题。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动立法的不足。 • 通过集体协商签订集体合同，可以弥补劳动合同的不足。
• 从《集体合同规定》中集体合同的定义——集体合同是用人单位与本单位职工 根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全 卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议——可以看 出，劳动条件和劳动标准的规定是集体合同的重要内容，通常这些也是集体谈 判的重要议题。
10.2 集体合同管理
体协约、劳资合约、集体约定、联合工作合同等，是工会 代表员工与雇主或雇主团体之间签订的，关于劳动条件、 劳动标准及劳动关系问题的书面协议。 • 集体合同是一种特殊的合同，表现在三个方面： • 第一，合同主体的特定性。 • 第二，合同内容的特殊性。 • 第三，特殊的双务合同。
10.2 集体合同管理
• 2.集体合同的格式和内容
职工一方协商代表履行协商代表职责期间，用人单位无正当理由不得调整 其工作岗位。职工一方协商代表与用人单位发生争议的，可以向当地劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。
• 4.集体协商代表的更换
工会可以更换职工一方协商代表；未建立工会的，经本单位半数以上职工同 意可以更换职工一方协商代表。用人单位法定代表人可以更换用人单位一方协 商代表。协商代表因更换、辞任或遇有不可抗力等情形造成空缺的，应在空缺 之日起15日内按照本规定产生新的代表。
人力资源管理第10章-人力资源管理三支柱
贰 人力资源管理三支柱的内涵
三支柱与传统模块的区别
事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有 效分离，让可流程化实施的事务性服务职能 交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能 交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需 求变化，匹配相应的解决方案
贰 人力资源管理三支柱的内涵
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理 人员。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待 内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥 人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群 分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核 、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源平台部（SSC） 处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门。其主要职责是人力 资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻 的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资 源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培 训、员工关系等人力资源需求。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系
创新点： 第一，更贴近业务 第二，强调端对端支撑 第三，回归到原点。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系的特色
闻味道 望即透过现象看本质 闻即感受，闻气味，闻组织中的氛围 问即沟通，随时随地找员工访谈，访 谈内容并不局限于工作 切即以小见大，切中要害
的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； • 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； • 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供
2021电大人力资源管理第十章自测题答案
2021电大人力资源管理第十章自测题答案1、培训开发对员工的重要性，不包括（）。
[单选题]A、提高员工的综合素质B、改善员工的工作质量C、提高员工的整体素质(正确答案)D、增强员工职业稳定性2、我国特有的养老保险制度类型是（）。
[单选题] *投保资助型（B）强制储蓄型（C）国家统筹与个人帐户相结合型（D）社会统筹与个人帐户相结合型(正确答案)3、（）行业的特点是，销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧。
[单选题]A、新兴B、成熟(正确答案)C、衰退D、稳定4、下列有关岗位写实的说法错误的是（）。
[单选题] *A)进行岗位调查的基本方法之一(B)写实范围可以是个人或集体(C)对象可以是员工，也可是设备((正确答案)D)主要研究的是工时消耗情况5、（）是必须具备特定的形式或履行一定手续方具有法律效力的合同。
[单选题]A、专项协议B、劳动合同C、要式合同(正确答案)D、集体合同6、( )是劳动定额的两种基本表现形式。
[单选题] *(A)工时定额和产最定额(正确答案)B)工时定额和计划定额(C)产量定额和企业定额(D)产量定额和计划定额7、员工人数统计亦称（），它是指一定时期内对整个企业或某个部门每天在职员工总人数的统计。
[单选题] *员工总数统计平均人数统计(正确答案)企业员工结构统计整体人数统计8、321 按照环境的不确定性，可将环境分为（）。
