管理学作业手机行业的五力分析模型
手机行业波特五力模型分析
手机行业波特五力模型分析波特五力模型是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的，是一种用于分析企业竞争环境的工具，适用于各个行业。
下面，我将使用波特五力模型分析手机行业。
1. 供应商的议价能力：手机行业的供应商包括芯片供应商、屏幕供应商、电池供应商等。
由于供应商数量众多，且技术水平相对集中，供应商的议价能力较弱。
但一些稀缺资源供应商，如芯片供应商，由于技术垄断等原因，可以对手机厂商施加较大压力。
2. 用户的议价能力：手机市场竞争激烈，消费者的选择余地较大，手机品牌众多。
消费者可以根据自己的需求选择不同的品牌和型号。
因此，消费者的议价能力很高，他们可以通过价格比较和功能需求进行选择，从而降低对某一品牌的忠诚度。
3. 替代品的威胁：手机行业的替代品主要包括智能手表、平板电脑等个人电子设备。
这些替代品在功能和使用体验上与手机越来越接近，从而增加了手机品牌的市场竞争压力。
4. 新进入者的威胁：手机行业的进入壁垒相对较高，主要体现在品牌知名度、技术研发实力和分销渠道等方面。
已经在手机市场站稳脚跟的企业拥有较高的市场份额和客户忠诚度，对新进入者形成较大的市场阻力。
5. 行业内竞争程度：手机行业竞争激烈且持续加剧。
主要品牌之间为了争夺市场份额，不断推出新产品和降低价格，进行市场营销活动。
另外，市场上的技术变革频繁，手机的更新速度很快，这都增加了行业内企业之间的竞争。
以上是对手机行业的波特五力模型分析。
综合来看，手机行业中供应商的议价能力较弱，用户的议价能力较强，替代品的威胁存在，对新进入者的壁垒较高，行业内竞争激烈。
在这样的竞争环境下，手机企业需要加强自己的技术研发和市场营销能力，不断推陈出新，提高产品质量和服务水平，以赢得用户的青睐。
同时，与供应商建立稳定的合作关系，优化供应链，降低采购成本，提高利润率。
管理学五力表现及具体事例
管理学五力表现及具体事例一、五力模型的简介管理学中的五力模型可不得了呢，就像是一个超级英雄的五种超能力一样。
这五力呢，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
它们就像五根大柱子，撑起了一个企业在市场中的竞争格局呢。
二、供应商的议价能力表现及事例1. 表现当供应商很少，而企业对其产品依赖度很高的时候，供应商就像个傲娇的小公举，议价能力超强。
比如说在高端芯片制造行业，像台积电这样的企业，对于那些依赖它的高端芯片来生产电子产品的公司来说，台积电就有很强的议价能力。
因为全球能生产这种高端芯片的企业就那么几家，那些需要芯片的企业只能乖乖听话，供应商说涨价就很难拒绝。
如果供应商的产品有独特性，没有很好的替代品，那它也能在议价中占上风。
就像一些制药企业，掌握着独家的药品配方，对于需要这种药品来生产的药企或者医疗机构，它就可以抬价或者在其他合作条款上提出更有利自己的条件。
2. 事例以苹果公司为例，苹果的很多关键零部件供应商其实并不多。
比如它的屏幕供应商，在早期的时候，某些高端屏幕技术只有特定的供应商能提供。
这时候，这些供应商就可以在价格、交货期等方面和苹果进行谈判。
苹果虽然是个超级大公司，但在面对这种供应商议价能力强的情况时，也得权衡利弊。
要是和供应商闹僵了，自己的产品生产可能就会受到影响，所以有时候只能接受供应商的一些要求。
三、购买者的议价能力表现及事例1. 表现当购买者的数量少，但是购买量很大的时候，购买者就像个大财主，可以在价格等方面和企业议价。
像沃尔玛这样的大型零售商，它采购的商品数量超级多。
对于那些小的供应商来说，沃尔玛就有很强的议价能力。
它可以要求供应商降低价格、提供更好的售后服务等。
如果购买者很容易转换供应商，也就是转换成本低，那购买者也能在议价中占据优势。
比如我们买衣服，在电商平台上有那么多的服装店，我们很容易就可以从一家店切换到另一家店。
五力模型 swot分析
07人管1班张丽琴2007040158据统计，2001年至2006年国产手机市场份额分别为15.3%、36.5%、52.9%、49.1%、43.6%、32.92%。
从2000年的起步，2001年、2002年的积累到2003年的辉煌，再到2004年至今的回落，形成一条符合经济现象的抛物线。
目前，国内的手机产业正在经历重要的转型：手机生产企业正着力于摆脱以往粗放的扩张模式，向精品竞争策略转变。
在这种形势下，对我国国产手机行业的产业结构特征进行系统分析,就具有相当重要的意义。
测评市场集中度最基本的指标是绝对集中度指标，通常用在规模上处于前几位(如CR4 是指前四位)企业的市场份额占整个市场的份额的比重来表示。
指标的测定相对容易，并且能够较好地反映产业内的集中程度，显示市场的垄断和竞争程度,因此是较为广泛使用的集中度测量指标。
通过测算CR4来衡量我国国产手机行业的市场集中度。
2005年以来，中国手机市场发展的一个重要特征是反映市场集中度的CR4出现明显回升。
自从国内厂商进入手机市场以来，CR4已由1999年的81.5%下降到2004年45.1%，2006年CR4迅速提升到62%，同时，在销量的绝对值上，2005年CR4规模也一改2002年以来缓慢下降的态势，实现了较快增长。
参照贝恩对产业垄断和竞争类型的划分,CR4 处于50%到65%之间的产业,属于中(上)集中寡占型产业,其企业数目较多,市场集中度处于中上水平。
集中度越低,竞争就越激烈,这也是手机行业利润下降的因素之一。
品牌是一个最具有价值和核心竞争力的元素。
