生产与运作管理课件00003)
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第一章认识和理解生产运作管理《生产与运作管理》 PPT课件
2 生产过程的空间组织
生产过程的空间组织就是指企业的各个生产单位 的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。有 效地组织能使生产活动高效顺利地进行。这里主 要从生产单位（如车间）布置角度加以说明。
（1）工艺专业化形式。（2）对象专业化形式。 在实际生产中，上述两种专业化形式往往是结合 起来应用的。
3 生ห้องสมุดไป่ตู้过程的时间组织
（1）顺序移动方式。顺序移动方式是指一批产品（或零件）在上道 工序全部加工完毕后才能整批的转入下道工序加工，其特点是：一道 工序在加工，其他工序在等待。
m ——工序数目。 To nt1 nt2
m
m
ntm nti n ti
i 1
i 1
式中：
To
——零件批在顺序移动方式下的加工周期； n ——零件批量； ti ——零件在第i道工序的单件工时；
tL ——最长的单件工序时间。
（3）平行顺序移动方式。
平行顺序移动方式是指保持一批产品（或零件）
一道工序上连续加工，在相邻工序间加工时间尽
量做到平行，如图1-7所示。
m
m1
T平顺 n ti (n 1) t较短
i 1
i 1
式中：
T平—顺—零件在平行顺序移动方式下的加工周期；
图1-1 生产与运作活动过程
（二） 生产与运作管理的概念
生产与运作管理（production and operation m anagement）就是对企业日常生产活动的计划、 组织和控制，它是和产品制造密切相关的各项管 理工作的总称，是指对企业生产系统的设计、运 行与改进的过程。人们最初对生产变换过程的研 究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产 制造过程的研究。
生产与运作管理教材(PPT44页).pptx
《生产与运作管理》
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
生产与运作管理教材(PPT 42页)
生产与运作管理 Production and Operation Management
主讲人：武汉理工大学管理学院 赵贤利
zxli820@
第一讲 生产与运作管理导论
Production and Operation Management
1、生产运作管理是什么?
生产与运作管理（POM） 就是对企业制造的产品或 提供服务的系统进行设计、 运行、评价和改进。
MTO与MTS的区别
项目
备货型生产
订货型生产
产品
标准产品
按用户要求生产，无标准产品， 大量的变型产品与新产品
对产品的需求 可以预测
难以预测
价格
事先确定
订货时确定
交货期 设备
不重要，由成品库随 很重要，订货时决定 时供货
多采用专用高效设备 多采用通用设备
人员
专业化人员
需多种操作技能
生产与运作系统的分类
POM名称。
2、为什么要学习生产运作管理?
（1）管理专业的核心技术 （2）诱人的事业发展机会：运营
部经理、生产分析师、生产部经理、工 业工程师、时间研究分析师、库存部经 理、采购部经理、分销部经理、质量分 析师以及质量部经理…
为什么要学习生产运作管理?
（3）财富创造和实现的关键 实体经济和… 降低成本的杠杆 竞争力的源泉 –数量\质量\价格\速度
输出
汽车
健康的人、医 学研究成员 学士、硕士、 博士、科研人 员
邮件交送
生产与运作管理的职能
计划 组织 领导 控制
生产与运作管理的内容
制定生产与运作战略： 生产什么 ？ 生产多少？ 如何生产？
生产与运作管理的内容
生产与运作系统的设计： 产品决策、产品设计、工艺选择与设计、 新产品试制与鉴定管理、厂址选择、生 产运作规模与技术层次决策、厂房设施 建设、设备选择与购置、工厂总平面布 置、车间及工作地布置以及仓库的位置 及规模的设计等
主讲人：武汉理工大学管理学院 赵贤利
zxli820@
第一讲 生产与运作管理导论
Production and Operation Management
1、生产运作管理是什么?
