房地产开发公司项目工程后评估管理办法
国有房地产公司项目投资管理办法
国有房地产公司项目投资管理办法国有房地产公司项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范国有房地产公司项目投资行为，加强项目投资管理，提高项目投资效益，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于国有房地产公司进行的房地产项目投资管理。
第三条定义国有房地产公司指由国家机关或国有控股企业全资或部分控股的房地产开发公司。
项目投资指国有房地产公司在项目投资决策、组织实施、资金管理等各个环节的投资行为。
投资效益依据项目预算、核算原则，按照市场行情、行业情况等实际情况计算，计算得出项目投资获得的经济效益。
第二章投资前期管理第四条投资前期管理主体投资前期管理主体应为国有房地产公司总经理室。
第五条投资前期管理程序国有房地产公司在做出决策之前，应当进行以下程序:(一)确定投资项目的类型和投资行业，制定对应的投资计划和目标;(二)进行市场调研，了解投资市场机会和情况，制定投资计划;(三)组织编制投资可行性研究报告，明确项目概况、市场、技术、投资、效益等问题，以此为依据决定是否进入下一阶段;(四)进行项目初步设计和论证，确定项目规模、功能、结构、布局等问题；(五)确定项目总投资额，编制投资预算、资金筹措方案和融资方案;(六)参与政府相关规划，与政府协商、签订投资合同;(七)组建项目管理团队，制定项目实施计划。
第三章投资实施管理第六条投资实施管理主体投资实施管理主体应当为国有房地产公司项目管理部门。
第七条投资实施管理程序国有房地产公司在投资实施过程中，应当进行以下程序:(一)完成项目准备工作，开工动员;(二)进行项目施工管理，负责工程建设等；(三)管理项目招商、销售工作，促进项目成果收益。
第四章投资后期管理第八条投资后期管理主体投资后期管理主体应当为国有房地产公司开发部门。
第九条投资后期管理程序国有房地产公司在投资后期管理过程中，应当进行以下程序:(一)进行项目验收工作，整理干系人名单、各方责任关系等相关资料；(二)收尾工作和关键问题处理，涉及到重要资产的处置、利益加快等问题；(三)对已完成项目进行收益评估，评估完成后进行资产登记等程序，依据公司要求进行处置。
房地产企业工程项目交付后评估制度
房地产企业工程项目交付后评估制度1、总则1.1、为完善公司项目开发管理制度，强化项目开发的规范性、科学性，不断提高项目开发水平，特制订本制度。
1.2、开发项目交付后评估（以下简称后评估）是在项目竣工一定时间、项目交付完成一定比例的情况下，对开发项目实施全过程回顾分析，全面总结开发项目成功的经验教训，查找原因、反思对策，为改善今后的项目开发管理，提高项目经济、社会效益，提供重要的依据。
2、编制原则2.1、客观性。
后评估制度依据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究，总结经验教训，并提出切实可行的意见建议和解决方案。
2.2、公正性。
后评估制度由公司经营层自评，后评估的工作人员应站在科学、合理、历史的角度，对项目进行全面客观的分析，得出公正的评估结论。
2.3、反馈性。
将后评估的成果反馈、应用到今后的开发项目上是后评估制度的核心和目的。
后评估形成的报告应及时反馈给公司各部门组织参考和借鉴。
3、编制时间3.1、后评估报告一般应在项目竣工3个月、产品交付达到50%比例后开始编制，2个月内完成。
4、报告内容4.1、项目概况分析。
对比分析项目可行性研究阶段、竣工验收后阶段项目经济技术指标的变化情况，包括项目开发周期、开发成本、房产销售、资金回笼情况等。
4.2、市场环境评估。
简要分析宏观经济形势、房地产市场、建筑市场变化对项目开发带来的影响，并对项目可行性研究阶段、项目竣工验收阶段、房产销售阶段进行项目成本、售价的对比分析，找出变化前后存在的外部市场原因、内部操作原因。
4.3、开发进度情况。
通过项目实际进度情况与可行性研究阶段的对比，分析影响项目策划、前期、施工、销售、验收等各个阶段工作进度的主要因素，并提出类似项目应采取的改进措施。
4.4、规划设计经验。
应将项目的开发设计理念与建成实际效果进行比较，从建筑和市场的角度总结经验，指导今后的设计管理工作。
4.5、销售完成情况。
应将销售完成进度情况与营销计划进行全面对比分析，包括但不限于目标客户、产品定位准确性、销售速度、畅销户型、定价策略、促销效果等等。
建筑工程后评估制度
建筑工程后评估制度一、建筑工程后评估制度的背景建筑工程是一个涉及多方面领域的复杂系统工程，其质量受到多种因素的影响。
在建筑工程项目竣工后，项目的实际情况往往与规划设计的初衷有所出入，存在着质量不达标、安全隐患、成本超支以及环境污染等问题。
为了保障建筑工程的质量、安全和环境保护，提高建筑工程的经济效益，建立建筑工程后评估制度势在必行。
二、建筑工程后评估制度的目的1. 提高建筑工程质量：通过对建筑工程项目的质量进行综合评估，发现问题并及时予以解决，进一步提高建筑工程的质量水平。
2. 保障建筑工程安全：对建筑工程项目的安全性进行评估，发现安全隐患并采取相应的措施，确保建筑工程的安全。