当年,波导在步入手机市场后,就在国产手机中第一个使用了“美女秀”,请当红艺人李玟打造自己的品牌,让“波导,手机中的战斗机”深入人心。
但目前大部分国产手机厂商为了抢占市场,一般采用贴牌方式进入,很少去制定品牌发展策略。
尽管在2003年,国产手机已抢占了50%以上的市场份额,但在市面上叫得响的品牌却只有联想、波导、夏新等少数几个。
关于智能手机行业的波特五力模型分析
关于智能手机行业的波特五力模型分析迈克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。
1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。
b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性一般。
c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。
d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。
总结：供应商的讨价还价能力一般。
2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。
b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。
c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显。
d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。
总结：购买者的讨价还价能力较弱3.新进入者的威胁(potential new entrants)a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。
b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。
中国手机行业五力分析
购买商讨价还价的能力
目前手机买方的最大特点是需求增长 迅速。从买方整体力量看，作为最终消费 者，单个客户的购买数量很小，买方个体 的价格决定能力很弱，消费者很难影响价 格制定，行业利润率主要由行业竞争情况 和供需情况决定。在需求高速增长的情况 下，虽然随着竞争日益加剧行业利润率有 所下降，但仍保持在较高水平。
中国手机生产行业的五力分析结果
进入壁垒高
（供应商） 掌握核心技术， 价格决定能力强
产业内竞争强度增加
(购买商) 消费需求迅递增长
替代品威胁较小
中国手机生产行业的五力分析结果
1、 在我国，移动通信是近年来电信行业增长最快的 领域 。根据发达国家的发展经历， 移动通信的普 及率最终会超过固定电话，因此国内移动电话具有 巨大的增长潜力 。 2、平均利润率较高，有很强的吸引力 3、各大品牌竞争激烈
国产手机的机会和威胁
机会:1、政府的扶持及有利的政策 2、研究成本较低 3、完善的营销和服务网络 威胁: 1、缺乏核心技术，研发力量相对较弱 2、元器件国产化率低 3、起步晚，规模较小
国产手机企业摆脱困境的对策
1、加强核心技术的研发 针对这一致命软肋，国内企业应着力组织基带芯 片、射频芯片以及多媒体芯片的研制开发工作， 从核心芯片入手，提高国产手机的技术水平和竞 争能力。近期应有两种方法：一种是，国产手机 企业通过间接手段，采取各种合作方式( 像TCL 和阿尔卡特) ，借助外力弥补自身技术的缺乏； 另一种是，集中有限资金，坚持走自主研发之路， 如海信、华为、中兴通讯等。
பைடு நூலகம்
手机行业波特五力模型分析
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值 构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量 时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
市场营销渠道是由供应商、生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体。简单地说， 营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。手机市场竞争日益激烈， 市场新格局正在形成。渠道销售对于厂商来说无异于一个咽喉阵地，直接决定了自家产品的铺货 量和供货量。
当今手机厂商渠道建设趋势： 1.更加扁平化以提高分销效率和市场应对能力。 2.在竞争中逐渐趋于四大模块：运营商、大型分销零售商、代理商、厂商自身。 3.创新的渠道和管理模式逐渐推广运用。 4.运营商发货量日趋减少，厂商授权店、网商销售份额日趋增加。
14
元件主要供应商
Always believe that something wonderful is about to happen.
存储器
内存 闪存
SSD U盘 UFS EMMC
Flash市场份额
6% 17%
37%
20% 三星 东芝 闪迪 英特尔
DRAM市场份额
5% 19%
25%
50%
三星 海力士 美光
12
品牌推广策略
Always believe that something wonderful is about to happen.
对企业而言，品牌竞争力的高低决定着企业利润的大小，也决定着产品或服务的成败，更决定着 企业的强大与弱小。当今企业的竞争已经由产品质量和服务的竞争转向更高阶段的品牌之间的竞争。
