最新KSF-全面绩效薪酬模式(20190905000852).pdf
ksf薪酬绩效方案
KSF薪酬绩效方案引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要制定薪酬绩效方案来激励员工积极工作并实现公司目标。
关键成功因素（Key Success Factors，KSF）是企业实现目标所必不可少的关键要素。
本文将介绍KSF薪酬绩效方案的设计原则、应用方式以及评估方法。
设计原则KSF薪酬绩效方案的设计应遵循以下原则：1.公平公正：确保薪酬方案公平公正，每个员工都有机会获得适当的回报。
2.激励动力：薪酬方案应激励员工积极工作，促进个人和团队的绩效提升。
3.可量化目标：制定可量化和可衡量的目标，能够清晰地评估员工的绩效。
4.灵活性：薪酬方案应具有一定的灵活性，以适应不同岗位和不同员工的特点。
5.绩效导向：薪酬方案应注重绩效导向，将薪酬与员工的绩效直接相关联。
应用方式KSF薪酬绩效方案可以通过以下方式应用于组织中：1. 目标设定制定明确的组织目标，并将其转化为个人和团队的目标。
目标应该是可量化和可衡量的，可以根据员工的贡献程度进行评估。
2. 绩效评估定期进行绩效评估，根据目标的完成情况和工作表现评估员工的绩效水平。
评估结果可以作为薪酬调整的依据。
3. 差异化薪酬设置根据员工绩效的差异性，设置不同的薪酬水平。
高绩效员工可以获得更高的薪酬回报，以激励他们保持优秀的工作表现。
4. 培训和发展支持为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们提升能力和技能水平，进而提高绩效。
培训和发展支持可以与薪酬相结合，形成全面的绩效管理框架。
评估方法评估员工的绩效可以采用以下方法：1. 目标实现度根据员工完成的目标数量和质量，评估其目标实现度。
目标的完成情况可以通过定期的业绩报告和绩效评估会议来确认。
2. 个人贡献考虑员工在团队中的个人贡献，包括工作成果、创新能力、团队合作等方面。
通过同事和上级的评价来评估员工的个人贡献程度。
3. 工作表现评估员工的工作表现，包括工作质量、工作效率、问题解决能力等方面。
可以通过定期的工作评价和360度反馈评估员工的工作表现。
KSF全面绩效薪酬模式
KSF全面绩效薪酬模式
KSF全面绩效薪酬模式的核心理念是以绩效为导向。
它认为只有通过
衡量和奖励员工在关键成功因素上的表现，才能激励员工更好地发挥自己
的才能，实现组织的目标。
在这种模式下，薪酬不再是固定的、按照等级
和职位确定的，而是根据员工绩效的达成程度来决定的。
在KSF全面绩效薪酬模式下，首先需要确定组织的关键成功因素。
这
些成功因素应该是能够直接影响组织战略目标实现的核心要素，例如销售
额增长、市场份额扩大、客户满意度提升等等。
对于每个关键成功因素，
需要确定具体的指标，并制定相应的绩效目标。
接下来，应该对员工的绩效进行评估。
评估可以通过多种方式进行，
包括定期的绩效评估会议、360度反馈、员工自评等等。
这些评估结果将
用于确定员工对于每个关键成功因素的实际表现情况。
在确定员工绩效的基础上，可以进行薪酬分配。
在KSF全面绩效薪酬
模式中，薪酬分配是根据员工在关键成功因素上的绩效表现来决定的。
表
现更出色的员工将获得更高的薪酬回报，激励他们为组织的整体成功作出
更大的贡献。
此外，KSF全面绩效薪酬模式还强调员工发展和成长。
在这种模式下，员工的绩效评估不仅仅是对已经发生的绩效进行评估，而且还应该对员工
未来的发展潜力进行评估。
通过关注员工的发展需求，组织可以为员工提
供相应的培训和发展机会，帮助他们实现个人和组织的双赢。
KSF薪酬全绩效模式
KSF薪酬全绩效模式老板都有一愁就是薪酬。
有一个权威调查，随机调查了3000多家中国不同行业和不同规模的企业（包括在华的世界500强企业），结果显示这些企业都在做绩效管理和考核，但他们对绩效工作的满意度结果如下：看了这个结果顿时就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%马化腾曾说：因为在很多员工心里，老板不可能吃亏。
所以工资发多了，他们觉得是自己应得的，而工资发少了，便会觉得老板太抠，这个时候就会出现几个问题：1.员工要求老板加工资。
如果员工没有创造更多的价值，那么加工资就是在增加企业的成本。
2.员工开始消极怠工。
我既然赚不到钱，为什么还要辛辛苦苦去干呢？3.优秀员工离职。
优秀员工有能力在别的地方获得更高的薪酬，那么他就没理由继续待在这里。
所以，发工资也是一门大学问。
如何给员工高薪的同时，又不增加企业成本，是每个老板都需要去解决的问题。
老板的穷人思维之三:眼红员工赚得多眼红员工赚得多，这是老板们存在的第三种穷人思维。
一位老板年初给销售部定好任务，如果年底能超出行业增长10%以上的，公司将每人奖励销售人员5万元，奖励销售经理10万元，奖励营销副总30万元。
在这样的奖金激励下，整个销售部像疯狂了一样，个个奋勇向前，到了年中的时候，销售业绩已经完成全年任务的70%。
老板看看数据，寻思这样下去他们不是很轻易就拿到一大笔销售奖金?于是公司出台新的考核方案，改考核销量为考核利润。
当然，改动后的考核方案当然只对老板有利，整个销售队伍看完老板的方案后都像泄了气的皮球，蔫了!这样言而无信的老板问题在哪里?也是因为存在计算下属得益多少这种穷人思维作怪。
聪明的老板一般都是计较自己得到多少，别人得到多少这是别人的事情，你如果整天计较别人得到多少，那你就肯定没有合作思维。
不要企图用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。
KSF薪酬全绩效模式操作指引：
.
;.
KSF薪酬全绩效模式操作指引：
KSF薪酬全绩效模式操作指引：一、指标数量：1、中
高层：6-8个，最多不得超过10个。
呈上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。
聚焦重点。
3、操作层：3-5个。
项目多、指标少。
二、指标权重：1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重
10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：