A 简单稳态型环境(正确答案)B 简单动态型环境(正确答案)C 复杂动态型环境(正确答案)D 复杂稳态型环境(正确答案)9、()结构适合于经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异太、要求较强适应性的企业[单选题] *(A)事业部制(正确答案)(B)矩阵制(C)直线职能制(D)直线制10、关于道德的说法中，正确的是（）。
[单选题]A、纵观历史，人类道德几乎没有发生变化B、道德与经济发展无关，所谓道德观念总是抽象的C、道德是处理人与其他事物之间关系的特殊行为规范(正确答案)D、道德有时威力巨大，有时则毫无功用11、关于外部招募，以下说法正确的是（）。
人力资源管理核心课程 第10章 评价中心测评方法
三、案例分析的实施
（二）实施过程
案例分析开始前，评分者需要朗读事先准备好的指导语， 确保应试者清楚理解案例分析的要求，并回答应试者的相关疑 问。在案例分析过程中应试者必须独自完成整个测评过程，不 能向评分者提问。案例分析的结果可以是口头的解决方案，也 可以是书面的解决方案。
4-25
第3节 案例分析
4-22
第3节 案例分析
二、案例分析的特点
首先，案例分析的应用范围非常广泛，案例设计较为灵活。 案例分析既适用于一般管理人员的测评，也适用于中高层管理 人员的选拔。
其次，案例分析的实施比较便利。案例分析的实施过程较 为简单，应试者根据所提供的书面材料提供相应的回答。案例 分析既可以单独对个体施测，也可以大规模地对群体施测，从 而大大提高了测评的实施效率。
4-7
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（三）管理游戏
在管理游戏中，每位小组成员都被分配一定的任务，并通
过相互间的合作达成游戏目标，以此观察应试者在玩游戏的过
程中表现出来的沟通协调、组织、决策、合作、创造性思维、
压力管理等素质。
（四）演讲
演讲是指应试者按照给定的主题，以某种身份发表研究，
阐述自己的观点和理由，以达到陈述、激励、劝说、总结等目
4-9
第1节 评价中心
三、评价中心的特点
（一）优点
1.信度和效度高 2.综合性 3.互动性强
（二）不足
1.成本高 2.评分难度大
4-10
本章结构
1 评价中心 22 角色扮演 3 案例分析 4 管理游戏 5 其他测评方法
4-11
第2节 角色扮演
一、角色扮演简介
角色扮演是评价中心的重要测评手段，它要求应试者在某 个情境下扮演一个特定的角色，通过观察应试者在这个过程中 的行为表现，来评判应试者的素质和能力。
（二）实施过程
案例分析开始前，评分者需要朗读事先准备好的指导语， 确保应试者清楚理解案例分析的要求，并回答应试者的相关疑 问。在案例分析过程中应试者必须独自完成整个测评过程，不 能向评分者提问。案例分析的结果可以是口头的解决方案，也 可以是书面的解决方案。
4-25
第3节 案例分析
4-22
第3节 案例分析
二、案例分析的特点
首先，案例分析的应用范围非常广泛，案例设计较为灵活。 案例分析既适用于一般管理人员的测评，也适用于中高层管理 人员的选拔。
其次，案例分析的实施比较便利。案例分析的实施过程较 为简单，应试者根据所提供的书面材料提供相应的回答。案例 分析既可以单独对个体施测，也可以大规模地对群体施测，从 而大大提高了测评的实施效率。
4-7
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（三）管理游戏
在管理游戏中，每位小组成员都被分配一定的任务，并通
过相互间的合作达成游戏目标，以此观察应试者在玩游戏的过
程中表现出来的沟通协调、组织、决策、合作、创造性思维、
压力管理等素质。
（四）演讲
演讲是指应试者按照给定的主题，以某种身份发表研究，
阐述自己的观点和理由，以达到陈述、激励、劝说、总结等目
4-9
第1节 评价中心
三、评价中心的特点
（一）优点
1.信度和效度高 2.综合性 3.互动性强
（二）不足
1.成本高 2.评分难度大
4-10
本章结构
1 评价中心 22 角色扮演 3 案例分析 4 管理游戏 5 其他测评方法
4-11
第2节 角色扮演
一、角色扮演简介
角色扮演是评价中心的重要测评手段，它要求应试者在某 个情境下扮演一个特定的角色，通过观察应试者在这个过程中 的行为表现，来评判应试者的素质和能力。
人力资源管理概论 第10章
2. 公平理论 薪资分配中的一个重要问题是公平性问题。 赫茨伯格已经注意到，感到不公平是雇员对工作不满意的重要原因。 亚当斯则对此进行了深入探讨，提出了公平理论。公平理论认为，员 工会将自己的收入与付出与他人的收入与付出进行比较，如果两者的 比例相等，就会感到公平；如果两者不相等，尤其是当自己从付出中 所得的比率比别人低的时候，就会感到不公平，并会力图纠正它。因 此，在一个社会组织中，员工关心的不仅是自己的实际工资水平，而 且关心与他人工资的比较。即使一个员工获得了增加5%工资的奖励， 但如果绩效却不如他的同事也得到了同样的奖励，那么加薪也不能使 这个员工满意。所以，这种工资理论关心的是组织内部的工资结构、 工资差别和工资关系。 3. 人力资本理论 舒尔茨提出的人力资本理论对工资差别内在原因做出了经济学解释。 舒尔茨认为，人力资本是由人力投资形成的，是存在于人体中的知识 和技能等价值的总和。一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也 越高，在劳动力市场中可以得到越高的薪酬。人力资本理论对社会组 织内员工工资差异问题的解释有很强的说服力，可以较好地解释工业 化了国家中白领工人和蓝领工人的工资差别。