小米模式的精髓是以产业链为核心的资 源优化配置。小米公司将目标消费者锁定在 追求新鲜、经济能力有限的价格敏感人群， 进而以低成本策略为出发点，通过粉丝运 营、饥饿营销、预售模式、全球范围的大规 模集中采购等一系列轻资本运营手段，改善 生产关系，重塑手机产业供应链，借助全球 领先的手机零部件制造商协同之力，在手机 产业异军突起。
手机行业 波特五力分析
手机行业波特五力分析波特五力分析（Porter’s Five Forces Analysis）是对一个特定行业进行竞争力分析的工具，通过评估行业内的竞争程度和潜在的威胁来帮助公司制定战略和业务决策。
下面是对手机行业进行波特五力分析的700字介绍。
手机行业是一个高度竞争的行业，拥有大量的竞争对手和不断发展的技术。
波特五力分析能够帮助我们了解这个行业中的竞争力和潜在威胁。
首先，买家的议价能力是手机行业的一个重要因素。
手机市场的买家数量庞大，且对价格和产品功能有很高的敏感度。
买家可以通过比较不同品牌和型号的手机来选择最好的价格和性能。
此外，买家很容易切换到其他品牌或供应商，进一步加剧了市场的竞争。
因此，对于手机厂商而言，降低产品价格和提升产品质量是很重要的。
其次，供应商的议价能力也是手机行业的一个重要因素。
手机厂商需要购买大量的零部件和材料来生产手机，供应商数量相对较少，因此他们对手机厂商的议价能力较强。
供应商能够通过提高价格或改变交货条件来影响手机厂商的利润。
为了减少供应商的影响，手机厂商可以通过多样化的供应链来降低对某个供应商的依赖。
另外一个影响手机行业竞争的因素是潜在竞争者的威胁。
手机行业的进入壁垒相对较低，新厂商可以通过创新技术和新产品来进入市场。
此外，大型科技公司也可能进入手机行业，利用其品牌认知度和资源优势来抢占市场份额。
对于现有的手机厂商而言，保持持续创新和建立强大的品牌认知度是应对潜在竞争者威胁的关键。
此外，手机行业的竞争还受到替代品的威胁。
随着技术的不断发展，现在人们可以使用智能手表、智能眼镜等替代品完成手机的一些功能。
这些替代品在市场上逐渐得到认可，并可能对手机销售产生一定的冲击。
为了应对替代品的威胁，手机厂商可以不断创新，推出新的产品和功能来吸引消费者。
最后，手机行业的竞争还受到现有竞争者的威胁。
手机行业拥有众多的竞争对手，包括大型科技公司和专注于手机制造的公司。
这些竞争者之间的竞争非常激烈，他们通过不断创新和追求更低的价格来争夺市场份额。
五力模型分析框架
五力模型分析框架五力模型分析框架（Five Forces Analysis Framework）是由麦可·波特于1979年提出的战略管理工具，它用于评估一家企业所处行业的竞争环境，帮助企业了解行业内力量的作用和影响。
这个分析框架可以帮助企业制定可持续发展的战略，并帮助企业抵御外部竞争。
五力模型包括以下五个方面：1. 供应商力量（Supplier Power）：供应商对企业的价格、质量和交付条件有多大的影响力。
供应商力量高的情况下，供应商可以通过提高价格或降低供应量来对企业形成压力。
2. 顾客力量（Buyer Power）：顾客对企业的产品或服务的价格和质量有多大的影响力。
顾客力量高的情况下，企业需要提供更具竞争力的产品和服务，以满足顾客的需求和要求。
3. 替代品威胁（Threat of Substitutes）：替代品的可用性和价格对企业的产品或服务有多大的影响力。
如果存在大量替代品并且价格相对较低，企业将面临替代品的威胁。
4. 新进入者威胁（Threat of New Entrants）：新企业进入行业对现有企业的影响力。
如果新企业容易进入行业并迅速获得市场份额，现有企业将面临新进入者的竞争压力。
通过对这五个力量的分析，企业可以识别到行业的竞争潜力和风险，制定适应该竞争环境的战略方向。
下面将以手机行业为例，对五力模型进行分析。
在手机行业，供应商的力量相对较弱，因为有许多不同的供应商可以提供电子零件和组件，企业可以通过选择合适的供应商来获得优势。
而顾客力量相对较强，因为顾客有很多选择，他们可以通过价格比较和品牌评估来制定购买决策，对企业施加一定的压力。
替代品的威胁对手机行业来说也是一个重要的因素。
随着科技的发展，智能手表、智能眼镜等智能穿戴设备正在逐渐兴起，它们对手机的功能进行了一定的替代，可能会对手机行业产生一定的威胁。
对于新进入者的威胁，手机行业相对较高。
由于技术门槛相对较低，新创企业可以相对容易地进入市场，尤其在电子商务的发展下，开展在线销售变得相对容易。
五力模型分析
五力模型分析：1.行业竞争者：从2004年开始，外资品牌利用中国手机进口零关税的政策，改变了以往只盘旋在高端市场的竞争策略，借助强大的产品技术能力和品牌影响力以及规模效率的优势，大力向低端手机市场切入，从而基本抵消了国产手机价格成本的优势。
如诺基亚、摩托罗拉、爱立信等它们相继改变了战略，先是摩托罗拉向市场推出价位分别为398元和498元的两款超低价手机；之后，诺基亚将两款原价在700元左右的低端手机也降价至600元以内。
洋品牌不仅防守住了高端市场，而且在低端市场上不断进逼TCL 们。
2. 替代品的威胁：不仅仅是渠道下沉的洋品牌，还有咄咄逼人的山寨手机市场。
从2003年起，中国市场上就开始出现山寨手机——包括水货机、组装机、贴牌机、翻新机等，它们通过避免牌照、税费来获取利润，严重冲击品牌厂商市场。
山寨机以足够便宜的价格和各种意想不到的功能、外观，吸引着中国数以亿计的草根消费者。
比如诺基亚、三星和摩托罗拉的手机不可能出现震耳欲聋的 8个喇叭或是被某个高僧开过光，山寨机却可以。
3.潜在进入者的威胁：“没有做不到，只有想不到”一度是山寨机最引以为傲的特点，甚至被认为是中国人在创新上的突破，让众多国际手机业者叹服。