考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：1、如果全年波动不大，用1个平衡点。
2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
5、如果对未来市场有较大的压力，可下移
平衡点5-10%。
五、目标设定1、基础目标：即平衡点，通
常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常
上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调
20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
KSF薪酬全绩效模式操作指引
KSF薪酬全绩效模式操作指引：
KSF薪酬全绩效模式操作指引：一、指标数量：1、中高层：6-8个，最多不得超过10个。
呈上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。
聚焦重点。
3、操作层：3-5个。
项目多、指标少。
二、指标权重：1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：1、如果全年波动不大，用1个平衡点。
2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
5、如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定1、基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
销售经理KSF薪酬绩效体系
当月客户投诉不超 过次
当月营销目标? 万
当月销售目标 万
每月应回未回不超 每月抽时间与员工
过家
沟通交流
客户投诉每少一次 奖A25分，每多一
次扣A25
当月实际销售达成
当月营销每超 出？万奖A？ 分，每少？万
扣A？分
万，每超出5万奖 A50 分，每少5 万扣A50 分，上
每少一家奖A 分， 每多一家扣A 分
不封顶
每转正一名新员工 奖A50，每主动离 职一名员工扣A50
备注
少结款，答应了客 新客户前三个 户误话也算其中 月产值计营销
按管理易数据
每月统计
本人签字：
主管领导签字：
财务签字：
签定日期：
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月)
薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4200) 薪资权重
工作要求
考评规则
K1 客户满意度
840
K2 客户投诉
840
K3 当月营销达成
量
840
K4 当月销售达成量
840
K5 收欠费
630
K6 人员流失
210
20%
20%
20%
20%
15%5%ຫໍສະໝຸດ VIP客户回访 满意度不低于
解析公众号走红的“KSF薪酬全绩效模式”
解析公众号⾛红的“KSF薪酬全绩效模式”市场上现在天天在宣扬是由某⽼师⾃创的KSF（公众号翻译为全⾯绩效薪酬法）即关键成功因素法（keysuccessfactors），原来是信息系统开发规划⽅法之⼀，是1970年由哈佛⼤学教授WilliamZani提出。
关键成功因素KSF后来经常被⽤于提取绩效指标，在提取绩效指标时探讨可以从哪些关键成功因素进⾏。
KSF法是⾃上⽽下分解，也是战略型⽅法之⼀。
1、我要如何才能实现这⽬标？（减肥成功、整容成功、找到经济⼈、进了圈⼦、完成法国进修等等）3、如何评估我成功了？哪⼏个指标？（可量化、可理解、可⽤的评估指标：体脂率、体重、三围、长相、头发、⽪肤等）⼀、企业的愿景⽬标是哪个⽅向？三、各部门各组织为了到达这⽅向需要在哪些⽅向做到成功？（SMART)⼆、什么是市⾯上⼀直在说的KSF之全⾯薪酬绩效模式？先看⽰例再分析：⽰例⼆、现在市场上某⽼师的公众号以及⼀些课程都会推这个KSF薪酬全绩效模式（为防⽌有⼈说我做⼴告，我不能说）这个⽅法与哈佛教授研发的KSF法有⼀定关系，但只是利⽤了其中⼀⼩部分原理，算是【薪酬全绩效模式】的前传，因此我对于把这个⽅法叫成KSF是抱有⼀定的疑虑的。
SO,我在此⽂中只以中⽂名称相称：薪酬全绩效模式。
可以这么理解2、再找到这些⽅向与⽬标的盈亏平衡点；三、薪酬全绩效模式的特征分析1、同岗不同薪，多劳多得；2、不需要保密机制，公开公平透明；因此这样看来，本条特征并不是这个模式独有的，⽽是只要你能实现上述要素，⽆论是否采⽤这个模式，基本都可以将绩效与薪酬均公开公平透明；BOBO⽯榴姐分析：将绩效指标完全量化，过去是⽤绩效考核表实现打分过程，现在直接体现在做薪酬表的时候，完成评价过程，从理论上来说，确实更少⼀步，也就⽐过去更有弹性，在过去要想实现⾼弹性，指标需要完全量化，再体现成浮动薪酬的占⽐，现在少了⼀个环节，就直接在赢亏平衡点做评价，⾼则更⾼，低则更低，本条特征符合模式特征。
完整版)KSF-全面绩效薪酬模式
完整版)KSF-全面绩效薪酬模式KSF-全面绩效薪酬模式如何营造快乐的积分绩效文化？如何激励员工创造价值和成果？如何实现企业自我运营？如何让员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做贡献？如何实现员工与企业共同发展和共赢？XXX老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助企业建立供应机制和文化。
全绩效KSF经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位需要进行绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？我的看法是企业应该考虑实现“全绩效”：全员绩效：所有有价值的岗位都必须实行绩效管理。
全面绩效：所有有价值的工作都必须实行绩效管理。
全绩效并不等同于绩效主义。
绩效主义是一种错误的思维方式，只强调绩效，而全绩效则强调对有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值或低价值的工作或岗位，可以采用独特的激励方式进行处理。