生产与运作管理（POM） 就是对企业制造的产品或 提供服务的系统进行设计、 运行、评价和改进。
MTO与MTS的区别
项目
备货型生产
订货型生产
产品
标准产品
按用户要求生产，无标准产品， 大量的变型产品与新产品
对产品的需求 可以预测
难以预测
价格
事先确定
订货时确定
交货期 设备
不重要，由成品库随 很重要，订货时决定 时供货
多采用专用高效设备 多采用通用设备
人员
专业化人员
需多种操作技能
生产与运作系统的分类
POM名称。
2、为什么要学习生产运作管理?
（1）管理专业的核心技术 （2）诱人的事业发展机会：运营
部经理、生产分析师、生产部经理、工 业工程师、时间研究分析师、库存部经 理、采购部经理、分销部经理、质量分 析师以及质量部经理…
为什么要学习生产运作管理?
（3）财富创造和实现的关键 实体经济和… 降低成本的杠杆 竞争力的源泉 –数量\质量\价格\速度
输出
汽车
健康的人、医 学研究成员 学士、硕士、 博士、科研人 员
邮件交送
生产与运作管理的职能
计划 组织 领导 控制
生产与运作管理的内容
制定生产与运作战略： 生产什么 ？ 生产多少？ 如何生产？
生产与运作管理的内容
生产与运作系统的设计： 产品决策、产品设计、工艺选择与设计、 新产品试制与鉴定管理、厂址选择、生 产运作规模与技术层次决策、厂房设施 建设、设备选择与购置、工厂总平面布 置、车间及工作地布置以及仓库的位置 及规模的设计等
生产运营管理PPT课件
第1页/共38页或服务， 以实现价值增值的过 程。
第2页/共38页
三.生产运作管理 (Production/Operation Management)
1. 定义 按照企业既定的经营方针作出和企业生产运
作活动有关的组织、计划、控制等项决定，为 实现企业的经营目标提供有关生产运作方面的 保证的一系列管理工作。
(一)树立顾客永远是上帝的思想
(二) 让顾客完全满意
(Total Customer Satisfaction)
(三）在“品牌”上下功夫。
第33页/共38页
二、集中精力关注和建立核心竞争力
第34页/共38页
三.把效益问题放在突出位置
效益=产出-投入>0 效益=产出/投入>1
第35页/共38页
四.狠抓质量
六、认真加强现场管理 七、 加强对员工的培训 八、 适应新的形势.积极采用新型生产方
式
第37页/共38页
感谢您的观看！
第38页/共38页
第11页/共38页
公司（企业）布置：
• 公司（企业）地址选择； • 公司（企业）总平面布置； • 现场布置； • 办公室布置。
第12页/共38页
3.制定科学的生产运作系统运行计划
战略能力规划
生产预测与需求管理
（制造） 主生产计划
综合生产计划
物料需求计划 生产作业计划
（服务） 周劳动力与顾客计划
日劳动力与顾客计划
一.生产运作
以一定的生产关系联系起来的人们，利用生 产工具，改变劳动对象，以适应自身需求和发展 的过程，它是人类社会赖以生存和发展的基础。
（ 基于传统物质资料的生产习惯称生产 ----production\manufacturing
第2页/共38页
三.生产运作管理 (Production/Operation Management)
1. 定义 按照企业既定的经营方针作出和企业生产运
作活动有关的组织、计划、控制等项决定，为 实现企业的经营目标提供有关生产运作方面的 保证的一系列管理工作。
(一)树立顾客永远是上帝的思想
(二) 让顾客完全满意
(Total Customer Satisfaction)
(三）在“品牌”上下功夫。
第33页/共38页
二、集中精力关注和建立核心竞争力
第34页/共38页
三.把效益问题放在突出位置
效益=产出-投入>0 效益=产出/投入>1
第35页/共38页
四.狠抓质量
六、认真加强现场管理 七、 加强对员工的培训 八、 适应新的形势.积极采用新型生产方
式
第37页/共38页
感谢您的观看！
第38页/共38页
第11页/共38页
公司（企业）布置：
• 公司（企业）地址选择； • 公司（企业）总平面布置； • 现场布置； • 办公室布置。
第12页/共38页
3.制定科学的生产运作系统运行计划
战略能力规划
生产预测与需求管理
（制造） 主生产计划
综合生产计划
物料需求计划 生产作业计划
（服务） 周劳动力与顾客计划
日劳动力与顾客计划
一.生产运作
以一定的生产关系联系起来的人们，利用生 产工具，改变劳动对象，以适应自身需求和发展 的过程，它是人类社会赖以生存和发展的基础。
（ 基于传统物质资料的生产习惯称生产 ----production\manufacturing
《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产与运营管理PPT课件