但这些剑走偏锋的卖点的出现和被追捧，完全是因为2G时代手机产品形态固化太久——当2G手机用了十多年完成从黑白屏转为彩色屏、从单音节铃声到MP3功能、从图片浏览到1 200万像素照相功能等进化之后，唯一能够再有变化并吸引消费者的只有外形和各种偏门功能。
而山寨机能以更快速度、更狂野的想象力在这条歧路上登峰造极，这恰恰抄了TCL的后路。
4.购买者的威胁：消费者的购买意愿多样花，当2G手机用了十多年完成从黑白屏转为彩色屏、从单音节铃声到MP3功能、从图片浏览到1 200万像素照相功能等进化之后，唯一能够再有变化并吸引消费者的只有外形和各种偏门功能。
并且。
中国消费者更倾向于价格低的产品。
5．供应商讨价还价能力：。
五力模型案例分析
五力模型案例分析五力模型是波特老师在1980年提出的一种竞争分析工具，通过对行业内的五个力量进行评估，帮助企业了解其所在行业的竞争状况，从而决定企业的发展战略。
以下是一家手机制造企业的五力模型案例分析。
首先，来看来自竞争对手的竞争压力。
手机制造行业市场竞争激烈，有许多大型企业像苹果、三星、华为等，它们在市场份额和品牌知名度方面具有很大的优势。
这些竞争对手在技术研发、设计创新、市场营销等方面都投入了大量的资源和资金，使市场竞争更加激烈。
此外，行业内还存在着一些小型企业和新进入者，它们通过推出价格低廉的产品来争夺市场份额。
因此，手机制造企业必须不断提高产品质量、降低成本、不断创新，才能在竞争对手中保持竞争优势。
其次，来看消费者的议价能力。
消费者对手机的需求量大，但对于品牌和功能的选择也相对较多，这增加了消费者选择其他品牌的机会。
此外，消费者可以通过比较价格、质量、功能等因素，来选择最适合自己的手机产品。
因此，消费者对于价格和产品质量有较高的敏感性，而手机制造企业需要注意在满足消费者需求的同时，保持相对较低的价格和更好的产品质量，以吸引消费者。
再次，来看供应商的议价能力。
手机制造企业依赖于供应商提供各种零部件和原材料。
由于全球手机制造企业众多，供应商面临着较高的市场竞争，因此它们的议价能力相对较弱。
此外，手机制造企业通常通过建立长期合作关系来与供应商合作，与供应商进行深入的合作、共同创新，以降低原材料成本和提高供应链的效率。
再者，来看替代品的威胁。
随着科技的发展，智能手表、智能眼镜、可穿戴设备等智能产品逐渐发展起来，这些产品具有与手机类似的通讯和互联网功能，对手机制造企业构成了一定的威胁。
因此，手机制造企业需要通过不断创新、提高品质和功能，以及提供更好的用户体验，来应对替代品的威胁。
最后，来看进入障碍。
手机制造行业的进入障碍相对较高，主要体现在技术壁垒、资金壁垒、品牌壁垒和渠道壁垒等方面。
要进入这个行业，需要具备与大型企业竞争的技术实力和资金实力，并建立起自己的品牌和销售渠道。
MBA案例：波特五力模型分析(智能手机市场)
波特五力模型所在企业介绍：摩托罗拉（中国）电子有限公司于1987年进入中国，是美国在中国最大的外商投资企业之一，产品有手机、对讲机、无线通信设备等，主要从事该些产品的研究、开发、设计和制造等。
在过去的一年中,摩托罗拉手机产品改变了以往的生产销售策略，推出了以Google Android操作系统为主的系列智能手机,并逐渐收复前几年手机业绩不佳时丢失的市场份额.截止到9月初,摩托罗拉智能手机占中国市场份额为13。
6％，仅次于诺基亚26.7％和三星17。
9%。
第一题：五力模型分析1、市场环境介绍随着苹果iphone系列的热卖，智能手机逐渐成为市场主流产品，由于此前市场上大多的手机产品均集中于低端和低价品，只有诺基亚、三星、摩托罗拉、苹果等寥寥数家国际厂商专注于智能手机，因此在当前市场放开的情况下,终端用户对智能手机的需求将远远大于前几年。
与此同时，随着手机互联网应用的成熟和增多，以及各大电信运营商的不遗余力地推广，手机上网正成为移动业务新的增长点。
2、进入威胁手机制造产品，一直存在着资金投入大、技术更新快、客户需求高、业内竞争激烈等特点。
对于摩托罗拉这样从早些年就开始从事手机制造的厂商来说，依托自身雄厚的资金、广泛的市场、成熟的技术，转型进入智能手机市场并不是难事.但是对于其他尚未进入此行业的厂商来说,这是一个门槛相对较高的行业,进入难度大，做好的难度更大。
3、行业内竞争对于已经进入智能手机市场的几大制造厂商，每个都具备相当雄厚的实力。
在当前手机硬件都趋于同质化的情况下，手机操作系统成了竞争对手角力的战场。
目前的几大操作系统Symbian/Apple IOS/Google Android/Microsoft WM 都有各自的阵营，每个阵营都力推各自的操作系统并在其上升级软件和开发应用,以期吸引更多的终端用户购买。
因此，行业内的竞争，更多地体现在拉拢同盟厂商，扩大阵营联盟,以获取更大市场份额。
4、替代品威胁和互补品机会当前手机技术的发展方向是智能手机电脑化，而PC技术发展的一个方向则是微型化和便携化。
手机行业五力模型分析
手机行业五力模型分析
手机行业五力模型分析如下：
1. 行业竞争对手：手机行业是一个高度竞争的行业，有许多知名手机品牌和制造商，如苹果、三星、华为等。
这些品牌之间的竞争非常激烈，不断推出新产品和技术以吸引消费者。
2. 新进入者威胁：手机行业的新进入者需要巨大的资金和技术实力才能进入市场并与现有品牌竞争。
此外，已有品牌的市场份额和消费者品牌忠诚度也对新进入者形成了威胁。
3. 供应商谈判能力：手机制造需要许多关键零部件和技术，如芯片、屏幕、摄像头等。
供应商的谈判能力取决于其市场份额和专利技术等因素。
对于手机制造商来说，与供应商保持良好的关系和稳定的供应链非常重要。
