企业诊断与咨询工具大全13生产战略诊断34
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客户企业生产一种产品，已知今后1-6月 的需求预测数据和生产日数，以及其他数 据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
月份
1 2 3 4 5 6 合计
预测需 求量 900 700 800 1200 1500 1100 6200
生产日 数 22 18 21 21 22 20 124
65
4 15000 0.1 450000
50
1.3.2 生产战略诊断
1、计算各方案的收益
（1）5000*（150-80）-200000=150000 （2）8000*（150-75）-25000=350000
5000*150-（8000*75+250000）=-10000 （3） （4）
1.3.2 生产战略诊断
2成品库 6配电室
1.3.3 生产过程组织的诊断
1、材料库 3、工具车间 4、修理车间
5、主要生产车间
7、食堂 8、办公室
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
一、总量计划诊断
（1）总量计划的特点 （2）总量计划图表分析法
二、生产作业计划工作诊断
（1）生产作业计划的特点 （2）车间作业计划编制方法的分析 （4）生产作业控制的诊断
单件小批
1.3.2 生产战略诊断
存货生产战略方案 订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）
订货处理 资料储存
1993年：销售 29亿，存货2.2亿； 1997年：销售123亿，存货2.3亿； 1999年：只有7天库存； 2000年：销售300亿；每2小时进 一次料。
委托发送
配件准备
产品测试
集结待运
多
小
大
高
低
1.3.3 生产过程组织的诊断
接近程度分类
接近程度类别
代号
绝对必要
A
特别重要
E
重要
I
一般
O
不重要
U
不能接近
X
评分 6 5 4 3 2 1
1.3.3 生产过程组织的诊断
接近程度的原源自文库及代号
使用共同的记录
1
人员兼职
2
共用场地
3
人员联系密切
4
文件联系密切
5
生产过程的连续性
6
从事性质相类似的工作 7
1.3 生产管理诊断
1.3.1 生产管理诊断概述
一、生产管理的含义 二、生产管理诊断的基本含义 三、生产管理诊断的内容
（1）生产战略诊断（上层—领导层） （2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中 层—管理层） （3）生产现场管理诊断（基层）
1.3.2 生产战略诊断
一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略 方案，可以从以下方面着手：
（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分 （2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分 （3）按接受顾客购货的生产方式不同划分
二、生产战略诊断的方法
（1）趋势分析法（定性） （2）期望值法（定量）
1.3.2 生产战略诊断
成本领先 差异化或特色化 重点化
大批量
中批（批量中等、品
种较多、成批轮番生 产）
• 混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设 置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工 艺专业化设置热处理车间去完成。
1.3.3 生产过程组织的诊断
加工运输路线 返输量 运输费用 生产周期 在制品占用量 流动资金占用量 设备数量 设备投资 设备利用率
长
短
大
小
多
少
长
短
多
少
多
少
少
使用共同的设备
8
有特殊气味不宜接近
9
1.3.3 生产过程组织的诊断
方块表
1、材料库 与其他单位的接近程度 A—5 I—2，6，8 O—3，4 U—7
关系积分 6 12 6 2 26
1.3.3 生产过程组织的诊断
先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、 U、X的顺序布置其他的单位
安排后按各部分所需面积的比例和厂区地 形，绘出工厂总平面布置草图。
二、生产单位的组织形式诊断
（一）企业的生产单位 （二）企业生产单位的三种组织形式 （三）组织形式的比较分析法
三、工厂布置诊断
生产活动相关图布置法
1.3.3 生产过程组织的诊断
• 工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立 工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、 铸造、锻造等）
• 对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个 生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组 为对象的专业化生产单位。
每日需 求量 41 39 38 57 68 55 50
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
项目 正常工资 加班工资 外包 库存 录用
数据
项目
数据
5元/时
辞退
75元/人次
7元/时
正常工作时间 8小时/天
10元/单位 劳动定额 1.6小时/单位
5元/单位.月 期初人力 10人
50元/人次 期初期末库存 0
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现 有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已 适应需求变动的综合性计划。
不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体 安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产 出量，如机械厂用“工时” 表示总量。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
2、计算各方案的期望值
（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元 （2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元 （3） （4）
1.3.3 生产过程组织的诊断
一、生产过程构成及其合理性的诊断
（一）生产过程的组成 （二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干 主 体、分流辅助”原则等）
2 700
900 +200
400
3 800
1050 +250
650
4 1200 1050 -150
500
5 1500 1100 -400
整机装配
产品包装
1.3.2 生产战略诊断
例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方 案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品 报废，无残值回收。
方案 年产量 概率 年固定费用 单位产品变动费用
1 5000 0.3 200000
80
2 8000 0.4 250000
75
3 10000 0.2 320000
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
有三个可行方案：
1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平 均需求量生产。（需求低，积累库存；需 求高，动用库存） 生产量=月生产日数*日平均需求量
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