生产与运营管理ppt课件
目录 Contents
• 生产与运营管理概述 • 生产与运营管理的基本概念 • 生产与运营管理的关键要素 • 生产与运营管理的技术与方法 • 生产与运营管理的挑战与解决方案 • 生产与运营义
生产与运营管理是一门关于企业生产 过程和运营系统的管理学科，主要涉 及生产计划、组织、控制和优化等方 面的内容。
案例三：某机械制造企业的敏捷制造转型
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场变化的生产方式 ，该机械制造企业通过转型敏捷制造，提高了产品创 新能力，缩短了产品上市时间，增强了市场竞争力。
详细描述
该机械制造企业通过构建跨部门、跨领域的敏捷团队， 采用模块化、标准化的产品设计，实现了快速的产品迭 代。同时，该企业还注重客户需求分析和市场趋势预测 ，不断优化产品设计和功能。
敏捷制造
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场 变化的生产管理方式，通过快速调整 生产能力和产品组合来适应市场需求。
详细描述
敏捷制造采用柔性生产布局和模块化 产品设计，通过快速换模、模块化制 造和动态供应链管理实现快速响应市 场需求，提高生产效率和竞争力。
约束理论
总结词
约束理论是一种以瓶颈管理为核心的生产管理方法，通过优化瓶颈环节和资源利用来提高生产效率和产能。
人员调配与晋升
根据员工能力和岗位需求，合理调配和晋升员工，发挥人力资源的 最大效益。
安全管理
安全制度建设
建立完善的安全管理制度和操作规程，确保员工严格遵守。
安全培训与演练
定期进行安全培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确保生产安全无事故。
人员流失率高
目录 Contents
• 生产与运营管理概述 • 生产与运营管理的基本概念 • 生产与运营管理的关键要素 • 生产与运营管理的技术与方法 • 生产与运营管理的挑战与解决方案 • 生产与运营义
生产与运营管理是一门关于企业生产 过程和运营系统的管理学科，主要涉 及生产计划、组织、控制和优化等方 面的内容。
案例三：某机械制造企业的敏捷制造转型
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场变化的生产方式 ，该机械制造企业通过转型敏捷制造，提高了产品创 新能力，缩短了产品上市时间，增强了市场竞争力。
详细描述
该机械制造企业通过构建跨部门、跨领域的敏捷团队， 采用模块化、标准化的产品设计，实现了快速的产品迭 代。同时，该企业还注重客户需求分析和市场趋势预测 ，不断优化产品设计和功能。
敏捷制造
总结词
敏捷制造是一种灵活、快速响应市场 变化的生产管理方式，通过快速调整 生产能力和产品组合来适应市场需求。
详细描述
敏捷制造采用柔性生产布局和模块化 产品设计，通过快速换模、模块化制 造和动态供应链管理实现快速响应市 场需求，提高生产效率和竞争力。
约束理论
总结词
约束理论是一种以瓶颈管理为核心的生产管理方法，通过优化瓶颈环节和资源利用来提高生产效率和产能。
人员调配与晋升
根据员工能力和岗位需求，合理调配和晋升员工，发挥人力资源的 最大效益。
安全管理
安全制度建设
建立完善的安全管理制度和操作规程，确保员工严格遵守。
安全培训与演练
定期进行安全培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确保生产安全无事故。
人员流失率高
生产与运作管理讲座课件(PPT 50页)
（5）喷涂。在高压静电场下，将喷粉枪接负极，工件接地（正极）构成 回路，粉末借助压缩空气由喷枪喷出即带有负电荷，按异性相吸原理
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固 化。
（7 （8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返
工重喷。 （9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，
生产运作组织的类型
– 制造装配型企业：机械、电子设备、 家用电器、家具、服装等
管理特点比较（1）
产品性质与经营对比 流程型 制造装配型
顾客数量
少
多
产品品种个数
少
多
产品标准化程度 高
低
顾客化定制程度 低
高
顾客需求的变化 相对稳定 不断变化
管理重点对比 流程型 制造装配型 设备维护 生产过程同步 （年度）综合 （季度/月度） 生产计划重要 生产作业计划
Competition） • 先进制造技术的发展（AMT） • 信息技术对生产与运作管理的冲击