4. 买家谈判能力：消费者对手机品牌和型号有很多选择，因此他们有较高的谈判能力。
他们可以通过比较价格、功能和品质来选择最适合自己的手机。
这迫使手机制造商不断提高产品质量和创新能力，以满足消费者的需求。
5. 替代品和替代方案的威胁：手机行业有很多替代品和替代方案，如智能手表、平板电脑等。
随着技术的进步，这些替代品变得越来越普遍，给手机行业带来了威胁。
手机制造商需要不断创新和改进产品，以保持竞争力。
综上所述，手机行业存在着激烈的竞争、新进入者的威胁、供
应商和买家的谈判能力以及替代品和替代方案的威胁等因素。
手机制造商需要通过提高产品质量、创新技术、与供应商建立良好关系、满足消费者需求等方式来应对这些挑战并保持竞争力。
手机行业五力分析
手机行业五力分析手机行业五力分析手机行业是一个竞争激烈且高度发展的行业。
通过对手机行业的五力分析，可以帮助我们更好地了解这个行业的竞争格局和各个参与者的影响力。
1. 供应商的谈判能力手机行业的供应商通常包括芯片供应商、屏幕供应商、摄像头供应商等。
这些供应商对整个手机制造过程至关重要。
供应商的谈判能力较强，能够向手机厂商施加压力，要求更高的采购价格或更好的合作条款。
然而，由于供应商之间的竞争激烈，手机厂商往往有更多的选择权，并且有足够的选项来满足他们的需求。
2. 买家的议价能力买家在手机行业中的议价能力很强。
由于手机市场竞争激烈，消费者对价格的敏感度很高。
买家可以通过比较不同品牌的价格和功能来选择最适合自己的手机。
此外，互联网的兴起使得价格透明度更高，消费者可以轻松比较不同商家的价格和优惠活动。
3. 竞争对手之间的竞争程度手机行业的竞争程度极高。
市场上有许多知名的手机品牌，例如苹果、三星、华为等。
这些品牌之间的竞争主要体现在技术创新、产品质量、品牌形象和售后服务等方面。
竞争对手之间的竞争程度直接影响到市场份额和品牌地位。
4. 新进入者的威胁对于新进入者来说，手机行业的准入门槛较高。
要进入这个行业，需要投入大量资金进行研发、生产、销售和营销等方面的工作。
此外，已有的品牌和供应商之间已建立了深厚的关系，这给新进入者带来了竞争上的困难。
然而，新技术的不断涌现和消费者需求的变化为新进入者提供了突破的机会。
5. 替代品的威胁手机行业面临的替代品威胁来自其他电子产品，如平板电脑、智能手表等。
这些产品在某些方面具有手机所没有的独特功能和优势，因此有些消费者可能倾向于购买这些替代品。
手机厂商需要通过不断的创新和跟进其他产品的发展，才能在竞争中保持竞争力。
综合来看，手机行业的五力分析显示出这个行业的竞争激烈程度较高。
供应商对于手机厂商的谈判能力较弱，买家的议价能力较强。
竞争对手之间的竞争激烈程度高，新进入者面临较大的困难。
管理学作业手机行业的五力分析模型PPT共20页
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。—培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
管理学作业手机行业的五力分析模型
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
波特五力模型分析中国手机行业
购买者的议价能力
• （4）就手机行业而言，经销商向后一体化 的可能性很低，几乎不可能 • （5）卖方产业由大量相对来说规模较大的 企业所组成 • 总体而言，购买者议价能力较弱
替代品的替代能力（功能方面）
• （1）替代品的价格：随着人们生活水平的不断 提高，MP3、MP4、数码相机以及一些聊天软件 也更普及，这些都能替代手机的部分功能并更 专业，且价格普遍低于手机 （2）替代品的功能差异：在通讯上，人们也可 以用网络替代，比如：QQ、MSN、E-mail、论坛、 视频等，但是，针对这些，越来越多的手机能 上网聊QQ、MSN、E-mail等，手机具有便携优势 （3）用户转向替代品的转换成本：与手机相比 替代品的便携性较差，而且手机专业性也在凸 显
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替代品的替代能力（性能方面）
• 国产---山寨 加州市场研究公司iSuppli估计，去年中国灰 色市场的手机出货量为2.28亿部——约为全球手 机出货量的五分之一——实现营收89亿美元。 中国正规手机生产商同样具备本国山寨手机 生产商的一些优势。诺基亚首席执行官斯蒂芬•埃 洛普(Stephen Elop)谈到这些公司时说：“他们 行动迅速，价格便宜，对我们构成了挑战。” 最突出的例子：中兴通讯(ZTE)。中兴是中国 第二大电信网络设备生产商，在2010年第四季度
3．新进入者的威胁
新进入者在给产业带来新生产能力、 新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可 能会与现有企业发生原材料与市场份额的 竞争，最终导致产业中现有企业盈利水平 降低，严重的话还有可能危及这些企业的 生存。
手机行业五力分析模型
手机行业五力分析模型手机行业五力分析模型是一种用来评估手机行业竞争环境的工具。
其由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特教授于1979年提出。
该模型基于五个力量，即供应商的议价能力、消费者的议价能力、替代品和替代服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度，来分析手机行业的竞争环境。
首先，供应商的议价能力是指手机行业供应商对手机生产企业的影响力。