3. 控制建筑工程成本：对建筑工程项目的成本进行评估，发现成本超支的问题并加以控制，提高建筑工程的经济效益。
4. 减少对环境的影响：对建筑工程项目对环境的影响进行评估，发现环境问题并采取措施加以改善，保护环境。
三、建筑工程后评估制度的内容建筑工程后评估制度包括建筑工程项目质量评估、安全评估、成本评估和环境评估四个方面。
具体内容如下：1. 建筑工程项目质量评估：评估建筑工程项目的设计、施工、材料和设备等方面的质量，检查是否符合相关标准和规范。
2. 建筑工程项目安全评估：评估建筑工程项目的施工过程和使用阶段存在的安全隐患，提出改进建议和措施。
3. 建筑工程项目成本评估：评估建筑工程项目的成本预算和实际支出情况，发现成本超支和浪费现象。
4. 建筑工程项目环境评估：评估建筑工程项目对周边环境的影响情况，提出环保建议和举措。
四、建筑工程后评估制度的程序1. 确定评估对象：确定建筑工程项目的评估对象，包括项目质量、安全、成本和环境等方面。
2. 收集资料：收集建筑工程项目的相关资料，包括设计文件、施工录像、验收报告、环境监测报告等。
3. 进行评估：对建筑工程项目的质量、安全、成本和环境等方面进行评估，发现问题和存在的风险。
4. 提出建议：根据评估结果，提出建议和改进建议，以改善建筑工程项目的质量、安全、成本和环境。
项目后评估工作管理办法
项目后评估工作管理办法目录第一章总则 (2)第二章管理职责与分工 (4)第三章对象与分类 (5)1、属于公司投资、开发、经营、管理的房地产项目； (5)2、项目85%以上的建筑面积已整体完成竣工验收备案； (5)3、投资管理中心根据项目具体情况规定的条件。
(5)第四章工作组织与流程 (6)第五章资料收集 (8)第六章评估内容 (10)第三十二条后评估工作应包括但不限于以下方面的内容： (10)第七章合作项目的后评估 (12)第八章成果应用 (12)第九章保密与存档 (13)第十章罚则 (14)第十一章附则 (14)第四十八条本规定由投资管理中心负责修订和解释。
(14)第一章总则第一条为全面规范公司房地产项目后评估工作，系统性地总结项目开发运营的经验与教训，提高公司未来项目投资决策、模式选择、运营管理、财务核算、配套服务、管理创新的水平，特制定本办法。
第二条本办法适用于XX房地产（集团）股份有限公司（以下称“XX地产”）各级房地产开发公司以及纳入XX地产经营管理体系内的其他主体（以下简称“公司”）所投资、开发、经营、管理的房地产项目的后评估工作。
第三条本办法所称的“后评估”是指公司投资、开发、经营、管理的房地产项目，在其开发销售工作基本结束后，运作主体对项目开发运营实施全过程回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的一系列工作。
第四条后评估工作的开展须遵循以下原则：1、客观性：后评估工作成果须真实反映项目运作的实际情况，所做的各项分析必须以真实数据、材料为依据；2、全面性：后评估是对项目开发运营全过程的综合评价，必须涉及到项目从投资立项到交付使用过程中发生的主要业务，并据此得出综合、全面的评价；3、公正性：在后评估过程中，各级公司主要责任部门须站在科学、合理的角度整理相关资料、进行客观分析、得出综合评价。
评估的过程应与各部门充分沟通，从而得出公正的结论；4、专业性：后评估工作要结合房地产投资决策、市场定位、规划设计、开发报建、进度管理、质量管理、成本控制、营销策划、项目销售、品牌管理、利润核算、财税筹划、物业管理、经营运作等专业进行综合评价，各项业务的评价必须基于专业判断与行业准则。
房地产项目设计后评估管理办法
一、目的为全面贯彻集团全竞提升的工作要求，加强项目全周期设计管控能力，通过对项目的关键设计指标、产品定位、设计质量和设计服务等维度进行复盘分析，总结经验教训，持续提升竞争力，特制订本办法。
二、适用范围（一）本办法适用于自发布之日起首次开盘及首批交付完成的国内所有项目。
（二）下列项目不纳入后评估范围：1.非我司设计操盘的合作项目。
2.一级开发、产城、长租、代管代建、美丽乡村、医疗教育、旅游养老等非常规项目。
（三）设计后评估工作包含：项目开盘设计后评估和交付后设计后评估。
三、工作原则（一）客观性根据已发生的真实数据，对项目操盘过程中的实际情况进行分析研究。
（二）全面性设计后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目执行过程的各个阶段，如市场定位、设计进度、报批报建、成本控制、设计质量和服务等，并据此得出综合、全面的评估结论。
（三）应用性项目后评估完成后应按相关要求及时将有关工作成果输出给集团及区域相关部门，达到持续改进的目的。
四、工作要求（一）开盘设计后评估工作要求 1.区域设计管理应在项目首次开盘后组织开展开盘设计后评估工作，并在开盘后2周内完成并提交开盘设计后评估成果资料。
2.开盘设计后评估成果资料应包括但不限于以下内容，详见附件 5-1：（1）聚焦关键设计指标精准落地，分析项目主要经济技术指标包括容积率、可售面积及可售比、配套、地下室的变化情况及原因。
（2）聚焦产品标准化的执行情况，分析产品定位偏差率，对于主力户型去化差的情况，应着重分析原因和解决方案。
（3）聚焦展示区落地效果的设计还原度，分析设计亮点、还原差距和缺陷原因，提出后续优化思路。