全面融合绩效和薪酬，以确保绩效的激励力度和驱动力。
与传统绩效模式相比，全绩效KSF在操作上具有以下特点：1.以价值和目标管理为核心。
2.将职责按照价值导向进行分割和定位。
3.依此形成目标和计划。
4.配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标准。
5.通过检视和总结进行促进。
那么，KSF是什么？XXX又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上与KPI基本一致。
但在操作上，KSF 与KPI有根本性的差别。
KSF的重要理念：1.决定岗位成就的只有少数的关键因素。
2.这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点。
3.聚焦这些因素，并视其为核心目标。
4.每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关。
5.复制和扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？XXX通过实现“六个转化”，为企业和员工创造超额价值：1.将企业目标转化为员工目标。
2.将企业要员工做到的转化为员工自己要做到的。
3.将笼统的职责转化为清晰的价值。
ksf薪酬福利方案
ksf薪酬福利方案
KSF薪酬福利方案
简介
本文档旨在介绍KSF公司的薪酬福利方案，以确保员工的满意度和激励。
薪酬方案
KSF公司的薪酬方案基于员工的职位、绩效和市场行情来确定合理的薪资水平。
具体薪资标准如下：
- 职位等级1：年薪30,000-40,000元
- 职位等级2：年薪40,000-50,000元
- 职位等级3：年薪50,000-60,000元
- 职位等级4：年薪60,000-70,000元
员工的薪资将根据其绩效评估结果进行调整，以奖励表现优秀的员工。
福利方案
除了薪资，KSF公司还提供以下福利待遇以增加员工的福利感：
1. 健康保险：KSF公司为所有员工提供健康保险，以保障员工
的健康和安全。
2. 年假：员工在工作满一年后享有10天的带薪年假。
3. 节假日：员工将享有法定的节假日和公司指定的其他假日。
4. 员工培训：KSF公司鼓励员工参加培训活动以提升其职业技
能和知识水平。
5. 弹性工作时间：员工可以根据工作需求调整工作时间，提高
工作效率和生活质量。
6. 员工活动：公司定期组织员工活动，增加员工之间的交流和
凝聚力。
总结
KSF公司的薪酬福利方案旨在激励员工的工作表现，提高员工
的福利感和满意度。
我们将根据市场行情和员工的绩效评估，对薪
资进行调整，并提供多种福利待遇来满足员工的各种需求。
ksf薪酬方案
引言薪酬方案是吸引、激励和保留员工的重要工具之一。
随着时间的推移和公司的发展，对于薪酬方案的需求也在不断改变。
本文档旨在介绍针对KSF公司设计的薪酬方案，以满足员工的期望并推动公司的发展。
目标KSF公司的薪酬方案的目标如下：1.吸引人才：通过提供有竞争力的薪酬和福利，吸引并留住优秀的人才。
2.激励员工：设立激励机制，鼓励员工的努力和创造力，为公司的发展贡献力量。
3.公平公正：确保薪酬方案公平公正，能够公平地衡量和奖励员工的贡献和表现。
4.灵活性：根据公司的发展和员工的需求，灵活调整薪酬方案，以确保其适应变化的环境。
薪酬组成KSF公司的薪酬方案由以下几个组成部分构成：基本薪酬是员工的基本工资，根据员工的职位和工作经验进行确定。
基本薪酬的确定需要考虑市场竞争力和员工的绩效评估结果。
绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效表现进行发放的额外奖金。
KSF公司将采用绩效评估体系来评估每个员工的贡献，并根据评估结果发放相应的绩效奖金。
绩效奖金的发放将以年度为周期，并根据公司的业绩和员工的个人贡献进行调整。
股权激励计划KSF公司将设立股权激励计划，通过发放股票或股票期权的形式激励员工。
股权激励计划将使员工成为公司的股东，并与公司一同分享成长和成功的机会。
股权激励计划的详细规定将另行制定，并根据员工的职位、层级和贡献进行分配。
长期奖励计划KSF公司将设立长期奖励计划，以激励和留住高级管理人员和核心岗位的关键人才。
长期奖励计划将以股票期权、股票奖励或其他形式的长期福利进行奖励，以激励员工为公司创造长期价值。
长期奖励计划将特别针对具有杰出贡献和潜力的员工，并根据公司的发展和员工的表现进行调整。
KSF公司将提供一系列福利待遇，以提高员工的福利水平和生活质量。
福利待遇包括但不限于健康保险、养老保险、带薪休假、培训补贴等。
公司将根据员工的需求和市场标准不断调整福利待遇，以确保其具有竞争力和吸引力。
实施和调整KSF公司的薪酬方案将由人力资源部门负责实施和调整。
KSF薪酬全绩效模式操作指引
KSF 薪酬全绩效模式操作引导：
KSF薪酬全绩效模式操作引导：一、指标数目：1、中高层： 6-8 个，最多不得超出10 个。
奉上启下，动向均衡。
2、决议层： 3-5 个。
聚焦要点。
3、操作层： 3-5 个。
项目多、
指标少。
二、指标权重： 1、单个指标，最高权重不超出40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重
10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、查核薪资：1、经营类岗位：查核薪资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：
查核薪资占月度薪酬50-60%。
四、均衡点：1、假如整年波
动不大，用 1 个均衡点。
2、假如局部颠簸很大，用 2 个平衡点：11+1。
3、假如淡旺季很显然，用 2 个均衡点：A+B。
4、假如颠簸跟努力关系性小，外面影响力大，用12 个均衡点：同期比对。
5、假如对将来市场有较大的压力，可下移
均衡点 5-10%。
五、目标设定1、基础目标：即均衡点，通
常保持上年水平。
2、估算目标：以上年水平为基础，往常
上浮 10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，往常上浮
20-30%。