如果供应商稀缺且集中，他们可以提高价格或降低质量，从而对手机企业造成压力。
反之，如果供应商众多且分散，他们的议价能力就相对较弱。
在手机行业，由于手机零部件供应商众多且竞争激烈，供应商的议价能力较弱。
其次，消费者的议价能力是指消费者对手机价格和质量的影响力。
如果消费者有多种选择且需求不大，他们可以激烈地要求更低的价格和更好的质量。
而如果手机价格较高且质量不佳，消费者可能选择其他替代品或延迟购买手机，从而对手机企业造成压力。
在手机行业，消费者的议价能力较强，因为市场竞争激烈，消费者有多种品牌和型号可供选择。
再次，替代品和替代服务的威胁指的是其他产品或服务对手机行业的竞争压力。
如果其他产品或服务的性能和价格较优，消费者可能会选择这些产品或服务，而不购买手机。
在手机行业，替代品和替代服务的威胁较强，如平板电脑、智能手表等可以替代手机的产品。
另外，新进入者的威胁是指新的竞争者对手机行业的竞争压力。
如果进入门槛较低且市场利润较高，新的竞争者可能会进入手机行业，并与现有企业竞争。
在手机行业，由于技术、资金、渠道等方面的限制，新进入者的威胁相对较低。
最后，现有竞争对手之间的竞争程度指的是已经存在的手机企业之间的竞争压力。
如果竞争者众多且竞争激烈，市场份额可能会被分散，并且手机企业可能会为了争夺市场份额而降低价格或提升产品质量。
在手机行业，由于市场竞争激烈，现有企业之间的竞争程度较高。
综上所述，手机行业的五力分析模型对手机企业进行了综合评估，帮助企业了解市场竞争环境，明确自身优势和劣势，从而制定相应的市场策略。
中国手机行业五力分析-文档资料
国内市场主要品牌销量份额变动图
06--07年国产手机市场状况走势图
替代品的威胁
小灵通 优势: 1、话费低 （单向收费） 2、购机价格低 劣势： 微蜂窝制式形成的频繁切换引起 通信质量下降、组成庞大网络所需的技术 支撑难度大、有限的覆盖范围导致大量盲 区 ，难以应用于大范围移动通信
购买商讨价还价的能力
国产手机企业摆脱困境的对策
2、实施品牌经营战略 以品牌来建立国产手机在市场中的地 位，树立国产手机企业的形象，是国产手 机企业有效的市场竞争手段。随着手机市 场竞争的白热化，品牌竞争已经成为企业 整个经营战略不可或缺的部分。
国产手机企业摆脱困境的对策
3、强化国产手机企业管理工作 在手机产业价值链分解的趋势越来越 明显的情况下，如果国产手机企业在手机 业务运作、研发和渠道等方面积累力量， 就可以形成有竞争力的手机产品和服务。 这场市场争夺战的关键在于国产手机企业 的管理能力。
作为通讯终端产品，手机的买方是直 接消费者，现阶段手机需求增长迅速，市 场空间广阔。全球范围内，移动通信自80 年代以来发展如日中天，一直呈现持续化、 高速化发展的态势
购买商讨价还价的能力
目前手机买方的最大特点是需求增长 迅速。从买方整体力量看，作为最终消费 者，单个客户的购买数量很小，买方个体 的价格决定能力很弱，消费者很难影响价 格制定，行业利润率主要由行业竞争情况 和供需情况决定。在需求高速增长的情况 下，虽然随着竞争日益加剧行业利润率有 所下降，但仍保持在较高水平。
供应商讨价还价的能力
手机生产的供应方是原材料企业，原材料 主要是芯片和其他元器件 1、 基带芯片：包括FLASH存贮器、S－ RAM 存贮器 2、射频芯片：包括VCO、滤波器、 供放等 3、印制板 4、其他零部件如扬声器高，技术开发投入巨 人，因此掌握核心技术的企业少，供应厂商集中 程度较高，而需求方手机生产商相对而言却数量 多、比较分散。芯片供应商要生产手机很容易， 手机制造商想做芯片却很难，即产业仅存在前向 联合的威胁，后向联合的威胁却较小，这些因素 决定供方价格决定能力强。手机产业链中芯片生 产是利润率最高的环节，在手机价格趋于下降时 芯片成本仍居高不下，分走了手机很大一部分利 润。
华为手机五力模型分析
华为手机五力模型分析华为手机五力模型分析1、供应商的议价能力智能手机部件的分为非核心部件和核心部件两类。
前者供应商数量较多，议价能力较差。
智能手机的核心部件是芯片、触摸屏和LCD，目前这三大核心部件的供应商所在行业都是典型的垄断寡头市场，核心技术掌握在外资公司手中。
以其中垄断情况最为严重的芯片为例，目前全球最具影响力的手机芯片供应商为美国的高通公司和中国台湾的MTK。
垄断巨头一方面掌握着大量的专利技术，坐拥巨额专利使用费，另一方面还要对下游手机厂商的销售额进行利润分成，极大程度地压低了手机厂商的利润。
华为公司巨大的销售量在一定程度上可以抵消供应商的垄断优势，部分地增强议价能力。
触摸屏和LCD 部件的情况也与之类似。
2、购买者的议价能力华为智能手机的直接购买者粗略地可以分为两类:电信运营商和单个消费者。
目前华为的主要客户仍然是电信运营商。
运行商不是最终的消费者，他们会利用话费补贴等营销方式将手机推送给其客户。
电信运营商市场也是典型的寡头垄断市场，其订货量巨大，具有极强的议价能力。
目前智能手机有大量走运营商渠道的趋势，因此运营商在与华为的业务中显然处于强势地位，经常在价格、付款方式以及货期等方面施加压力。
对于单个消费者而言，华为尚未在其心目中树立自己的优秀品牌形象，大多数消费者认为华为仍然是低端的品牌。
很多消费者购买华为产品的原因是价格便宜。
消费者可供选择的其他品牌很多，而且有消费升级需求的消费者往往会在再次购买时选择国外品牌，因此华为智能手机的消费者品牌忠诚度并不高。
3、新进入者的威胁华为智能手机面临的新进入者主要有三类，第一类是客串做硬件的互联网企业，例如谷歌、百度和360 等互联网公司都曾经推出过自己的定制智能手机，但是由于种种原因都不是很成功。