➢MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM
生产管理最近的发展趋势
• 企业业务流程重构（BPR）的影响 • 供应链管理（SCM） • 精细生产（LP） • 服务运作管理的重要性日益突出
前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济
• 2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实 现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、 机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧 钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。
• 3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生 产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具 车间、机修车间、热电站、锅炉房等。
《生产运作与管理》PPT课件
任务：
（1） 保证和提高质量----质量管理
（2） 保证适时适量投放市场----进度管理
（3） 产品价格为顾客所接受----成本管理
资源
（4） 资源要素管理----设备、物料及人力
管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）18
二 生产运作管理的职能范 围
1 生产运作是企业经营的基本职能之一 2 生产运作管理的职能范围
6
一
生产与运作系统
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入→变换→产出”功能的综合体；它 是企业大系统中的 子系统
● 生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织
7
投入
人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 资金
顾客或用户的参与
①
⑤ ②
变换过程 ③
④
产出
产品 服务
● 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理
● 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开 了现代化大生产的序幕
11
生产与运作
● 从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运 作管理更为恰当。
12
制造业与服务业的区别
制造业（生产）
1）产品是有形的，耐久的 2）产出可储存 3）顾客与生产系统极少接
触 4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
至国际市场 6）设施规模较大 7）质量易于度量
19
经目 营标 方决 针策
（ 资 财金 务筹 活措 动）
生 产供 技应 术活 活动 动
（
生销
利
产 售 财润
活 活 务分
动 动 活配
生产与运作管理培训课件(PPT 58页)
…………...
back
2 甘特图Gantt charts
活动
负责人
设计调查表
A
确定调查对象 B
邮寄问卷 整理反馈
C, D B,E,F
软件输入
A
准备报告
G
0
10
20
30
36
2—网络图 networking diagram
C
F
G
8
10
A
2
2 12
6
4
E
B
D 得到工期
37
网络图时间估计举例
1. 给出活动描述(4项活动) 2. 活动编码（A,B,C,D） 3. 活动时间估计（2，5，4，3） 4. 活动联系（逻辑关系，谁是紧前/紧后活动） ▪ 如：A同时是B、C的紧前活动，B、C同时是D 的
43
计算关键路径的好处
▪ 总的最长加工时间 ▪ 每项活动的时间细节（资源调配） ▪ 哪些活动最好能加快进度，加快到什么幅度—赶工？ ▪ 哪些活动加快进度对总体进度根本无益。。。
back
44
3 任务和责任矩阵
工作编号
1 1.1 1.2
2
3 3.1 3.2
细目
张明 王强 杨兰 赵君宣传 NhomakorabeaS
报刊广告
P
海报
28
A，21
31
31
A，21
A，21
41
应熟悉/掌握的相关术语
▪ 关键路径CP/CPM ▪ 关键活动CA ▪ 工期D--Duration ▪ ES,EF,LS,LF,S/F ▪ 紧前/紧后活动Predecessor/successor ▪ 松驰/时差Slack/float