2. 约翰 斯图亚特 穆勒创立的工资基金理论 约翰·斯图亚特 斯图亚特·穆勒创立的工资基金理论 工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资本总额是一 定的，这就是该社会的“工资基金”取决于工资成本与其他生产成本 的比例。在工资基金确定的情况下，一些工人的工资变动必然会导致 另一些工人工资的反向变动。同时，如果工资基金非正常增加，会使 企业的其他生产资本减少，最终影响生产的发展。工资基金理论认为 ，通过工会斗争和政府干预来提高工资，这种努力是无济于事的。 3. 亚当 斯密创立的工资差别理论 亚当·斯密创立的工资差别理论 亚当·斯密认为，造成工资差别的原因主要有两大类 ：一种是由于不 同的职业性质造成的，另一种是差别客观存在。亚当·斯密承认这 一客观事实，他所指出的职业性质与工资差别之间的联系，实际上是 现代社会组织中职务工资制的基础。
公共人力资源管理-第10章公职人员的工资、保险、福利
1、失业基本津贴。 2、失业救助金。 3、附加失业津贴。 4、补充失业津贴。 此外，大多数国家都有失业培训，以帮助失业者尽快就业， 经费由财政资助或来源于失业保险基金。
三、医疗保险
（一）医疗保险的特点 1、医疗保险与劳动者的关系最为密切。 2、医疗保险和其他人身保险相互交织。 3、医疗保险存在独特的第三方付费制。（保险
四、津贴
1. 津贴与工作者的劳动数量和质量不发生直接关系，其发 放的主要依据是工作环境的优劣。 2. 每种津贴都有特定的补偿目标，具有单一性、针对性的 特点。津贴的发放条件、范围、对象、标准一般都 有明 确的具体规定。一旦支付津贴的条件发生变化，津贴也随 之变化，甚至终止。 3. 津贴具有均等分配的特点，即在同一工作环境下工作的 员工，不论其贡献大小，均享受同等津贴待遇。 4. 津贴一般在标准工资的10%～40%幅度内浮动。
二、失业保险
（一）失业保险制度类型 依据失业保险的目标和范围不同，各国的失业保险制度
可分为以下基本类型： 1、国家强制性失业保险。 2、非强制性失业保险。 3、失业补助制度。 4、综合型失业保险制度，也就是强制或非强制失业保 险与失业补助相结合的失业保险制度。
（二）失业保险待遇 失业保险金的筹措方式有：国家、用人单位、员工三方分 担；国家全部负担；用人单位与员工分担；国家与用人单位 分担；用人单位全部负担；员工全部负担等多种方式。 失业保险的待遇包括：
二、福利的实施原则
1．公职人员的福利水平要与国家的经济发展 水平相适应。 2．福利要与组织承受能力相适应。 3．要正确处理工资与福利的关系。
三、福利的内容
我国现行的公职人员福利有： （一）福利补贴
1．生活困难补贴 2．上下班交通费补贴。 3．冬季宿舍取暖补贴。 （二）探亲制度。 （三）休假制度。 （四）集体生活福利设施
三、医疗保险
（一）医疗保险的特点 1、医疗保险与劳动者的关系最为密切。 2、医疗保险和其他人身保险相互交织。 3、医疗保险存在独特的第三方付费制。（保险
四、津贴
1. 津贴与工作者的劳动数量和质量不发生直接关系，其发 放的主要依据是工作环境的优劣。 2. 每种津贴都有特定的补偿目标，具有单一性、针对性的 特点。津贴的发放条件、范围、对象、标准一般都 有明 确的具体规定。一旦支付津贴的条件发生变化，津贴也随 之变化，甚至终止。 3. 津贴具有均等分配的特点，即在同一工作环境下工作的 员工，不论其贡献大小，均享受同等津贴待遇。 4. 津贴一般在标准工资的10%～40%幅度内浮动。
二、失业保险
（一）失业保险制度类型 依据失业保险的目标和范围不同，各国的失业保险制度
可分为以下基本类型： 1、国家强制性失业保险。 2、非强制性失业保险。 3、失业补助制度。 4、综合型失业保险制度，也就是强制或非强制失业保 险与失业补助相结合的失业保险制度。
（二）失业保险待遇 失业保险金的筹措方式有：国家、用人单位、员工三方分 担；国家全部负担；用人单位与员工分担；国家与用人单位 分担；用人单位全部负担；员工全部负担等多种方式。 失业保险的待遇包括：
二、福利的实施原则
1．公职人员的福利水平要与国家的经济发展 水平相适应。 2．福利要与组织承受能力相适应。 3．要正确处理工资与福利的关系。
三、福利的内容
我国现行的公职人员福利有： （一）福利补贴
1．生活困难补贴 2．上下班交通费补贴。 3．冬季宿舍取暖补贴。 （二）探亲制度。 （三）休假制度。 （四）集体生活福利设施
第10章管理学与人力资源管理
进员工工作生活质量
用人成本，提高劳动效率
运作架构 整合环境战略及情景因素
强调人事功能变量，不关心 其它因素
层次角色 负责战略性规划，参与决策
负责日常事务性工作
问题处理
预应式解决人力资源整体问题，重视员工 因应式处理个别人事问题，
抱怨处理
注重抱怨统计
协助态度 建立共信，促进权利均衡
运用谈判争取权利优势
5
人力资源管理概述
资源是有限的 创意是无限的
Resource are Limited Creativity is Unlimited
2019/9/11
6
主要内容
1 什么是人力资源管理? 2 人力资源的基本特征 3 人力资源管理的意义与发展过程 4 人力资源管理的主要职能
2019/9/11
7
人力资源管理概职责
雇佣与招募 面试、招募、测试、临时劳动力协调
培训与开发 新员工上岗培训、绩效管理技能培训、生产率强化
薪酬
工资与薪金管理、职务描述、职务评价、高层管理人员薪酬、激 励薪酬
福利
保险、带薪休假管理、退休管理、利润分享、股票计划
员工服务 员工援助计划、员工重新安置、解雇员工的再就业服务
员工关系与 员工态度调查、劳资关系、公司出版物、劳工法律的遵守、员工 社区关系 纪律
人事记录 人力资源信息系统、各种人事记录
健康与安全 安全检查、毒品测试、健康、健身
战略规划
国际化人力资源、人力资源预测、人力资源规划、企业购并中人 力资源管理
2019/9/11
15
2019/9/11
4
管理的活动内容
C（控制：controlling）测量进展及纠正偏差的活动。 R（报告：reporting）提供生产过程所涉及的有关信息， 以确保生产过程顺利进行的活动。 B（预算：budgeting）为生产过程建立财务标准，并分配 合适的资金以进行生产的活动
人力资源中级-10章
制定企业劳动政策的依据
应符合国家法律法规和相关政策，并结合企业实际情况。
