未来企业管理新模式_0

未来企业管理新模式未来企业管理新模式未来企业管理新模式虚拟企业管理模式的兴起，为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。

企业经营者应尽快转变观念，在充分利用企业内部资源的前提下，积极开发外部资源，通过多层次、多角度的合作，变竞争者为合作者，从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”. 一、虚拟企业的涵义 21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代，企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝，单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。

因此，以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。

虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。

美国艾科卡（Iacocca）研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念，即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。

1992年，William?鄄Davidow 和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。

虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。

”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。

这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢（Win-Los）关系，而形成一种共赢（Win-Win）关系。

虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢目标，以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。

国内学者则认为，虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。

在企业运作中，通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。

这里的核心能力，是一种竞争能力，是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力，是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。

对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。

公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”.我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

二、虚拟企业的主要特点（一）企业组织界限模糊以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。

企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。

所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。

虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。

对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。

虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。

一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。

这种新型的企业组织模式打破了传统的’企业组织界限，使企业界限变得模糊。

（二）扁平化的组织结构传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”.虚拟企业则不同，它通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。

企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”,组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。

组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。

企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

（三）学习型组织虚拟企业竞争的核心是学习型组织。

学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。

虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。

虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。

它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

（四）动态联盟实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。

虚拟企业的组织结构并不是一成不变的，是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整。

一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业，加盟或退出手续简单，通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序，减少了来自“人”方面的障碍。

因此，组织具有动态的规模可调能力，可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化，实现资源的最佳配置。

（五）“合作竞争”的观念传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”.虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。

这样，昔日“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。

“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语，成为企业经营战略的核心。

当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。

以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的有效手段。

三、虚拟企业运作的几种类型纵观各国虚拟企业的运作模式，形式很多，但真正运作成功的模式，主要有以下几种类型：（一）虚拟生产通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分，或者提供品牌、设计等，其他生产任务则交给一些专业公司完成，把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。

驰名世界的耐克公司即采用这种形式，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。

日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。

（二）人员虚拟人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。

随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。

但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。

因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。

如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。

而有的企业可以不设人力资源部门，对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。

（三）功能虚拟这是一种局部虚拟化的运作模式。

一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。

因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”.在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。

功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。

如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的，全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统，使其具有强大的竞争力。

（四）品牌虚拟经营品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护，以提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。

品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。

耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。

从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家，以此降低生产成本，正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。

再如深圳意丹奴服饰有限公司，既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、维护品牌。

它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

（五）战略联盟指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。

如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。

“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。

而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，而大部分零件均采用外包加工方式生产，本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。

如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。

日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能，辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品，由于优势互补，二者联盟取得了成功。