42
back
2 甘特图Gantt charts
活动
负责人
设计调查表
A
确定调查对象 B
邮寄问卷 整理反馈
C, D B,E,F
软件输入
A
准备报告
G
0
10
20
30
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2—网络图 networking diagram
C
F
G
8
10
A
2
2 12
6
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E
B
D 得到工期
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网络图时间估计举例
1. 给出活动描述(4项活动) 2. 活动编码（A,B,C,D） 3. 活动时间估计（2，5，4，3） 4. 活动联系（逻辑关系，谁是紧前/紧后活动） ▪ 如：A同时是B、C的紧前活动，B、C同时是D 的
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计算关键路径的好处
▪ 总的最长加工时间 ▪ 每项活动的时间细节（资源调配） ▪ 哪些活动最好能加快进度，加快到什么幅度—赶工？ ▪ 哪些活动加快进度对总体进度根本无益。。。
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3 任务和责任矩阵
工作编号
1 1.1 1.2
2
3 3.1 3.2
细目
张明 王强 杨兰 赵君宣传 NhomakorabeaS
报刊广告
P
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A，21
31
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A，21
A，21
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应熟悉/掌握的相关术语
▪ 关键路径CP/CPM ▪ 关键活动CA ▪ 工期D--Duration ▪ ES,EF,LS,LF,S/F ▪ 紧前/紧后活动Predecessor/successor ▪ 松驰/时差Slack/float
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生产与运作管理课件
第一章 生产与运作管理导论一、什么是生产与运作活动？把资源要素(投入)转化为有形产品和无形服务(产出)的过程 转化过程实物、有形变换--制造 位置、地点变化--运输 所有权变化--零售 心理、生理变化--医疗 信息传递--电子通讯服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展。
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称作“Production ”（生产），而把提供劳务的活动称作“Operation ”（运营、运作、作业、）。
西方学者将有形产品和劳务都称作“财富”，把生产定义为创造财富的过程，从而把生产的概念扩大到非制造领域。
二、生产系统与运作系统生产运作系统是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
（1）生产系统是由生产过程和管理过程组成的有机整体。
生产过程完成将投入转换成产出的过程，管理过程则为生产过程制定目标、实施计划、控制进程。
（2）除了企业内部将投入转换成产出部分外，生产系统还包括了供应商和用户。
（3）生产系统存在两个流程：物流与信息流。
生产管理就是管理者通过信息流管理物流的过程。
三、生产与运作管理的两大任务（生产系统的设计/生产系统运行的管理：计划、组织、控制）1生产系统的设计： 产品和服务设计 厂址选择 生产流程选择 生产能力规划 劳动组织设计 岗位与工作设计工厂布置和设备与设施布置2生产系统运行的管理：计划、组织、控制◆预测本企业产品服务的需求◆确定产品和服务的品种与产量○1计划◆设置产品交货期和服务提供方式◆编制生产运作计划◆人员班次安排生系◆生产进度统计等产统运的作管理○2组织—○3控制—四、生产与运作管理的目标目标：就是要构造一个科学的生产运作系统,提供有竞争力的产品.（高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务）。
◆高效——快速响应，时间短◆低耗——投入少，利用率高（成本、价格、竞争力）◆灵活——适应市场变化的能力。