实施企业劳动政策的注意事项
确保政策的公平、公正和合法，提高员工的满意度和归属感 ，促进企业的可持续发展。
08 人力资源信息系统
人力资源信息系统的概述与功能
概述
人力资源信息系统（HRIS）是一种 集成化的软件系统，用于收集、存储、 处理和报告人力资源数据。
促进团队合作
和谐的员工关系有助于建立 信任和合作氛围，增强团队 凝聚力和协作能力，从而提 高整体绩效。
提升企业形象
良好的员工关系管理能够向 外部展示企业的文化和价值 观，提升企业的社会形象和 声誉。
应对变革与发展
在变革和发展的过程中，员 工关系管理能够起到稳定和 引导作用，帮助企业顺利实 现目标。
员工沟通与协调
如何让员工适应新系统，提高其 使用意愿和技能，也是一大挑战。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
员工关怀与激励
关注员工福利
关注员工的福利待遇，提供合理的薪酬、健康保险、假 期等福利，提高员工的生活质量。
认可与奖励制度
建立有效的认可和奖励制度，对优秀员工给予适当的奖 励和表彰，激励员工继续努力。
ABCD
培训与发展机会
为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力 ，促进个人职业发展。
营造良好的工作环境
培训效果评估
通过考试、问卷调查和绩效评估等方式，对培训 效果进行评估。
04 绩效管理
绩效管理的定义与重要性
定义：绩效管理是一个系统，用于评估、指导 和提升员工的工作表现，以达到组织的目标。
重要性
提高员工的工作效率和工作质量。
帮助员工了解自己的优点和需要改进 的地方。
应符合国家法律法规和相关政策，并结合企业实际情况。
实施企业劳动政策的注意事项
确保政策的公平、公正和合法，提高员工的满意度和归属感 ，促进企业的可持续发展。
08 人力资源信息系统
人力资源信息系统的概述与功能
概述
人力资源信息系统（HRIS）是一种 集成化的软件系统，用于收集、存储、 处理和报告人力资源数据。
促进团队合作
和谐的员工关系有助于建立 信任和合作氛围，增强团队 凝聚力和协作能力，从而提 高整体绩效。
提升企业形象
良好的员工关系管理能够向 外部展示企业的文化和价值 观，提升企业的社会形象和 声誉。
应对变革与发展
在变革和发展的过程中，员 工关系管理能够起到稳定和 引导作用，帮助企业顺利实 现目标。
员工沟通与协调
如何让员工适应新系统，提高其 使用意愿和技能，也是一大挑战。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
员工关怀与激励
关注员工福利
关注员工的福利待遇，提供合理的薪酬、健康保险、假 期等福利，提高员工的生活质量。
认可与奖励制度
建立有效的认可和奖励制度，对优秀员工给予适当的奖 励和表彰，激励员工继续努力。
ABCD
培训与发展机会
为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力 ，促进个人职业发展。
营造良好的工作环境
培训效果评估
通过考试、问卷调查和绩效评估等方式，对培训 效果进行评估。
04 绩效管理
绩效管理的定义与重要性
定义：绩效管理是一个系统，用于评估、指导 和提升员工的工作表现，以达到组织的目标。
重要性
提高员工的工作效率和工作质量。
帮助员工了解自己的优点和需要改进 的地方。
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心理要求
身体要求 职位A
技术要求 职责
工作条件
职位B
职位D
职位D
职位B 职位C 职位A
职位D
职位C （职位E）
（职位E）
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
要素比较法的优缺点
优点
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比
职位C
6.0
1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)
职位D
4.0
1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
要素比较等级示例
小时工资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0.7
0.8 0.9
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
职位评价的含义
指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过 程。
职位评价的方法包括：
排序法 归类法 要素比较法 要素计点法
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
职位评价的方法
评价时的参照系
方法的性质
非量化的方法
较容易向员工解释。
缺点
操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大 小，其操作步骤如下： 确定报酬要素； 对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级 和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职 位职责的三张评价表； 赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值”的分数分别 计算职位的得分。
相应的就要进行几次排序。 确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次
进行排列。 剔除不合理的典型职位。 确定其他职位的薪酬水平。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