4、希望目标：以上年水平为基础，往常上浮 30-50%。
KSF薪酬全绩效模式
前言：因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
企业就谈不上管理。
没有绩效管理，否则可能效果会适得其但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，反，引火自焚。
为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
曾几何时，以KPI年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯30在过去但是，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义弊端已越来越明顾客需求逐渐变得挑剔，当经济下行的压力逐步增大，显，甚至严重阻碍企业的发展。
让人灭“宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻”亡，提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不”“成果主义底的，而不是员工的积极经营方针”能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“性不足。
俞敏洪新东方，新东方差点被它害死“是毒奶”俞敏洪：KPI 过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。
俞敏洪说：“从而不顾一切地内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，新东方上市以后，讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出但却忽略了教学质量、KPI，追求业绩的工作，失去了顾客的信赖。
转为主去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，最终结果证明，废除了成果主义制要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。
”度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
让百度迷失自我李彦宏：KPI导向才会KPI两年前的贴吧事件让百度遭遇了一次巨大的品牌危机！正是因为有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件。
. . . . 百度李彦宏在百度内部邮件中，李彦宏不断反思，并质问：为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的“因为从管理层到员工对反省的结果是“产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简短期KPI ”！单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，百度离破李彦宏更进一步警告“”30产也真的只有天百度企业需要不顾客变得越来越成熟和挑剔，在各行各业的竞争都相对饱和的今天，断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。
ksf薪酬绩效模式在职能部门的应用
ksf薪酬绩效模式在职能部门的应用ksf薪酬绩效模式在职能部门的应用什么是ksf薪酬绩效模式？ksf薪酬绩效模式是一种基于关键职位要素的绩效评估和薪酬设定方法。
通过明确关键成功因素（Key Success Factors，简称ksf），这种模式可以帮助企业确定职能部门员工的绩效水平，并根据绩效水平进行薪酬设定。
ksf薪酬绩效模式在职能部门的应用以下是ksf薪酬绩效模式在职能部门的一些应用及详细讲解：1.明确关键职位要素：通过分析职能部门的工作流程和目标，明确不同职位的关键职位要素。
这些要素可以包括专业知识、技能、经验等。
例如，一个市场营销经理的关键职位要素可能包括市场分析能力、团队管理能力等。
通过明确关键职位要素，可以帮助企业确定绩效评估的指标。
2.设置绩效评估指标：基于明确的关键职位要素，制定适当的绩效评估指标。
这些指标可以包括工作完成质量、工作效率、创新能力等。
每个关键职位要素都可以对应一个或多个绩效评估指标。
例如，市场营销经理的市场分析能力可以通过分析报告的准确性和时效性来评估。
3.确定绩效评级标准：根据绩效评估指标，制定绩效评级标准。
这些标准可以基于定量数据和定性评价。
例如，基于市场营销经理的市场分析能力指标，可以设置”优秀”的标准为至少90%的准确性和每周提交一份分析报告。
4.绩效评估和薪酬设定：根据绩效评估指标和评级标准，对职能部门员工进行绩效评估。
根据绩效评估结果，确定员工的绩效评级，并根据评级进行薪酬设定。
例如，绩效评级为“优秀”的市场营销经理可以获得较高的薪酬奖励，而评级为“需要改进”的员工则可能薪酬增长有所限制。
5.绩效改进和提升：ksf薪酬绩效模式还可以用于帮助职能部门员工改进和提升绩效水平。
通过分析绩效评估结果和反馈，职能部门员工可以了解自己在哪些关键职位要素上需要改进，并制定相应的提升计划。
6.激励和激励机制：ksf薪酬绩效模式可以激励职能部门员工充分发挥自己的能力和潜力。
KSF全面绩效薪酬模式
K S F全面绩效薪酬模式标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]KSF-全面绩效薪酬模式如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。
全绩效KSF经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理全绩效不等于绩效主义。
绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。
全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。