柔性—(1)产品结构的柔性.(2)产量的柔性.(3)引入新产品（服务）的速度.(4)响应用户订单的时间.◆准时——时间，数量，质量，地点◆合格产品和（或）提供满意服务——质量总之，激烈的市场竞争对企业的要求包括四个方面：时间（Time，T）、质量（Quality，Q）、成本（Cost，C）、服务（Service，S）。
生产与运营管理培训课件(PPT 75页)
• 主生产计划的需求
• 实际需求(Actual Demand)
– 顾客订单 – 批发商和经销商的订单
• 预测的需求(Item Forecast)
– 季节性库存
• 配套件需求(Option Demand)
– 公司内部各工厂之间的协作需求 – 售后服务备件库存补充 – 服务备件需求通常不进入MPS，而是直接进入MRP的相应层次
CRP： Capacity Requirement Planning
no 可行否？
yes 采购管理
委外管理
第 34页
第6章
• 主生产计划的作用
• 为什么要编制主生产计划MPS • 主生产计划的对象
– end items的定位：对最少品目数（或BOM最窄处）排产原则
• 备货生产方式：对最终产品排产 • 按订单制造：对最终产品和通用模块排产 • 按订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产
计划期（周）
说明：计划时间栏(Planning time fence)限制计算机软件系统自动地在特定期间上向MPS增加计划下达订单。
2020/7/11
第 42页
第6章
6.1.5 MPS与MRP的界面
生产与运营管理
期末
期间
余额
1
2
3
4
5
6
7
8
需求预测
10
10
10
10
10
10
10
10
MPS
配套件预测 实际需求
采购量
6 8 1 1 5
ERP中的净需求量或采购计划
2020/7/11
生产与运营管理 第 12页
第6章
鸡蛋怎么卖？
生产与运营管理
• 实际需求(Actual Demand)
– 顾客订单 – 批发商和经销商的订单
• 预测的需求(Item Forecast)
– 季节性库存
• 配套件需求(Option Demand)
– 公司内部各工厂之间的协作需求 – 售后服务备件库存补充 – 服务备件需求通常不进入MPS，而是直接进入MRP的相应层次
CRP： Capacity Requirement Planning
no 可行否？
yes 采购管理
委外管理
第 34页
第6章
• 主生产计划的作用
• 为什么要编制主生产计划MPS • 主生产计划的对象
– end items的定位：对最少品目数（或BOM最窄处）排产原则
• 备货生产方式：对最终产品排产 • 按订单制造：对最终产品和通用模块排产 • 按订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产
计划期（周）
说明：计划时间栏(Planning time fence)限制计算机软件系统自动地在特定期间上向MPS增加计划下达订单。
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第 42页
第6章
6.1.5 MPS与MRP的界面
生产与运营管理
期末
期间
余额
1
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8
需求预测
10
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MPS
配套件预测 实际需求
采购量
6 8 1 1 5
ERP中的净需求量或采购计划
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生产与运营管理 第 12页
第6章
鸡蛋怎么卖？
生产与运营管理
生产与运作管理课件(000003)
Si=∑Wj*Xj
第七章 生产与运作管理
—7.3 生产运作能力及设施选址与布置
O
（2）重心法
问题：在一个现有的设施系统中要布置一个新设施， 新设施与原设施系统有密切联系：运输量、运费、 服务人数、产品需求量等方面的联系，新设施布置 在何处为好？ 现假设已知原设施系统中各设施的坐标Pj（Xj,Yj） 和权重Wj，
竞争力、技术优势、和持久创新能力，决定采用最 新技术还是适用技术，从而做好技术地位的选择。
（2）独立技术开发 技术开发的指导思想要与企业整体战略相一致 ，首先应选择符合企业总体战略并且开发成功率较 高的技术进行开发。一般涉及到独到的生产运作技 术时，必须自己开发。
第七章 生产与运作管理 — 7.2 生产与运作战略决策与技术选择