（4）分析总结前置设计、出图周期、服务配合以及设计管理等方面存在的问题及改进建议。
（二）交付后设计后评估工作要求1.区域设计管理应在项目首批货量区交付后组织开展交付设计后评估工作，并在交付后 30 天内完成并提交交付后设计后评估报告。
2.交付后设计后评估成果资料应包括但不限于以下内容，详见附件 5-2：（1）根据实测阶段的可售面积以及限额指标达成情况，对比分析前期确定的设计标准、设计目标与建设完成的项目实际差异。
房地产项目后评估要点
房地产项目后评估要点
1. 项目目标与绩效评估：对照项目初始设定的目标，评估项目在成本、进度、质量等方面的实际表现。
分析项目是否达到预期的经济效益、市场反应和投资回报。
2. 规划设计评估：评估项目的规划设计是否符合市场需求和规划要求。
考虑建筑设计、户型布局、配套设施等因素对项目销售和使用的影响。
3. 市场与销售评估：分析项目的市场定位、营销策略和销售情况。
评估市场研究的准确性，以及销售目标的达成情况。
4. 成本控制评估：对项目的成本管理进行评估，包括建设成本、营销成本和运营成本等。
分析成本控制的效果和成本超支的原因。
5. 风险管理评估：评估项目在建设和运营过程中面临的风险，以及风险管理措施的有效性。
分析风险对项目的影响和应对措施的合理性。
6. 项目经验教训总结：总结项目成功的经验和失败的教训，为未来的项目提供参考。
识别关键的学习点，包括管理、技术、市场等方面的经验。
7. 未来发展建议：根据评估结果，提出改进项目管理和决策的建议。
为未来的房地产项目提供指导，优化项目策划和执行过程。
房地产项目后评估的要点包括对项目目标、规划设计、市场销售、成本控制、风险管理等方面的评估，以及总结经验教训和提出发展建议。
通过全面的后评估，可以提高未来项目的成功率和效益。
房地产项目后评估
房地产项目后评估房地产项目后评估房地产项目的后评估是对项目目标和效果的全面分析和评价。
通过对项目实施的过程和结果进行评估，可以总结经验教训，找出问题和不足之处，并提出相应的改进和优化方案，以提高项目的管理水平和综合效益。
首先，房地产项目的后评估应对项目的目标进行评估。
评估项目是否达到了预期的目标，并分析目标实现的原因和影响因素。
例如，房地产项目的目标可能是盈利增长、市场份额扩大或社会效益提升等。
通过评估目标的实现情况，可以判断项目是否取得了预期的经济和社会效益。
其次，房地产项目的后评估应对项目的成本进行评估。
包括项目的投资成本、运营成本和维护成本等。
评估项目的成本是否控制在合理范围内，同时分析成本控制的效果和成本分布的合理性，以发现存在的问题并提出相应的改进措施。
第三，房地产项目的后评估应对项目的效益进行评估。
通过对项目效益的分析和评价，可以了解项目的经济效益、社会效益和环境效益等。
例如，房地产项目的经济效益可以通过收入增长、投资回报率等指标进行评估，社会效益可以通过就业增加、税收贡献等指标进行评估，环境效益可以通过能源消耗减少、碳排放减少等指标进行评估。
评估项目的效益情况，可以了解项目对社会和经济的贡献程度，同时可以分析项目效益的构成和影响因素，以制定合理的效益管理和提升策略。
最后，房地产项目的后评估还应对项目的管理进行评估。
包括项目的组织结构、决策过程、项目管理工具和方法等。
通过评估项目的管理情况，可以了解项目管理的强弱项，并提出相应的管理改进措施，以提高项目管理的效率和质量。
总之，房地产项目的后评估是对项目实施过程和结果的综合评价和分析。
通过对项目目标、成本、效益和管理进行评估，可以找出问题和不足之处，并提出相应的改进和优化方案，以提高项目的管理水平和综合效益。
工程评估管理制度
工程评估管理制度一、总则为规范和加强工程评估管理，提高工程评估工作的质量和效率，保障工程评估的公平、公正、公开，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有工程项目的评估工作。
三、评估项目的确定1. 评估项目的确定应符合公司相关规定，在公司项目库中明确标识和记录。
2. 评估项目的确定应由项目经理提出评估申请，并经公司相关部门审核确认后确定。
四、评估小组的组建1. 评估小组由项目经理提名，并经公司主管部门确认。
2. 评估小组成员包括项目经理、设计师、施工方代表、质量管理人员等相关人员。
3. 评估小组应在项目启动之前确定，评估小组成员应参加相关培训，熟悉评估流程和程序。
五、评估内容的确定1. 评估内容应包括项目设计、施工方案、质量控制方案、验收规范等相关内容。
2. 评估内容应根据项目特点和需求确定，并经评估小组讨论确认。
六、评估方法的确定1. 评估方法应符合公司相关规定，可以采用文档审核、实地考察、专家评审等方法。
2. 评估方法应由评估小组决定，并在评估方案中明确说明。
七、评估过程的管理1. 评估小组应按评估方案的要求，进行相应的评估工作。
2. 评估过程中出现问题应及时报告项目经理，及时解决。
3. 评估过程中评估小组应保持独立、客观、公正。
八、评估报告的编制1. 评估小组应根据评估结果，编制评估报告。
2. 评估报告应包括评估内容、评估结果、评估建议等内容。
3. 评估报告应经评估小组成员签署确认。
九、评估结果的处理1. 评估报告应经项目经理审核确认后，报送公司主管部门。