将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：1、以价值、目标管理为核心；2、将职责按价值导向进行分割和定位；3、依此形成目标、计划；4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上其实与KPI基本一致。
但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。
KSF的重要理念：1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统的职责转化为清晰的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。
KSF考核模式试表(房产销售部长)
达标全发,每提高0.1%奖励20元
达标全发，每下降0.1％奖励15元
激励线20%
1200万，最多目标5000元奖励3元
少发
1000万元每下降5000元少发1元
8%每升高0。1%少发40元
85%每下降0。1%少发7元
每少考核一次少发50元
85％每下降0.1％少发20元
10%每提高0.1%少发15元
合格率85％
1。置业100元 2.内业100元 3。保安100元4。保洁100元 5。更夫100元
满意占比85%
投诉占比10％
1。遵守公司规章制度
2.积极完成上级的安排3。每月各部门的协调
核算依据
奖励
保健线
达标全发，1000万每超目标完成5000元奖励2元
达标全发，8％每下降0.1％奖励50元
达标全发，85%每提高0.1%奖励10元
销售部长KSF薪酬设计（2019年5月份）
薪酬结构（5000元）
产值工资
价值工资
K1
K2
K3
K4
K5
K6
K7
指标
销售收入
合约管理差错率
员工培训计划完成率
员工考核
客户满意度
客户投诉
岗位津贴
占比
25%
20%
10％
10％
15％
15％
5%
金额
1250
1000
500
500
7507502源自0平衡点1000万
差错率8%
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如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢、共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。
全绩效KSF
经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重是多少？
我的看法是企业要考虑实现“全绩效”：
全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理
全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理
全绩效不等于绩效主义。
绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。
全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。
对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。
将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的
激励力度与驱动性。
全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点：
1、以价值、目标管理为核心；
2、将职责按价值导向进行分割和定位；
3、依此形成目标、计划；
4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；
5、通过检视、总结予以促进。
那么，KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
在定义上其实与KPI基本一致。
但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。
积分制管理
积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再
把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。
积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软
件记录和永久性使用。
下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。
1、人的能力。
人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长等等，如中专学历、大
专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、会计师、二级电焊工、印刷机长，还包括个人的
特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、做主持、会钢琴、会外语等等，这些都是员工自身拥有的，是反映一个人
能力大小的重要要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量的固定加分，也就是说，员工所具备的才
能，一进入公司就可以通过积分被认可。
2、综合表现。
人的能力和综合表现既有联系，又有差别，因为有能力的人不一定都能表现，所以，对一个人能力
加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。
例如，一个人在一个阶段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，创造了多少工作业绩，生产了多少产品，做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些
创新等等，一般来说，综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。
3、全方位量化。
是指用积分对一个人实行360°量化考核。