第七章 生产与运作ห้องสมุดไป่ตู้理
生产与运作管理是对企业生产系统的管理，主 要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合 问题。
本章内容有： 生产与运作管理概述 、生产与运 作战略决策与技术选择 、生产运作能力及设施选 址与布置、综合计划与主生产计划、新型生产方式
第七章 生产与运作管理
—— 7.1生产与运作管理概述
第七章 生产与运作管理
—— 7.1生产与运作管理概述
（3）与销售管理的关系
生产运作管理对销售管理起保障作用。销售管 理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值 实现的保证。二者同处于生产性的地位，有着十分 紧密的协作关系。
2.生产运作管理决定了企业竞争优势的实现 3.生产运作过程及其管理活动的实践性与复杂性使 其成为新方法、新技术与新理论的发源地
第七章 生产与运作管理 — 7.2 生产与运作战略决策与技术选择
3．生产与运作的竞争策略 竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中
第七章 生产与运作管理
—7.3 生产运作能力及设施选址与布置
O
（2）重心法
问题：在一个现有的设施系统中要布置一个新设施， 新设施与原设施系统有密切联系：运输量、运费、 服务人数、产品需求量等方面的联系，新设施布置 在何处为好？ 现假设已知原设施系统中各设施的坐标Pj（Xj,Yj） 和权重Wj，
竞争力、技术优势、和持久创新能力，决定采用最 新技术还是适用技术，从而做好技术地位的选择。
（2）独立技术开发 技术开发的指导思想要与企业整体战略相一致 ，首先应选择符合企业总体战略并且开发成功率较 高的技术进行开发。一般涉及到独到的生产运作技 术时，必须自己开发。
第七章 生产与运作管理 — 7.2 生产与运作战略决策与技术选择
第七章 生产与运作ห้องสมุดไป่ตู้理
生产与运作管理是对企业生产系统的管理，主 要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合 问题。
本章内容有： 生产与运作管理概述 、生产与运 作战略决策与技术选择 、生产运作能力及设施选 址与布置、综合计划与主生产计划、新型生产方式
第七章 生产与运作管理
—— 7.1生产与运作管理概述
第七章 生产与运作管理
—— 7.1生产与运作管理概述
（3）与销售管理的关系
生产运作管理对销售管理起保障作用。销售管 理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值 实现的保证。二者同处于生产性的地位，有着十分 紧密的协作关系。
2.生产运作管理决定了企业竞争优势的实现 3.生产运作过程及其管理活动的实践性与复杂性使 其成为新方法、新技术与新理论的发源地
第七章 生产与运作管理 — 7.2 生产与运作战略决策与技术选择
3．生产与运作的竞争策略 竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中
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在店内透过来的灯光下，他们在用乾净的抹布擦拭客人的雨伞，小心翼翼 地擦乾净，然后整齐地收好，按上扣子摆在一边。店长模样的人边擦着边 对过往的人群点头致谢，面带笑容，嘴里说着什么。
店长说……因为这是客人的伞，雨伞要擦乾水分，这样雨伞的寿命才会长， 客人走的时候拿着整理好的伞回去，才不会把雨水滴得哪里都是，看到这 样的伞也会有个好心情。
• 米糠油
高附加值产品
• 具有很高的营养价值，在欧美韩日等发达 国家，它是一种与橄榄油齐名的健康营养 油，深受高血脂、心脑血管疾患人群喜爱， 并早已成为西方家庭的日常健康食用油。
• 我国米糠油原料资源丰富，但米糠油的生 产和消费还处在起步阶段，年产量不足12 万吨。专家建议加速米糠油发展，让这一 健康营养油早日走进百姓日常生活。
生产运作计划（一）
Chapt 7 Chapt 8 Chapt 9 Chapt 10 Chapt 11 Chapt 12
生产运作计划（二） 库存管理 供应链管理 项目管理 质量管理 先进运作方式
第二章 生产运作战略
• 生产运作战略的基本概念 • 制定生产运作战略的影响因素 • 生产运作的基本战略
第一节 生产运作战略的基本概 念
科学地预见到抗日战争必将 经过战略防御、战略相持、 战略反攻三个阶段。强调 “兵民是胜利之本”
企业战略的制定
•政治条件
•市场条件
•经济条件
•外部环境
•社会条件
•技术条件
SWOT 分析
优势 Strengths