2. 评估结果应及时反馈给项目相关人员，并进行整改。
3. 评估结果应在公司内部通报，确保相关人员了解评估结果。
十、评估管理的持续改进1. 公司应定期对评估管理制度进行评估和改进，确保其有效性和合理性。
2. 评估小组应根据评估过程中的问题和建议，及时调整和改进评估工作。
十一、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度的解释权归公司负责人，如有任何疑问或建议，请及时反馈。
03项目后评估管理制度
项目后评估管理制度编制鲍跟泽日期2015.1.15审核鲍跟泽日期2015.1.19批准王耀楚日期2015.1.20修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人文件类别总裁办管理文件文件编号ZX-ZB-P-003版本/本次A/0文件名称项目后评估管理制度生效日期2015-01-19页码1/7 1.目的对项目开发进行评估，总结各专业经验和教训，提高后续项目开发的管理能力，并进行项目综合评价。
2.适用范围适用于公司投资开发的所有项目分期或全期的评估总结工作。
3.权责3.1总裁办3.1.1负责组织项目后评估工作的开展；3.1.2负责汇总完成《项目阶段性/项目后评估报告》。
3.2相关部门3.2.1负责进行各专业的后评估工作；3.2.2负责对各专业主责部门后评估工作提供支持；3.2.3负责进行项目工程、项目综合管理的后评估。
3.3总裁3.3.1按权限审核各专业/项目公司后评估报告；3.3.2审批《项目阶段性/项目后评估报告》。
4.管理规定4.1术语和定义项目综合评价：指对已进行结案和总结的项目实施过程、项目指标完成情况及项目经验总结情况进行的系统、客观的分析与评价，为项目绩效评价提供依据，为今后项目管理提供改进建议。
4.2后评估编制时间项目经营期结束评估报告，根据项目的实际情况，在集中交房一个月后，对项目设计、报建、工程质量、入伙进行总结评估，在销售量达95%后组织对营销管理进行总结评估，项目结算一个月后组织对项目投资、成本、财务、工程管理进行总结评估。
4.3项目营销后评估各项目（各期）销售量达95%后开始编制（特殊情况可视销售状况调整后评估时间）。
营销管理中心负责，项目销售部/营销部协助。
文件类别总裁办管理文件文件编号ZX-ZB-P-003版本/本次A/0文件名称项目后评估管理制度生效日期2015-01-19页码2/7 4.4项目开发后评估各项目在“五证”办理完毕后进行项目开发后评估。
报建部/异地项目公司综合部负责，项目公司协助。
房地产开发单位-项目管理办法
第二十一条************** 2009年4月总则为加强（以下简称: “公司”）房地产开发项目的管理, 保证有序、高效地实现项目目标, 提高项目收益, 特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种: 项目公司制、项目组制。
一、项目公司制分为以下两种情况:第二条公司全资和控股的子公司: 在公司管理体制和领导下独立开展项目工作, 公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控, 参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
一、公司参股的子公司: 根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作, 另行制订子公司的管理办法。
二、项目组制: 以强化项目管理为目标, 建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
三、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命, 并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求, 总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作, 保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标, 并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
四、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成,各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后,由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求, 决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时, 由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可, 可提报项目决策委员会, 并由项目决策委员会综合平衡各项目情况, 最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况, 在人力资源有限的情况下, 个别专业主管可兼任多个不同项目。