如一个员工的思想状况、工作表现、业绩大小、责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能代表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部
认可，才能与各种福利待遇挂钩。
4、软件记录。
积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为非常复杂的管理工作。
但由于开发
了“积分制管理软件”，又使复杂的工作变得十分简单，一部分固定积分由软件根据时间自动生成，同时，日常的
大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。
一般来说，不需要
设专职人员，只需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的积分管理工
作。
5、永久性使用。
积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减分不清零，多次重复使
用不作废。
积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩，可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高
额奖金，可以外派公费培训，可以将积分转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。
在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。
实行这一方法的目的就是要激励员工，
让优秀的员工不吃亏。
这一方法原理简单，效果非常之好。
湖北群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极
性，只用了短短的五年时间，公司资产扩大了20倍，年收入增加了50倍，创造了中小企业发展的奇迹。
如何实施K目标计划
第一步：建立KPI或KSF。
第二步：将原来的计划模式进行修改，将计划与KPI或KSF进行关联。
第三步：关注没有计划的KPI或KSF，这是改善的方向。
第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。
第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。
在很多大型企业、跨国企业，必须设立两个委员会，一是预算委员会，一是薪酬委员会。
前者是大资源分配系统，
特别关注投资人的投入与回报；后者是利益再分配系统，主要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。
做好预算，最基本可以实现两大价值：一是明确了各项目标，并使之做到系统的数据化；二是强化了内部管控，每
个员工对各种支出都有责任与利益关系。
在企业管理中，老板很多是数据盲：①不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了多少钱；②不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了；③不关注数据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策
目标成功之道——K目标计划。
高效的目标管理必须做到四大要素：
（1）文化。
做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。
（2）检视。
员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。
（3）计划。
没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而且计划要细到周、日。
（4）激励。
利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。
基于PPV的薪酬设计
一家企业人力总监回到《绩效核能101》课堂上说：二线基层员工做了产值模式，积极性完全不同，比如以前财务
部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员工以前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做。
因为现在
各项有价值的工作都实现产值化，定价计薪、多劳多得。
二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。
比如财务人员、行政人
员、HR部门等等。
他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多……在激励
上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多
回报。
二线操作层员工可以做到吗？如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。
什么是PPV薪酬模式PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产
出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。
如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。
如销售额、产量等。
虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。
如行政服务、财务服务等。
公共产值：可以开放给其他岗位的产值。
岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。
可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。
打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。