机会 Opportunities
劣势 Weaknesses
威胁 Threats
二、什么是生产运作战略？
服务企业的成本领先战略
• （1）、寻求低成本顾客
– 服务某些顾客比服务其 他顾客花费要少。
– 如低成本零售商 – 其目标是那些愿意批量
购买，追求实惠而不需 要服务的人。
服务企业的成本领先战略 • （2）、顾客服务的标准化
• 原因：
– 服务的无形性 – 人的差异
• 解决：
– 一系列清晰、简洁、可观测和现实可行的服 务标准，减少质量信息的双方不对称
– 联邦快递公司通过“中心辐射网“降低了网络 费用。
点对点系统
中心（枢纽） 辐射系统
点对点系统
枢纽辐射系统
服务企业的成本领先战略
• （5）、非现场服务作业
– 将服务交易与服务作业分离，服务企业的运营 就与工厂类似。
– 如：修鞋，航空公司的预定系统。
2、差异化战略 （Differentiation）
• 生产运作战略与企业战略
• 企业竞争力与运作竞争力
• 三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求
• 生产运作战略制定的影响因素
一、什么是企业战略？
• 战略：泛指重大的、带有全局性的或决 定全局的谋划
•谋划=谋略+规划 •全局性、长远性、方向性
站得高， 看得远！
分析了中日两国的社会形态，双方战 争的性质、战争要素的强弱状况、国 际社会的支持与否，指出抗日战争是 持久战，最后的胜利属于中国。
• 在企业战略的总体框架下，决定如何通过 生产运作活动来达到企业的整体经营目标
管理》
——刘丽文《生产与运作
生产运作战略与企业经营 战略之间的关系是什么？
三、运作战略与企业战略的关系
第一层
企业战略
第二层
事业部战略
事业部战略
事业部战略
第三层
营销战略
R&D战略
运作战略 财务战略
人力资 源战略
• 企业战略——收益率高 • 运作战略——高附加值的产品/服务
生产与运作管理
Production and Operations
Management
zhm9090@
生产与运作管理课程目录来自Chapt 1 生产与运作管理概述
Chapt 2
生产与运作战略
Chapt 3 产品/服务设计与流程选择
Chapt 4
设施选址与布置
Chapt 5
工作系统设计
Chapt 6
– 顾客可以根据国家、行业和企业标准对服务 质量有一个合理的预期，保证服务质量的稳 定性
服务企业的成本领先战略
• （3）、减少服务传递中人的因素
– 自动柜员机带来的便利性使顾客放弃与出纳员 的交互行为，最终降低了银行的交易成本。
– 电话
服务企业的成本领先战略
• （4）、降低网络费用
– 需要通过一套网络将服务提供者与顾客连接起 来的服务企业，面临着高额 开业成本。
Lay out your way!
服务企业的差异化战略
• 降低感知风险，提供更 细致周到的服务
– 缺乏服务购买信息使得 许多顾客产生风险感。
– 由于对服务缺乏了解或 自信，顾客会寻求那些 感觉更“专业”的公司
– 愿意花时间解释其所做 工作、设施清洁有序和 提供服务担保的服务企 业
4S——6S
服务企业的差异化战略
• 实质是创造一种能被感觉到的独特的 产品或服务。其最主要的目的是培养 顾客忠诚。
服务企业的差异化战略
• （1）、使无形产品有形化
– 如：麦当劳的儿童套餐赠品
服务企业的差异化战略
• （2）、将标准产品定制化
– 汉堡王点后再做定制政策与麦当劳传统的备货 快餐服务方式区分；
“Have it your way （以您的方式）”
三种基本的市场竞争策略
战略优势
差异性
低成本
战 略
全市场 独具一格
成本领先
目
标 特定细
集中一点
分市场
1、成本领先 (Overall cost leadership)
• 要求企业具有有效规模的设备，严格 的成本和费用控制，不断技术创新。
– 福特 – 麦当劳 – 沃尔玛
• 大量生产、大量消费
生产运作方式？
四、竞争力
• 企业竞争力 • 运作竞争力
成功企业的共同特点
• 抓住一个竞争优势 • 坚持其强项
——麦肯锡公司
五、三种市场竞争战略对 生产运作战略的影
响
• 三种市场竞争战略
– 成本领先(Overall cost leadership) – 独具一格（Differentiation） – 集中一点（Market focus）
• 6S店：除了包括整车销售（Sale）、零配 件（Spare Part）、售后服务（Service）、 信息反馈（Survey）以外，还包括个性化 售车（Selfhold）、集拍（Sale by amount）。
服务企业的差异化战略
• 重视员工培训
– 由于人事开发和培训所带来的服务质量的 提高，是竞争对手难以模仿的竞争优势。