项目组的工作范围: 项目组的工作范围包括: 项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
房地产公司项目后评估管理办法模版
房地产公司项目后评估管理办法模版XX集团项目后评估操作指南（XX版）定义：项目后评估是指房地产项目的开发、销售工作基本结束，在项目交付后对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验和教训。
目的：1.1客观、全面地评价项目开发情况，总结经验和教训，实现持续改进。
1.2规范集团各地区项目后评估工作的实施动作，确保后评估工作的客观性、全面性和应用性。
适用范围：3.1适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目，以交付组团为单位进行评估。
3.2集团主要检查范围：首期首组团、集团星级风险项目，其他组团抽检（详见表1）。
3.3地区公司自检范围：首期首组团、集团星级风险项目、每个运营分期末组团，其他组团抽检。
工作职责：4.1地区公司运营部：项目总监为项目后评估第一责任人，负责组织项目团队完成后评估报告的编制及后评估会议的召开。
4.2其他职能部门：负责职能内部评估工作的组织、领导及评审工作，原则上先职能复盘再进行项目复盘。
负责参与并指导、协助项目职能经理编制后评估报告的相关内容，对成果文件中与职能相关的内容进行复核。
During the project development process。
if there are significant XXX n。
the post-XXX work for that n's project will be organized by the corresponding n in the company。
The Group ns Center (4.3) provides XXX n work。
participates in the n of n results according to the ping point principle。
spot-checks the quality of n results。
XXX post-XXX the group。
The specificXXX diagram below:Diagram]XXX:5.1 Principles:Objectivity and fairness: Based on real data。
项目后评估管理作业指引
项目后评估管理作业指引1.指引概况项目后评估工作。
1.2工程运营中心负责编制项目后评估计划，报执行总裁审批。
1.3工程运营中心根据项目后评估计划，组织总部相关部门编写项目后评估大纲，确定项目后评估责任部门、所需资料及评估事项。
1.4工程运营中心组织召开项目后评估会议，要求总部各中心、项目公司各部门参加，会上应明确各参与部门后评估的内容、责任人、完成时间及评估应达到的深度等要求，经同意后，工程运营中心组织开展项目后评估工作。
1.5公司各相关部门按项目后评估会议要求负责本专业及职责范围内的项目后评估工作：1.5.1投资管理中心负责编写项目投资评估报告，总结项目拓展、论证管理等情况。
1.5.2设计研发中心负责编写设计管理评估报告，总结产品设计、设计变更管理的情况。
物业公司负责整理工程维修信息，提出产品优化建议。
1.5.3工程运营中心负责编写工程管理评估报告，总结工程施工过程管理的情况，要求工程部协助分析工程进度、质量等问题，并提出改进措施；物业公司负责整理工程维修信息，并提出产品质量优化建议。
1.5.4成本招采中心负责编写成本管理评估报告，总结项目工程成本控制管理的情况，分析动态成本控制、预结算等问题，并提出改进措施。
编写采购管理评估报告，总结项目招标采购管理的工程以及合作方的履约情况，分析材料采购与工程承包商选择的改进措施；物业公司负责整理工程维修信息，并提出材料设备优化建议。
1.5.5营销品牌中心负责编写营销策划与销售管理评估报告，总结营销策划、产品销售等营销类管理情况，要求销售部协助分析，并提出加强对营销代理公司管理的措施。
1.5.6财务管理中心负责编写财务管理评估报告，总结项目整体资金运作情况等经验，并提出改进措施。
1.6项目后评估的方法可采用多样灵活的形式进行，总体来讲可采取定量和定性的分析方法，结合公司实际，对后评估所采用的方法包括但不限于：1.6.1资料收集：资料收集的效率、准确程度、全面性以及方法直接影响到评估工作的进展和结论的准确性。
房地产开发项目后评估(研发设计)
二、客户敏感点－－景观
• 景观设计相对滞后，对施工、营销造成很大的困扰 • 应加强图纸控制及前控，避免后期进行大量的调整 • 私家花园的配置不统一，造成后期大量的投诉 • 硬景面积过多，达20％，导致成本较高 • 地面停车位布置过多，部分太靠近住宅，造成业主的投诉
交叉问题进行探讨
一、效果把控－－设备管道
落水管：1、应在前期结合立面将落水管的位置考虑清楚。2、其实只要将落水
管的材质、颜色选择适当，落水管其实可以在外墙形成装饰效果的，而不需要经 常转到一些不太合理的地方。
二、效果把控－－锅炉位置
业主较难进行百叶封闭处理 应结合建筑设计进行锅炉位置的布置。