第二类是一些手机ODM 公司推出自己的品牌，例如国内手机ODM 公司锐嘉科已经推出自己的品牌青橙手机，但是由于国内中低端手机市场早已被中兴、华为、酷派和联想这所谓的“中华酷联”四大巨头瓜分完毕，因此第二类进入者只能在一些利基市场中获得部分发展。
波特五力模型分析案例
波特五力模型分析案例波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争潜力和吸引力。
它包括了对行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品和供应商、以及买家的议价能力和供应商的议价能力等五个方面的分析。
下面我们将以手机行业为例，来分析波特五力模型在实际应用中的情况。
首先，我们来看现有竞争者的情况。
手机行业竞争激烈，主要有苹果、三星、华为等大型厂商，以及一些小型厂商。
这些厂商之间的竞争主要体现在产品创新、品牌影响力、市场份额等方面。
在这种情况下，厂商之间的竞争程度较高，市场份额的争夺也非常激烈。
其次，潜在竞争者的情况。
手机行业的潜在竞争者主要包括新进入市场的厂商，以及其他行业的企业。
由于手机行业的门槛较高，需要大量资金和技术支持，因此新进入者的威胁并不是特别大。
而其他行业的企业，比如互联网企业，可能会通过收购或合作的方式进入手机行业，这也是一个潜在的威胁。
再者，我们来看替代品和供应商的情况。
手机行业的替代品主要是其他电子产品，比如平板电脑、笔记本电脑等。
这些产品与手机有一定的替代性，因此也对手机行业构成了一定的威胁。
而手机行业的供应商主要是芯片、屏幕、电池等零部件厂商，这些供应商对手机厂商的议价能力较强，因此也会影响手机行业的竞争格局。
最后，我们来看买家的议价能力和供应商的议价能力。
手机行业的买家主要是普通消费者和手机经销商。
由于手机产品同质化程度较高，因此消费者的议价能力相对较弱。
而手机经销商由于规模较小，对手机厂商的议价能力也较弱。
而供应商的议价能力主要体现在零部件价格上，对手机厂商的影响也较大。
综上所述，手机行业在波特五力模型的分析下，竞争激烈，厂商之间的竞争程度较高，同时还面临着潜在竞争者、替代品和供应商的威胁，以及买家的议价能力和供应商的议价能力。
因此，手机行业在未来的发展中需要不断创新，提高产品的差异化竞争能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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竞争者的未来发展方向分析
• 行业进入成熟期：中国品牌在海外市场开拓疆土；高端化发展 • 厂家汇聚度进一步提升，供应链汇聚度提升 • 手机全面屏全面商用 • 用户结构的年轻化必然导致手机拍摄需求的进一步升级（四摄） • 消费需求的升级首先会把“千元机”门槛进一步提高
潜在进入者分析——智能手机分析
• 当前，智能手机主要四类潜在竞争者。 • 第一类，非智能手机产业。这类企业在生产方面大多没有问题，
• 第三类，微软、谷歌等智能手机操作系统制造商。它们的操作系 统占据的市场份额大，而且竞争力强，实力强大，技术先进，不 排除其通过收购手机制造商而生产自己的智能手机产品。
• 第四类，电器、数码产品类企业。比如联想凭借自主研发的乐 phone进入智能手机行业。这类潜在竞争者不仅具有资金、技术 优势，而且可以依托原有销售渠道，占领市场。
• 从最近的双十一手机促销情况来看：2017年双十一全网手机品牌日销额排行榜TOP10中，苹果、荣耀 和三小，米华再为次位成列为第主四角。。其双他1进1入全网排手行机榜品前牌十日的销还额有排：v行iv榜o、上O，PP苹O、果魅勇族夺、第三一星，、老美对图手、荣努耀比和亚小。米跻身前
从销售增长率来看：
• 一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向 是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即 黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要 素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果 叫灰度。（适度）
强 品 牌 效 应 力 度
弱 弱
手机行业战略群图
耳机 线
手机 壳
手机 支架
互补品
存储 卡
屏保
电池
移动 电源
手机 维修
手机 软件
顾客议价力量分析
• 购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品和 服务质量的能力，来影响产业中现有企业的盈利能力。
• 一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： • （1）购买者的总数较小，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售
魅族，LG 等
金立，天语 等
苹果华为等
企业技术能力
强
手机行业的五力分析模型
波特的五力分析模型
潜在进入 者的威胁
供货商议 价能力
手机行业 同业间的
竞争
顾客议 价能力
替代品的 威胁
行业内竞争分析的基本情况
• 。纵观2017年，手机行业两极分化日益明显，一方面，中国手机品牌厂商继续领跑全球市场，另一方 面，国内市场的竞争仍然残酷而且激烈。
• 从品牌上来讲，尽管三星、苹果仍然是全球手机行业的核心力量，但是以华为为代表的中国手机军团 和其之间的距离越来越小，尤其是近两年三星和苹果在产品上的创新乏力，给了中国手机厂商们带来 了巨大的市场机会和想象空间。