月份 预测需求量 生产量 月库存变化量 月末库存量
1 900
1100 +200
200
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
月份
1 2 3 4 5 6 合计
预测需 求量 900 700 800 1200 1500 1100 6200
生产日 数 22 18 21 21 22 20 124
65
4 15000 0.1 450000
50
1.3.2 生产战略诊断
1、计算各方案的收益
（1）5000*（150-80）-200000=150000 （2）8000*（150-75）-25000=350000
5000*150-（8000*75+250000）=-10000 （3） （4）
1.3.2 生产战略诊断
2成品库 6配电室
1.3.3 生产过程组织的诊断
1、材料库 3、工具车间 4、修理车间
5、主要生产车间
7、食堂 8、办公室
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
一、总量计划诊断
（1）总量计划的特点 （2）总量计划图表分析法
二、生产作业计划工作诊断
（1）生产作业计划的特点 （2）车间作业计划编制方法的分析 （4）生产作业控制的诊断
单件小批
1.3.2 生产战略诊断
存货生产战略方案 订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）
订货处理 资料储存
1993年：销售 29亿，存货2.2亿； 1997年：销售123亿，存货2.3亿； 1999年：只有7天库存； 2000年：销售300亿；每2小时进 一次料。
委托发送
配件准备
产品测试
集结待运
多
小
大
高
低
1.3.3 生产过程组织的诊断
接近程度分类
接近程度类别
代号
绝对必要
A
特别重要
E
重要
I
一般
O
不重要
U
不能接近
X
评分 6 5 4 3 2 1
1.3.3 生产过程组织的诊断
接近程度的原源自文库及代号
使用共同的记录
1
人员兼职
2
共用场地
3
人员联系密切
4
文件联系密切
5
生产过程的连续性
6
从事性质相类似的工作 7
1.3 生产管理诊断
1.3.1 生产管理诊断概述
一、生产管理的含义 二、生产管理诊断的基本含义 三、生产管理诊断的内容
（1）生产战略诊断（上层—领导层） （2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中 层—管理层） （3）生产现场管理诊断（基层）
1.3.2 生产战略诊断
一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略 方案，可以从以下方面着手：
（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分 （2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分 （3）按接受顾客购货的生产方式不同划分
二、生产战略诊断的方法
（1）趋势分析法（定性） （2）期望值法（定量）
1.3.2 生产战略诊断
成本领先 差异化或特色化 重点化
大批量
中批（批量中等、品
种较多、成批轮番生 产）
• 混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设 置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工 艺专业化设置热处理车间去完成。
1.3.3 生产过程组织的诊断
加工运输路线 返输量 运输费用 生产周期 在制品占用量 流动资金占用量 设备数量 设备投资 设备利用率
长
短
大
小
多
少
长
短
多
少
多
少
少
使用共同的设备
8
有特殊气味不宜接近
9
1.3.3 生产过程组织的诊断
方块表
1、材料库 与其他单位的接近程度 A—5 I—2，6，8 O—3，4 U—7
关系积分 6 12 6 2 26
1.3.3 生产过程组织的诊断
先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、 U、X的顺序布置其他的单位
安排后按各部分所需面积的比例和厂区地 形，绘出工厂总平面布置草图。
二、生产单位的组织形式诊断
（一）企业的生产单位 （二）企业生产单位的三种组织形式 （三）组织形式的比较分析法
三、工厂布置诊断
生产活动相关图布置法
1.3.3 生产过程组织的诊断
• 工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立 工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、 铸造、锻造等）
• 对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个 生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组 为对象的专业化生产单位。
每日需 求量 41 39 38 57 68 55 50
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
项目 正常工资 加班工资 外包 库存 录用
数据
项目
数据
5元/时
辞退
75元/人次
7元/时
正常工作时间 8小时/天
10元/单位 劳动定额 1.6小时/单位
5元/单位.月 期初人力 10人
50元/人次 期初期末库存 0
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现 有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已 适应需求变动的综合性计划。
不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体 安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产 出量，如机械厂用“工时” 表示总量。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
2、计算各方案的期望值
（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元 （2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元 （3） （4）
1.3.3 生产过程组织的诊断
一、生产过程构成及其合理性的诊断
（一）生产过程的组成 （二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干 主 体、分流辅助”原则等）
2 700
900 +200
400
3 800
1050 +250
650
4 1200 1050 -150
500
5 1500 1100 -400
整机装配
产品包装
1.3.2 生产战略诊断
例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方 案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品 报废，无残值回收。
方案 年产量 概率 年固定费用 单位产品变动费用
1 5000 0.3 200000
80
2 8000 0.4 250000
75
3 10000 0.2 320000
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
有三个可行方案：
1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平 均需求量生产。（需求低，积累库存；需 求高，动用库存） 生产量=月生产日数*日平均需求量
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
月份 预测需求量 生产量 月库存变化量 月末库存量
1 900
1100 +200
200