三、效果把控---竖向处理
• 项目所处xxx大社区，配套齐全、方便 • 项目靠近医院，一部分人认为方便，一部分人认为会有噪
音、气味的影响 • 靠近小学和高层，认为小学噪音有一定干扰、高层对私密
性有一定影响，但是抗性都不大 • 靠近xx大道，虽然设置了隔音墙，但是影响依然很大 • 总图住宅大部分呈东南方向布置，部分西北向布置的住宅
• 公共绿地小区化：按控规要求，临XX大道应退8米绿化带，通过协调， 此公共绿化带最终为小区所用。
二、价值点挖掘－－单体
• 利用阳台、露台、廊、入户花园等半室外空间，加强住户与外界的交 流，极致的情况每间卧室都有阳台，增加赠送面积，提高溢价能力。
• 利用赠送前花园、后花园、侧花园等方式使客户感受到别墅式的享受， 提高溢价能力。
• 入车库通道应尽量短、平，且能利用植物进行掩映，尽量不 对住户造成干扰。
• 在可能的情况下车库应尽量大。大车库一般可进行双排布置， 每个车位所占面积较小；大车库可减少车库入口，减少对业 主的干扰、减少业主的投诉。
房地产开发公司项目工程后评估管理办法
1.流程概况流程目的适用范围定义流程主导及参与部门部门房地产开发公司项目工程后评估管理办法对项目开发进行评估，总结工程营造过程中的经验和教训，提高项目开发管理能力。
适用于公司所开发项目的工程后评估工作的实施和工程图文数据库管理。
无工程管理中心、总工室、营销策划中心、计划管理中心流程中承担职责1.负责公司工程图文数据库及案例库的建设和维护；工程管理中心2.负责工程管理过程中各项检查记录等工程资料收集和汇总；3.组织项目工程后评估会，并组织各部门编制职责内的评估报告；4.汇总形成《项目工程后评估报告》提交评审，并提交档案室存档。
营销策划中心 1.参加项目工程后评估会，从客户角度对工程和设计进行评价。
总工室计划管理中心1.参加项目工程后评估会，对施工图设计经验和问题进行总结，对设计配合问题进行总结。
1.参加项目工程后评估会，对《工程进度计划》执行情况及其影响因素进行分析。
2.工作程序2.1.工程数据库建设2.1.1.工程管理中心会同总工室根据项目产品的类型，开发统一的验收项目、验收方法、验收标准及验收工具（相关表格及模板）。
通过规范的检测要求，及时发现产品中尚存的质量问题，落实整改。
2.1.2.根据工程日常检查和验收的结果，工程管理中心负责项目工程数据库及案例库的建设。
现场工程师负责收集项目检查的《项目巡查报告》、《项目巡查照片说明》、《项目工程月报》、《安全文明检查报告》、对关键工序、工程关注焦点的检查记录及工作笔记中反映的质量、工程计划管理、成本控制等方面的问题，编制并补充完善项目工程图文数据库。
2.1.3.工程管理中心资料员负责上述工程管理过程中各项检查记录等工程资料的收集和汇总，并负责工程图文数据库日常更新和维护，应做到每周更新，由工程管理中心总监进行监督。
未及时更新，扣罚工程管理中心资料员100元。
2.1.4.项目工程数据库为公司工程专业人员考核及编制项目工程后评估报告的依据，为今后的， （ （ （ （ ，工程质量管理提供依据，并可根据数据库中反映的问题点，对公司相关检查表格进行更新和完善，提高现场工程师对工程质量、进度、成本、安全文明的把控能力。
房地产企业如何做好项目后评估
房地产企业如何做好项目后评估房地产企业如何做好项目后评估项目后评估无疑是破解项目低水平开发的有效法宝，它通过对项目全面的总结评价，从中汲取经验教训，让企业不要总在同一个地方摔跟头。
那么如何做好项目后评估呢，下面的方法提供给大家参考!一、管理症结要做好项目后评估，首先就要了解项目后评估为什么做不好，除了老板思想不重视、无人统筹、过程资料缺失、时间长难以评价等常规原因外，笔者认为深层次主要有以下四个方面的原因：1、人性弱点。
对于人们来说，谈成绩相对好说，但如果要针对上个项目存在的问题进行剖析，则难免为难，或者担心受到责罚，从而往往有把后评估会开成“庆功会”的趋势，或者不痛不痒的说几句，本质问题被掩盖。
2、资源冲突。
很多企业在上一个项目做完以后，项目人员即抽调到其他项目，继续紧锣密鼓的开展下一个项目的工作，客观上很难抽出精力来针对上个项目进行系统总结和回顾，“一边打渔一边晒网”，客观上项目后评估缺乏资源的支持。
3、标准缺失。
要做好项目后评估，还要明确后评估的内容和深度，但是往往很多企业虽然有后评估的管理制度和要求，但是缺乏后评估报告的模板，对内容和深度要求也不明确，从而导致后评估环节“八仙过海各显神通”，不同的人员做出来的样式和水准都不相同，难以达到复用的要求。
4、关节未通。
在项目后评估工作之后，没有相应的激励机制，同时，后评估成果也缺乏进一步的应用，没有实现全员分享，也没有体现为内部管理体系和制度的修订，未能够转化为全员的集体智慧，也没有提高组织的智商，从而导致后评估的意义和价值大打折扣。
二、解决思路那在明确了上述症结后，我们如何解决呢?我们建议可以从组织保障、运作机制及最终应用三个方面来展开，其中，组织保障是前提，运作机制是核心，最终应用是关键。
1、组织保障：锁定高层投入点+专属岗位统筹首先，为解决思想上不重视及无人统筹的问题，我们可以借鉴标杆企业的一些优秀经验：(1)锁定高层投入点。