合益的报酬要素体系
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
合益职位评价体系中的技能水平评价表
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
合益职位评价体系中的职位职责评价表
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
职位做出排序。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
配对比较法举例
A
B
C
D
E
F
总计
A
+
+
+
0
+
4
B
－
+
0
+
0
1
C
—
—
+
—
—
-3
D
—
0
—
—
—
-4
E
0
—
+
+
—
0
F
—
0
+
+
+
2
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
标记解释
横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。 与其他职位价值相等，记“0”。 比其他职位价值小的，记“—”。 最后统计净“+”的个数。
人力资源管理概论·第十章
薪酬管理
安徽财经大学工商管理学院 张斌
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计： 内部公开性：通过职位评价实现。 外部公开性：通过薪酬调查实现。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
基本薪酬设计流程图
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
美国联邦政府对GS-2的定义
GS-2包括以下特征的职位 1．在直接监督下，从事需要有限的独立判断能力的工作，
如办公室、业务、财务等例行工作；在专业、科研、技术 等领域中需在有限范围内进行稍具技术特征的工作，要略 作些需要经验或经过培训的工作。
2．从事具有同等重要性、难度、责任以及要求资格相近的 工作。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
归类法
按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职 位评价方法。
首先确定出职位等级的数量。 其次选择报酬要素。比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬
要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的 判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、 经验以及要求的知识水平； 最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归 入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。
1
4
1
3
1
3
2
3
2
4
2
4
职责
1 4 3 2
工作条件
2 4 3 1
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
典型职位的工资率排序
小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件
职位A
9.8
4.0(1) 0.4(4) 3.0(1) 2.0(1) 0.4(2)
职位B
5.6
1.4(3) 2.0(1) 1.8(3) 0.2(4) 0.2(4)
合益职位评价体系中的解决问题能力评价表
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比 较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
要素计点法
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
排序法
直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。 交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业
的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。 配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对
翰威特的报酬要素体系
报酬要素
知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能 工作环境
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
翰威特对影响/责任的定义
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
报酬要素排序举例
职位A 职位B 职位C 职位D
心理要求 身体要求 技术要求
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
要素比较法
一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相 对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。 要素比较法的步骤：
确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。 选择典型职位。 按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，