• 丘钛科技——摄像头模块及指纹识别模块
• 欣旺达——锂电池模组整体研发、制造及 销售
手机组装商的 •盛隆兴电子有限公司——研发、生产
议价能力
• 驻马店手机组装加工厂等。
供货商议价能力取决于供应商所处行业的集 中程度，企业是否有其他的供货渠道等。供 货商的议价能力越强，环境的竞争性越强。
供 货 商 的 议 价 能 力
综上 主要竞争者实力分析如下：
• 华为强势领跑：2018预估出货将达1.7亿部 • 苹果失位，市场占有率将被华为赶超 • OPPO/vivo冲击高端后劲不足：2018预估出货分别为1.2亿部和1亿
部 • 小米将成最大逆袭者：2018年预估出货1.2亿部 • 魅族：战略放弃2017，全力冲刺2018 • 金立稳步上扬：2018年预估出货5000万部 • 中兴：2018年国内市场份额持续下滑
• 数据显示，在2018上半年中国智能手 机市场各品牌增长率情况中，荣耀、 小米、华为实现增长，而vivo、苹果 和OPPO则出现不同程度的同比下滑， 其中荣耀增长率最高，达到32%，其 次为小米，增长率为18%，排名第三 的是华为，增长率为2%。
——以2017Q1数 据为例，市场占
有率方面，苹果，
量的很大比例。 • （2）卖方产业由大量相对来说规模较小的企业组成，竞争优势弱。 • （3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买
产品在经济上也完全可行，选择余地大。 • （4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主无法实现前向一体化。
（客大欺主）
手——触控、防护玻璃面板的研发
• 1. 企业家精神与灰度领导力 • 2. 坚持正确的价值观及战略导向 • 3. 独特而有效的知识性员工价值管理模式 • 4. 始终坚持以市场为导向的研发高投入与产品创新 • 5. 不断优化以客户为中心的组织管理平台 • 6. 坚持以奋斗者为本的高绩效文化与开放性学习精神
什么是灰度领导力
任正非在一篇讲话中做过辩证式总结。 第一，清晰的方向来自灰度； 第二，领导者必须学会宽容； 第三，没有妥协就没有灰度。
替代品
电
电脑和手机拥有许多相似的功
脑
能，比如查找资料、使用微信
等软件发送消息等。
电子
电子手表可以替代手机的通信
手表
功能。
iPod是一款由苹果公司推出的便
携式移动产品。可以提供除了电
iPod
话、GPS、震动、距离感应以及
数字罗盘针等功能以外的全部
iPod功能
固定 电话
固定电话在老年人群中可以替 代手机的通话功能。
• 在核心部件上，全面屏的迅速蹿红让整个触控产业供应链意料未及，导致去年下半年开始布局3D双曲 面的厂商苦不堪言，但是真正能实现全面屏的面板厂商并不多，其产能也是微乎其微；另外，随着隐 藏式指纹未能有效突破技术瓶颈，coating芯片价格也已经杀到1美金以下，指纹识别供应链迅速进入 了冷淡期。反而iPhoneX推出的FaceID后，有望将人脸识别技术推向一个新的高度.......
华为，小米占据 主导地位。
从产品获利能力来看
• 据了解，Counterpoint给出了2018年第二季度（4月至6月）的最新研 究结果：其中当季全球六大手机厂商中盈利能力最强的品牌还是苹 果，而作为安卓阵营里的老大三星手机，则位居第二；比较亮眼的 是 viv来o分自别国拿产下四第大四厂、商第的五战，绩而，小华米为垫手底机。盈利能力排行第三，OPPO、
• 在国内市场上，国产手机品牌格局渐渐清晰，以华为、小米、OPPO、vivo为主的新格局越发稳固，而 随着乐视、酷派的折戟沉沙，以及手机品牌化层级的逐渐清晰，二三线和中小品牌的日子愈发艰辛。
• 在供应链上，随着手机品牌的集中化和发力高端的市场策略，今年手机ODM的“大腿”抱的异常艰辛， 由当年的“捡单做”变成了如今的“抢单做”，几大手机ODM厂商竞争空前激烈。现如今，手机 ODM已经完全由当年的单一产品竞争进入到了比拼成本和供应链管控等综合室实力的竞争。
• 中 布商20情18报上网半讯年：中日国前智，能C手o机un销ter量po数in据t发， 报告数据显示，2018年上半年中国智 能手机销量同比下滑10%，2017下半 年以来，智能手机市场发布大量的 1有8一:9全些面屏屏幕幕比手例机为，16但:9的是产在品20在18市年面还 上销售，厂商因此不得不先集中力量 清理一些老型号产品的库存。在供应 和生产层面，OEM厂商也比较保守， 这样会阻碍整体市场的生产和销售的 发展。
但是缺乏高端技术支持，需要大量的研究经费，而这些掌握在苹 果、三星等大企业手中，所以这类企业进入智能手机行业有一定 障碍，但是一旦进入可能会凭借其在非智能手机行业的品牌知名 度、低价策略等占据一定席位。 • 第二类，移动运营商。比如美国的AT&T公司，德国的T—mobile公 司，中国的移动、电信、联通等通过与手机制造商合作生产定制 机。这类竞争者实力强大，资金雄厚，所以将来很有可能研发自 己的手机产品，并且可以给予消费者移动业务方面的优惠。因此， 这类企业的进入必然会给智能手机制造商带来一定冲击。
供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增 加产业成本的能力。强大的供应商是产业的威胁性竞争 力量。
威胁： 一是提高供应价格 二是降低相应产品或服务质量，从而使下游企业利润下降。
对策：
• 根据用户的需求精准匹配合作伙伴 • 做好价格风险管控、制定价格条款 • 供应链管理战略
应 对 方 式
手机行业关键成功因素