像深圳某百亿军团Y企，针对项目关键环节锁定了启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会及后评估会6个会议，其中明确规定启动会、实施会和后评估会由老板亲自参与并最终决策评审，正如“上有所好，下必甚焉”，通过锁定高层参与的方式，自上而下地就形成了项目后评估的条件和氛围。
房地产公司项目后评估制度
房地产公司项目后评估制度随着房地产项目的快速发展和经济的变化，房地产公司在实施项目前需要做出许多慎重的考虑。
然而，在项目完成之后，也需要进行后评估，这是进行业务决策的重要步骤，帮助公司更好地改进房地产项目管理并提高效率。
为了建立完善的房地产项目后评估制度，房地产公司可以按照以下步骤进行：第一步：制定评估标准为了确保后评估能够更加有针对性和实用性，房地产公司需要根据自身的实际情况，制定一套具体可行的评估标准。
评估标准应该包括项目的核心业务、项目绩效、客户满意度和市场竞争力等方面。
同时，评估的时间提前设置好，一般在项目完成后一个月至一个季度左右为宜。
第二步：确定评估流程和指标确定评估流程是非常重要的，这需要由专业人员协助，多方面询问相关部门领导意见，争取大家的支持。
并根据上次实施评估的结果进行综合性分析，提升评价的准确性。
在确定具体的评估指标时，房地产公司需要从财务、房地产市场、子行业、用户、员工、领导等方面多维度考虑，将涉及到的方面纳入评估范畴。
第三步：收集相关数据和信息在评估之前，房地产公司需要全面的收集相关数据和信息，包括项目的成本、收益情况、市场竞争力、减少成本和提高效率的实现和项目失败可能带来的风险等方面。
评估要对整个项目的表现进行评估，对于整个团队必须清楚的了解相关信息才能帮助评估的准确性提升，公司能做出更科学的判断。
第四步：评估结果分析和总结分析评估结果是核心之一，作为分析员，需要相应业务知识、经验和技能。
根据收集到的数据和信息，通过数据的分析，综合运营情况，透彻地了解房地产项目的表现，并从中发现不足，提出相关改进方案。
第五步：制定改进计划通过对评估结果的分析和综合，房地产公司需要根据实际情况制定改进计划。
具体措施可以包括加强项目管理和团队建设、优化资源配置、提高产品质量和服务可靠性等方面。
总之，建立房地产项目后评估制度是必要的。
房地产公司需要通过制度、流程、管理文化等方面的升级，掌握项目的核心要素，及时发现问题和不足，并采取措施加以改进，才能提高房地产公司的核心竞争力，建立良好的市场声誉，发挥最大价值。
中建地产项目后评估管理办法
文件状态2010版项目后评估管理办法1.目的1.1.为进一步完善公司项目发展管理制度，强化项目发展管理的规范性、科学性，不断提高项目发展管理水平。
2.适用范围2.1.适用于公司所有房地产开发项目的后评估管理工作。
3.术语和定义3.1.房地产项目后评估：系指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并通过与预计情况进行比较，找出差距、分析原因，为改善今后项目的发展决策和开发运作水平、提高项目的经济效益，提供重要的信息依据。
4.职责4.1.发展管理部4.1.1.组织后评估报告的编写并完善本专业涉及的内容4.2.其他部门4.2.1.参与编写房地产项目后评估报告的相关内容5.工作程序5.1.房地产项目后评估工作的原则和依据5.1.1.后评估报告的编制原则5.1.1.1.客观真实性：房地产项目后评估是在房地产项目开发、销售工作基本结束后，对项目运作情况的综合评价。
应依据己发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究，总结经验、教训，并提出对未来项目运作切实可行的建议；5.1.1.2.公正性：后评估的工作人员应站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，得出公正的评估结论；5.1.1.3.全面性：项目后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目执行过程的各个阶段，如前期项目决策、营销策划、规划设计、发展进度、成本控制、项目销售、财务收益、品牌建设等，并据此得出综合、全面的评估结论；5.1.1.4.反馈性：为了吸取后评估项目的经验教训并应用到将来的项目上，应及时地将评估的有关结论反馈给项目经营单位和相关部门及人员，供其在后评估项目的后期运作和今后类似项目的开发中参考和借鉴。
5.1.2.房地产项目后评估的主要依据5.1.2.1.项目建议书（牵头部门：投资管理部）；文件状态 2010版5.5.5.1.2.2. 可行性研究报告（牵头部门：投资管理部）；5.1.2.3. 项目定位报告（牵头部门：投资管理部、营销管理部）；5.1.2.4. 项目发展策划（牵头部门：发展管理部、项目发展部）；5.1.2.5. 项目营销策划报告（牵头部门：营销管理部）；5.1.2.6. 项目营销进度和价格专题报告（牵头部门：营销管理部）；5.1.2.7. 项目营销总结报告（牵头部门：营销管理部）；5.1.2.8. 项目规划设计总结报告（牵头部门：规划设计部）；5.1.2.9. 项目进度控制对比分析报告（牵头部门：项目发展部、发展管理部）；1.2.10. 项目发展成本结算分析报告（牵头部门：合约商务部）；1.2.11. 项目竣工验收报告（牵头部门：项目发展部）。
工程项目后评估管理例子
随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目后评估管理作为项目管理的重要环节，对于提高工程项目质量、降低风险、提高效益具有重要意义。
以下以某大型住宅小区工程项目为例，探讨工程项目后评估管理的具体实践。
一、项目背景某大型住宅小区项目位于我国某一线城市，占地面积约100万平方米，总建筑面积约200万平方米，总投资约100亿元。
该项目由某房地产开发公司投资建设，某建筑工程公司承建。
项目于2015年6月开工，2018年6月竣工交付。
二、后评估管理目标1. 全面总结项目实施过程中的经验教训，为今后类似项目提供借鉴；2. 评估项目实施过程中的成本、进度、质量、安全等方面，找出不足之处；3. 分析项目实施过程中的风险因素，提出防范措施；4. 提高项目管理水平，降低项目风险，提高项目效益。
三、后评估管理内容1. 成本评估（1）分析项目实际成本与预算成本的差异，找出原因；（2）评估项目成本控制措施的有效性；（3）提出降低项目成本的措施。
2. 进度评估（1）分析项目实际进度与计划进度的差异，找出原因；（2）评估项目进度控制措施的有效性；（3）提出加快项目进度的措施。
3. 质量评估（1）分析项目实际质量与预期质量的要求，找出差距；（2）评估项目质量控制措施的有效性；（3）提出提高项目质量的措施。
4. 安全评估（1）分析项目实际安全与预期安全的要求，找出不足；（2）评估项目安全控制措施的有效性；（3）提出加强项目安全管理的措施。
5. 风险评估（1）分析项目实施过程中遇到的风险因素；（2）评估风险应对措施的有效性；（3）提出防范风险的措施。
四、后评估管理实施1. 成立后评估小组，负责项目后评估工作的组织实施；2. 制定后评估方案，明确评估内容、方法、时间安排等；3. 收集项目实施过程中的相关资料，包括合同、设计文件、施工记录、验收报告等；4. 对项目实施过程中的成本、进度、质量、安全、风险等方面进行评估；5. 分析评估结果，提出改进措施；6. 形成后评估报告，提交给相关领导和部门。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
房地产开发公司项目工程后评估管理办法
1.流程概况
2.工作程序
2.1.工程数据库建设
2.1.1.工程管理中心会同总工室根据项目产品的类型，开发统一的验收项目、验收方法、验收
标准及验收工具（相关表格及模板）。
通过规范的检测要求，及时发现产品中尚存的质量问题，落实整改。
2.1.2.根据工程日常检查和验收的结果，工程管理中心负责项目工程数据库及案例库的建设。
现场工程师负责收集项目检查的《项目巡查报告》、《项目巡查照片说明》、《项目工程月报》、《安全文明检查报告》、对关键工序、工程关注焦点的检查记录及工作笔记中反映的质量、工程计划管理、成本控制等方面的问题，编制并补充完善项目工程图文数据库。
2.1.
3.工程管理中心资料员负责上述工程管理过程中各项检查记录等工程资料的收集和汇总，
并负责工程图文数据库日常更新和维护，应做到每周更新，由工程管理中心总监进行监督。
未及时更新，扣罚工程管理中心资料员100元。
2.1.4.项目工程数据库为公司工程专业人员考核及编制项目工程后评估报告的依据，，为今后的
工程质量管理提供依据，并可根据数据库中反映的问题点，对公司相关检查表格进行更新和完善，提高现场工程师对工程质量、进度、成本、安全文明的把控能力。
2.2.项目工程后评估
2.2.1.在取得竣工验收备案表后，工程管理中心组织成本控制中心、总工室、计划管理中心、
营销策划中心等召开后评估会议。
最后有工程管理中心提交《项目工程后评估报告》，内容如下但不限于，对项目进度、质量和成本管理的过程、目标达成情况和持续改进设想进行总结。
具体内容包括：
1)对施工图设计经验和问题进行总结、设计配合问题总结；（总工室）
2)工程施工技术经验问题总结、工程进度和质量控制情况进行总结；（工程管理中心）
3)对监理、施工单位合作情况进行总结评价、施工管理经验和问题进行总结；（工程管理
中心）
4)对客户反馈的设计与工程问题进行反馈和分析，提出改进建议；（营销策划中心）
5)施工单位、监理单位进度计划管理的配合执行情况总结；
6)施工计划、措施执行情况总结；（工程管理中心）
7)对重大施工方案执行情况总结；（工程管理中心）
8)技术标准积累及应用情况总结；（工程管理中心）
9)《工程进度计划》执行情况及其影响因素分析。
（计划管理中心、工程管理中心）
2.2.2.各责任中心应在项目工程后评估会后3天内根据会上讨论结论形成书面报告提交工程管
理中心，工程管理中心应在之后天内汇总编制完成《项目工程后评估报告》，报告提交工程分管副总审核和补充完善后，由总经理审批。
后评估审批完成后7天内，工程管理中心资料员将后评估资料移交档案室。
2.2.
3.各评估责任部门未按时限提交书面评估报告给工程管理中心，每迟一天，责任部门总监
扣罚100元；工程管理中心未及时提报《项目工程后评估报告》，每迟一天，工程管理中心总监扣罚100元。
行政管理中心考核。
2.2.4.《项目工程后评估报告》应进入工程管理中心工程数据库，为其它项目提供经验和知识
共享。
3.支持性文件
无
4.相关记录
无。